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學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇一

2012年7月17日，在海爾總部的創(chuàng)牌大樓，我們見到了海爾三門冰箱經(jīng)營體的負責(zé)人蒲顯開，蒲顯開三十五歲上下，穿著海爾統(tǒng)一的淺藍色短袖，戴著眼鏡，說話沉穩(wěn)、嚴謹。在外人看來，蒲顯開似乎更像一名普通的研發(fā)人員。可能很多人想不到，在他的帶領(lǐng)下，三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)的產(chǎn)品在2011年為海爾帶來了近百億的銷售額，而這個組織只擁有18名成員，成立時間還不到兩年。

當(dāng)然，三門冰箱經(jīng)營體的成績是很多團隊共同努力的結(jié)果。在蒲顯開的身邊，坐著李曉峰。他是企劃平臺經(jīng)營體的負責(zé)人，為三門冰箱經(jīng)營體提供資源和流程支持，被海爾企業(yè)文化中心的高崴稱為“蒲顯開背后的男人”。此外，還有多個經(jīng)營體會為三門冰箱經(jīng)營體提供支持或者進行合作。

蒲顯開說，在他和海爾集團執(zhí)行副總裁梁海山交流時，梁海山表示：“我們只做了一點點改變，就能把效能激勵起來?！绷汉Ｉ剿懈呒墵I銷人才說的“一點點改變”指的是“人單合一雙贏”模式――三門冰箱經(jīng)營體的成立，就是源于這個模式。

什么是“人單合一雙贏”模式？“人”指的是員工，“單”指的是市場目標――不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值。

從2006年開始，海爾開始推行“人單合一雙贏”模式。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業(yè)需要從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”。同時，用戶的需求又是快變的，企業(yè)必須跟上“用戶點擊鼠標的速度”。因此，企業(yè)的管理模式必須做出改變――由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。

海爾的變革能否成功？各方觀點不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

從業(yè)績上看，“人單合一雙贏”模式已初見成效。2007年至2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38％，是收入增幅的2倍多，中高級營銷人才現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（ccc）為負的10天。根據(jù)歐睿國際(euromonitor)的調(diào)查，2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場的占有率達到7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。

雖然“人單合一雙贏”模式得到了管理大師邁克爾?波特和加里?哈默的認可，但他們也認為，若要繼續(xù)推行，將面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

海爾走的路是一條新路，沒有任何先例可供參考，因此，海爾的“人單合一”實驗將始終會是“進行時”。

從“正三角”到“倒三角”再到“網(wǎng)狀組織”

2012年7月17日，我們來到了調(diào)研的首站，東城國際海爾社區(qū)店。接待我們的是趙峰――青島社區(qū)店經(jīng)營體的負責(zé)人。青島市共有76家海爾社區(qū)店（由海爾的經(jīng)銷商投資運營），青島社區(qū)店經(jīng)營體負責(zé)社區(qū)店的開拓、支持和指導(dǎo)。趙峰很熱情，說話語速很快，但在介紹產(chǎn)品時，偶爾會卡殼，在演示時，也不是太熟練。他不好意思地解釋道：“很長時間沒賣產(chǎn)品了，不太熟悉了。店員都比較忙，不好意思麻煩他們?！边@個細節(jié)，似乎可以作為海爾推行“人單合一”的一個縮影――在新的組織架構(gòu)下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好服務(wù)，而非發(fā)號施令。

美國企業(yè)史專家錢德勒（alfreddupontchandlerjr.）曾提出一個著名的觀點――結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。在推行“人單合一”的過程中，海爾集團的組織架構(gòu)從以前的n層機構(gòu)扁平化為三級架構(gòu)，即三級經(jīng)營體架構(gòu)。由傳統(tǒng)的“正三角”（即層級制），轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰保ㄒ妶D1），并開始向完全扁平的“網(wǎng)狀組織”進化。

一級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)頂端，是經(jīng)營體的主體，這些經(jīng)營體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)的中間，中高級營銷人才被稱為平臺經(jīng)營體，這些經(jīng)營體需要根據(jù)一級經(jīng)營體的需求，為其提供資源和流程支持；三級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)末端，被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體，數(shù)量最少，這些經(jīng)營體對內(nèi)負責(zé)協(xié)同，對外負責(zé)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。

從橫向上看，經(jīng)營體主要分為三類：研發(fā)類、用戶類和制造類。研發(fā)類經(jīng)營體（海爾稱之為型號經(jīng)營體）的任務(wù)主要是創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源，例如三門冰箱經(jīng)營體就是要開發(fā)出滿足某一類用戶需求的冰箱；用戶類經(jīng)營體的主要任務(wù)是創(chuàng)造用戶資源，例如縣網(wǎng)經(jīng)營體就負責(zé)一個縣的市場，企業(yè)會給縣網(wǎng)經(jīng)營體提供相關(guān)資源，但它要對創(chuàng)造用戶的需求負全責(zé)；制造類經(jīng)營體（海爾稱之為線體經(jīng)營體）的主要任務(wù)是模塊化供貨，例如生產(chǎn)符合三門冰箱經(jīng)營體要求的產(chǎn)品。

在傳統(tǒng)企業(yè)，是層層下達指令，層層上報匯總（官僚制）。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變――員工從聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工和領(lǐng)導(dǎo)一起聽命于用戶；領(lǐng)導(dǎo)從給員工下指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。

如今，海爾人單合一的組織變革正在從倒三角進一步向節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織進化。在網(wǎng)狀組織中，每個自主經(jīng)營體都是創(chuàng)造用戶價值的節(jié)點，沒有級的界限，只有同一目標下支撐目標的不同維度。在海爾網(wǎng)狀組織的探索中，原來的二級不再作為一個“級”存在，而是與一級融為一體，共同為用戶創(chuàng)造價值。

讓在前線的人做決策。

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，一線士兵不僅僅是一個端著槍往前沖的戰(zhàn)士，而是一個信息化的終端。一旦發(fā)現(xiàn)敵情，可以自行決策，并將信息傳達到信息中心，從而得到支援和響應(yīng)。海爾也希望通過組織變革實現(xiàn)這個目的――讓在前線的人做決策――從而快速對市場和用戶做出響應(yīng)。

在海爾2000多個自主經(jīng)營體中，一級經(jīng)營體數(shù)量最多，占到90%以上。這些經(jīng)營體類似于神經(jīng)末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

中國幅員遼闊，不同地區(qū)和不同層次的消費者，其需求和消費習(xí)慣差異極大?？h網(wǎng)經(jīng)營體就可以只負責(zé)一個縣的市場，把這個縣研究透，同時，它還可以把觸角進一步延伸到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)甚至村。這樣，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海爾在四川省組建了第一個經(jīng)營體――冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體。在“家電下鄉(xiāng)”中，他們發(fā)現(xiàn)，政策有限價，但農(nóng)民也同樣需要一些高端冰箱。于是，他們倒逼流程和資源，在短時間內(nèi)打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40％的高增長。

對于研發(fā)類和制造類的一級經(jīng)營體同樣如此，“開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，只要把用戶說清楚了，市場機會和目標說清楚了，就可以馬上干，不需要梁總告訴我要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。他只會提出來，在哪個市場可能有什么機會我還沒有看到。”蒲顯開說。

自主經(jīng)營體：讓企業(yè)變小。

如何讓“大象”跳舞，是每個大型企業(yè)面對的難題。如前文所述，海爾采取的是“分身術(shù)”――把八萬多名員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體。

在海爾，自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本單元，每個人（包括張瑞敏）都必須在某個經(jīng)營體找到屬于自己的位置，否則，就是“冗員”。截止2012年3月，海爾共有2233個經(jīng)營體。其中，一級經(jīng)營體2108個，二級經(jīng)營體118個，三級經(jīng)營體7個。

經(jīng)營體的“自主”不僅體現(xiàn)在“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)），還體現(xiàn)在整個組建和運行的過程。

經(jīng)營體的組建完全是從市場需求出發(fā)（外部市場或內(nèi)部市場）。如果需求消失，經(jīng)營體就會解體。不同經(jīng)營體之間，還會進行重組和兼并。

經(jīng)營體的目標也是由市場確定――通過分析客觀的用戶資源確定出在行業(yè)中具備第一競爭力的目標，而且目標還會隨市場的變化而進行動態(tài)優(yōu)化。例如，在論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查。他把社區(qū)用戶分為新婚用戶、新居用戶、保障房用戶、以舊換新用戶和企業(yè)用戶五類，并對每類用戶進行了分析。例如，以舊換新用戶（添一件換一件），按更新率算，就是近十萬戶，按青島社區(qū)店計劃實現(xiàn)的占有率，就可以就算出需要服務(wù)多少以舊換新用戶，再根據(jù)每戶的平均消費金額，就可以算出此類用戶的銷售額。最終，趙峰提出，2012年，青島社區(qū)店經(jīng)營體擬實現(xiàn)的凈銷售額可以是2011年2倍。

自主經(jīng)營體是一個開放的平臺，每個人都擁有進入的機會。為了搭建公平的機制，海爾采取的是競單和官兵互選。

首先，要確定經(jīng)營體長。每個人都可以公開競聘，能否應(yīng)聘成功，依靠的是“三預(yù)”（為實現(xiàn)目標甚至超額完成目標，而制定的方案）。其次，再確定其他成員。和經(jīng)營體長一樣，每個崗位，同樣是公開競聘，想競聘成功，靠的同樣是“三預(yù)”，崗位人選由經(jīng)營體長和評委委員會共同確定。

在運行的過程中，如果經(jīng)營體未達成預(yù)定目標，而經(jīng)營體成員認為是負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)不力，就可以啟動“罷免程序”，重新選擇經(jīng)營體長。反之，經(jīng)營體長也可以決定淘汰某位成員。

如何避免因人員變動而帶來的損失？海爾采用的是“鯰魚機制”，即經(jīng)營體長必須有備選。通常，“鯰魚”是競聘的落選者，但能力和素質(zhì)都很好，可以擔(dān)任經(jīng)營體長?！蚌T魚”也會進入經(jīng)營體，承擔(dān)某項工作。而經(jīng)營體長的責(zé)任之一，就是要培養(yǎng)好“鯰魚”，使其隨時可以接任，否則，經(jīng)營體長就是不合格的。除了經(jīng)營體長，其他關(guān)鍵崗位同樣也必須有“鯰魚”。

但是，罷免經(jīng)營體長，也并不意味著“鯰魚”就一定能夠上位。“鯰魚”還需要和其他競聘者進行pk，這些競聘者來自“人才漏斗”，即fu有機體（承擔(dān)人力資源、財務(wù)等職能的經(jīng)營體）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有來自外部的人員，也有海爾內(nèi)部的人員，這些人員經(jīng)過fu有機體的遴選，可以供經(jīng)營體選用。

雙向協(xié)同：每個人都為用戶負責(zé)。

2011年以前，中國三四級市場用戶喜歡“三天一度電”的兩門冰箱，而非三門冰箱。三門冰箱經(jīng)營體發(fā)現(xiàn)，原因主要在于耗電量的差異。

為了創(chuàng)造在三四級市場的三門冰箱用戶資源，2011年2月，三門冰箱經(jīng)營體與市場經(jīng)營體簽訂了包銷合同（相當(dāng)于市場經(jīng)營體買入產(chǎn)品）。

在用戶驅(qū)動下，以及二級平臺的支持下，三門經(jīng)營體整合專家資源，在4月底就開發(fā)出三天一度電的三門冰箱。

為了保證三天一度電的三門冰箱能夠及時交付，線體經(jīng)營體在新產(chǎn)品企劃初就將以前生產(chǎn)的一些問題和市場反饋信息整理出來，與企劃、研發(fā)團隊一起推進。為了提供足夠的產(chǎn)品資源，線體經(jīng)營體在青島、合肥、貴州規(guī)劃出三條線來承接，并鎖定4月中旬就要生產(chǎn)交付的目標。

由于引入了專家團隊以及三類經(jīng)營體的協(xié)同一致，新產(chǎn)品上市只用了3個月（通常是8個月上市一款新產(chǎn)品），大大縮短了對市場的響應(yīng)時間。三天一度電的三門冰箱上市當(dāng)月銷售5.9萬臺，7個月銷售近50萬臺，為用戶創(chuàng)造了價值，三類經(jīng)營體也分享到了自己的增值。

這是一個不同經(jīng)營體之間典型的合作過程。海爾希望能通過雙向協(xié)同（橫向協(xié)同和縱向協(xié)同），來實現(xiàn)不同部門都為用戶負責(zé)的機制（見圖2、圖3）。

在之前，為打破職能部門各自為政的弊病，海爾曾嘗試過矩陣式組織結(jié)構(gòu)（目前，很多大型企業(yè)都采取的組織結(jié)構(gòu)），但也只是適用于那個階段，隨著企業(yè)發(fā)展和市場變化，組織結(jié)構(gòu)不得不再優(yōu)化。張瑞敏認為，矩陣管理設(shè)想得很好，縱橫之間都協(xié)調(diào)起來。但是，不管是縱向還是橫向，各自的目標并不一致，還是只對自己的目標負責(zé)，因此永遠也統(tǒng)一不起來：“一定要用這共同的目標把所有人捆在里頭。否則，這個網(wǎng)根本建不起來，它一定是到處是破口?！?/p>

因此，海爾決定將企業(yè)建成網(wǎng)狀組織，每個經(jīng)營體都是一個節(jié)點，不同經(jīng)營體通過支持和合作建立聯(lián)系。更重要的是，產(chǎn)生聯(lián)系的經(jīng)營體，目標是一致的，都要為用戶負責(zé)?！胺窒韮r值的時候，大家都有份；倒霉的時候，大家一塊倒?！睆埲鹈粽f。

還要考慮企業(yè)戰(zhàn)略，假如我們是做高端，那么高端產(chǎn)品肯定是重點傾斜的方向?！绷硗猓獜娬{(diào)“事前”，每個經(jīng)營體都需要通過“三預(yù)”來爭取資源，并通過服務(wù)協(xié)議的形式，把所需資源提前溝通好?！安皇侨撕腿艘峭ㄟ^預(yù)案和預(yù)算?！逼扬@開說。

“倒三角”之難。

一個人是直立的，現(xiàn)在要讓他倒立，而且還要往前走，這是一件很難的事情。人是如此，企業(yè)同樣是如此，更何況是擁有八萬多名員工的海爾。

張瑞敏曾表示，這涉及到“面子”，還涉及到利益，但一定要改。對于海爾這個龐然大物，要想真正“倒立”，需要觀念上的革新，需要突破一個又一個“技術(shù)性”的難題，還需要進行制度創(chuàng)新。

趙峰給我們講述了他和二級平臺合作的故事。2011年，二級平臺要和青島社區(qū)經(jīng)營體簽訂服務(wù)協(xié)議，個別經(jīng)營體似乎還是走過場?！皡f(xié)議不能放在那兒睡覺吧？”趙峰專門找了個鐵柜子，把所有簽字的文件都放起來――以備出現(xiàn)問題后討個說法。2012年初，又要簽訂協(xié)議，在三級平臺負責(zé)機制設(shè)計的謝局志表示，怎么簽，簽什么內(nèi)容，由趙峰和二級平臺談，他只堅持一條：只要一天不簽合同，所有相關(guān)的員工都沒有用戶價值?！叭缓?，大家都急了，都拿著合同來找我，你想要什么就說吧。”趙峰說。

如今，為了能實現(xiàn)協(xié)同，海爾把不同經(jīng)營體和個人的利益捆綁在了一起。例如，柳亞平是冰箱fu有機體的負責(zé)人，為8個冰箱經(jīng)營體提供支持，他的收入會和8個冰箱經(jīng)營體的業(yè)績掛鉤。此外，一個人是否做好本職工作，需要和他產(chǎn)生聯(lián)系的不同維度的人去評價。

在“倒三角”中，一級經(jīng)營體需要很多二級經(jīng)營體提供支持，海爾內(nèi)部稱之為“連線”。在最初，一級經(jīng)營體需要連很多線，非常繁瑣。于是，海爾采取“打包”的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務(wù)。例如，企業(yè)原來的職能部門（fu），包括戰(zhàn)略(cs)、財務(wù)(fin)、人力(hr)、流程系統(tǒng)創(chuàng)新(psi)、法務(wù)(leg)等，被合并為fu有機體，為一級經(jīng)營體提供一站式服務(wù)。這類似于去醫(yī)院看病，不需要經(jīng)歷掛號、診斷、付款、取藥等一系列環(huán)節(jié)，而是在一個窗口就能搞定。目前，海爾希望其他提供資源的部門，也能夠“打包”，“現(xiàn)在需要連17條線，還是有一些繁瑣，希望能更簡化一些?！崩顣苑逭f（經(jīng)營體的縱橫連線見圖3）。

此前，海爾曾嘗試過內(nèi)部交易，但遇到了很大的阻力。每個經(jīng)營體都想把自己產(chǎn)品或服務(wù)的價格定得很高，導(dǎo)致矛盾重重。更重要的是，如果某個項目或產(chǎn)品沒有實現(xiàn)盈利，這種“交易”的意義何在？為解決這一問題，海爾采取的是“事前簽約”，中高級營銷人才不同經(jīng)營體在年初，根據(jù)年度目標，需要明確提供的資源、流程以及相應(yīng)的費用。另外，就是把支付的權(quán)力交給經(jīng)營體，經(jīng)營體擁有支配權(quán)，但因為采取的是“超利分成”，所以，經(jīng)營體自身會衡量一筆錢是否花得合適，而不需要“領(lǐng)導(dǎo)”去監(jiān)管?！爸辽俦容^好地解決了之前進行內(nèi)部交易時產(chǎn)生的很多矛盾?！睆埲鹈粽f。

當(dāng)然，內(nèi)部交易也不能就此止步。目前，為了發(fā)揮整體效應(yīng)，在一些事情上，海爾采取的還是“分享”的機制。例如，如果三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)出一項新技術(shù)，三門冰箱經(jīng)營體可以先使用，隨后，其他經(jīng)營體也可以無償使用。在海爾的規(guī)劃中，自主經(jīng)營體要向3.0（虛擬公司）邁進，如果按照虛擬公司的方式運轉(zhuǎn)，類似技術(shù)專利的貢獻，是否可以“買賣”？一級經(jīng)營體的業(yè)績離不開二級經(jīng)營體的支持，如果一級經(jīng)營體的業(yè)績遠超于預(yù)期，二級經(jīng)營體的價值應(yīng)該如何衡量？此外，樣板經(jīng)營體的做法，能否被其他經(jīng)營體復(fù)制并優(yōu)化？“人單合一”能否跨越文化差異，被其他國家的海爾人接受？這都是海爾準備進一步探討的課題。

戰(zhàn)略損益表：

讓理念照進現(xiàn)實。

和海爾人交流工作，他們通常會拿出一張表來說事，這張表就是戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體甚至每個員工都有一張戰(zhàn)略損益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否則就是空談。而戰(zhàn)略損益表就是讓“人單合一雙贏”模式落地的管理工具。

戰(zhàn)略損益表一共有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創(chuàng)造用戶價值？創(chuàng)造用戶價值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？（見表1）。國外學(xué)者研究戰(zhàn)略損益表的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“zeus”（宙斯），因此將其稱為宙斯模型。

第一象限代表用戶資源，它需要明確用戶是誰？價值主張是什么？能否算贏？本質(zhì)是要與用戶零距離。為了回答這三個問題，需要明確戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標、資源支持和三預(yù)保障。

第二象限代表人力資源，指的是創(chuàng)造用戶價值的自主經(jīng)營體。經(jīng)營體在成立后，需要不斷升級。通過靜態(tài)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)優(yōu)化等手段，來實現(xiàn)市場競爭力從低于行業(yè)水平到超越對手，再到第一競爭力。

第三象限代表預(yù)實零差，指的是創(chuàng)造用戶價值的流程。這個象限的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距（即“關(guān)差”），中高級營銷人才做到“日清日高”（今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高）。

第三象限代表閉環(huán)優(yōu)化，即從“人單酬”的結(jié)果來檢查和分析，前三個象限的工作是否到位。

讓理念落地。

這是一張看似普通的表，但同時又是一張神奇的表。通過戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體都可以明確為誰干、誰來干以及怎么干，最后，再通過“人單酬”來分享自身創(chuàng)造的價值。

2012年4月，fu有機體對青島社區(qū)店經(jīng)營體的“人單酬”進行了分析。他們發(fā)現(xiàn)，從“單”的角度看，工程經(jīng)理陶路的完成率只有70%（青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率已超過了100%），從“酬”的角度看，陶路只拿到了75%?？梢耘卸?，工程業(yè)務(wù)已經(jīng)成為青島社區(qū)店經(jīng)營體的短板。而陶路沒有百分之百拿到酬，既是個人的損失，也是二級平臺的損失（通過機制平臺，讓一級經(jīng)營體成員掙足酬，是二級平臺的“單”），fu有機體必須協(xié)助陶路，進行“關(guān)差”（彌補差距）。

通過分析，fu有機體發(fā)現(xiàn)，主要問題是陶路的執(zhí)行能力不足，整體的培育也存在一些問題，因此造成了其達成訂單的能力有差距。

青島社區(qū)店經(jīng)營體和fu有機體決定給陶路一個月的觀察機會，并給予相關(guān)協(xié)助，但還是效果不明顯，于是陶路被降職。針對工程經(jīng)理這一職位，又重新進入內(nèi)部“三預(yù)”的pk，最終，之前在二級平臺就職的梁書永pk成功，2012年4月，進入青島社區(qū)店經(jīng)營體擔(dān)任工程經(jīng)理一職。

通過人員的置換優(yōu)化，青島社區(qū)店經(jīng)營體又重新對工程這條線的競爭力進行了梳理，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略路徑等。目前，工程板塊業(yè)績的完成率已經(jīng)達到96%，基本趕上了青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率。

戰(zhàn)略損益表vs傳統(tǒng)損益表。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，即損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。海爾認為，兩者有本質(zhì)的不同。

其一，傳統(tǒng)損益表（主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤）以數(shù)字損益為導(dǎo)向，只有冷冰冰的數(shù)字，而戰(zhàn)略損益表則是以用戶價值為導(dǎo)向。以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。而海爾要求事先算贏，分析的是為達到目標應(yīng)做什么工作。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（ima）的關(guān)注與合作。通過研究，ima認為戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)（主要指人力資本和無形資產(chǎn)，如企業(yè)文化），中高級營銷人才是對管理會計的重大革新。

讓每個人成為自己的ceo。

走進海爾中心大樓，數(shù)條紅色條幅從頂層懸落至大廳，十分壯觀，其中一條又格外引人注目，上面的字是：每個人都是自己的ceo。

張瑞敏表示：“我們現(xiàn)在只是搭建一個平臺，搭建各種各樣的平臺。你的能力，你的作用大不大，就看搭建這個平臺能不能讓這些人充分發(fā)揮作用?！?/p>

在和《管理學(xué)家》進行交流時，他的一個比喻令人印象深刻：“員工如沙。在過去，就是要攥住他，攥的他沒有發(fā)展余地。然后，他會從你的指縫中漏出來。現(xiàn)在這個平臺，相當(dāng)于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來的時候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會有空間，自己會發(fā)展。而且，你不用擔(dān)心它會掉下去。因此，我們就是搭建這個平臺，而不是想著如何去控制他?！?/p>

張瑞敏表示，海爾的“人單合一”就是要把每個人都解放出來，包括基層的員工：“我們對這種機制的探索差不多有十年的時間，之所以鍥而不舍，就是我始終堅信它一定會行，只要能把每個人都解放出來。人性從最根本上，就是希望在物質(zhì)方面能夠多得，在精神方面，把自己的名字變成牽頭。”

張瑞敏認為，只要能把平臺搭建好，即是完成使命，面對經(jīng)營體負責(zé)人培養(yǎng)的問題，他的回答有些“殘酷”：“這個思維還是‘正三角’的思維，如果還想著怎么去管理它，還不如不要這2000多個經(jīng)營體，因為管理起來更難了。實際上，企業(yè)應(yīng)該是一個網(wǎng)，這張網(wǎng)里，每個經(jīng)營體只不過是一個節(jié)點而已。這個節(jié)點能不能生存，能不能做好，根本與我無關(guān)。不是我去任命，不是我去給你定義你好不好。既然是一個結(jié)點，如果不能在這個結(jié)點上站住，被淘汰就是必然的。我們探索了很多機制，比如競單上崗、官兵互選，你能不能到這個結(jié)點不是任命，是自己競上來的，而且是和別人爭來的，你干不好，‘兵’就可以把你選下去。它完全是一種平臺式的，而不是任命式的。所以，我根本不管這2000個人是誰，在某種意義上，它只是一個符號而已，我只是給你創(chuàng)造一個平臺。如果你有能力有意愿，可以創(chuàng)造你的價值而已?！?/p>

高崴認為，“人單合一雙贏”模式的一個核心價值點在于，它有一個前提的判斷――物質(zhì)激勵不可能永遠持續(xù)。不管多大的物質(zhì)激勵，人本身的主觀能動性總會停止。必須要抓住每個人內(nèi)心里的，愿意自我實現(xiàn)、自主管理的本能需求。

蒲顯開把“人單合一”比作交響樂：“在海爾這個大平臺下，你有機會，而且有很多平臺給你支持。就像交響樂，在指揮家的指引下，大家都在每一個點上自己合拍，在前進。上次跟日本三洋的人交流，他說物質(zhì)激勵永遠解決不了不滿意，只能解決他的抱怨，我挺認同?！?/p>

趙峰則用特別通俗的話詮釋了他對“人單合一”的理解：“‘倒三角’就是每個人愿意去干的機制。如果能讓員工激發(fā)出最大的能動性，你就是最厲害的?！?/p>

做時代的企業(yè)。

海爾宣稱，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要實施兩個轉(zhuǎn)型：一是企業(yè)轉(zhuǎn)型，要從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；二是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，要從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藛魏弦浑p贏”模式。

時代變了，企業(yè)就要變――這是張瑞敏和海爾人的邏輯。他曾表示：“被奉為百年經(jīng)典的管理模式，漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新?！?/p>

1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠起步，海爾已經(jīng)28歲了。海爾人把自身發(fā)展總結(jié)為四個階段（每7年一個階段）：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略。海爾人認為，在每個階段，和一般企業(yè)相比，海爾走的都是差異化的戰(zhàn)略，也踩對了節(jié)拍。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾走對了嗎？

張瑞敏還是保持了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的態(tài)度：“在適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式上，小企業(yè)做得比較多，但是這種幾萬人的大型企業(yè)很少。全世界沒有一個成熟的模式，只能自己來探索，挑戰(zhàn)真的是很大，并不排除可能會毀于一旦。”

但他同樣有雄心：“目前，已經(jīng)到了中國企業(yè)必須探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論、管理思想和管理工具的時候。因為此時，真正地可以說大家都在一個起跑線上，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，但是，又是一個非常大的機遇?！?/p>

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇二

當(dāng)我們有一些感想時，寫心得體會是一個不錯的選擇，這樣就可以通過不斷總結(jié)，豐富我們的思想。那么心得體會怎么寫才恰當(dāng)呢？以下是小編整理的赴海爾觀摩學(xué)習(xí)心得體會，歡迎大家分享。

赴海爾觀摩學(xué)習(xí)的三天，雖沒有立刻讓我們看到通向成功之路，但確實讓我們看到了海爾的成功之路，它的管理模式平凡中見奇跡，平淡中見成效，把每天簡單的事情做好了，把大家公認的非常容易的事情認真做好了，實現(xiàn)了張總裁所定義的“不簡單”和“不容易”，才有了今天不是傳奇勝于傳奇的海爾，海爾的市場觀、質(zhì)量觀、管理觀、生存等理念震撼著每一位參觀者。我也從中領(lǐng)會了幾點。

那么，這說明了什么呢？說明了張瑞敏在治理企業(yè)時，順應(yīng)了時代的潮流和市場的形勢。他深刻的掌握了我們老祖宗的治軍韜略。他把一切法則的基準點定位在了“人”字上。不只是盤活企業(yè)要看人，盤活市場也要看人。在企業(yè)里，關(guān)鍵的少數(shù)制約著非關(guān)鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負有80%的責(zé)任，這就是張瑞敏和他的80/20理論的關(guān)建所在。從這里面我們不難看出，企業(yè)里人人可謂人才，但是少數(shù)管理人才的立志和多數(shù)實施人才的立本比例協(xié)調(diào)性，才是這個企業(yè)在競爭如此激烈的今天有沒有存在價值的關(guān)鍵。

謝謝！

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇三

近年來，中國企業(yè)家張瑞敏先生提出的“海爾學(xué)習(xí)”理念逐漸引起了廣泛關(guān)注。作為一名海爾員工，我深有體會地體會到了海爾學(xué)習(xí)帶給我的巨大變化。在此，我將結(jié)合自身的親身經(jīng)歷和體會，分享一些關(guān)于海爾學(xué)習(xí)的心得體會。

首先，海爾學(xué)習(xí)培養(yǎng)了我們對知識的渴望。在過去，我們很多人把知識看作是一種必需品，但并不一定是一種追求。然而，隨著海爾學(xué)習(xí)的不斷推行，我們的觀念發(fā)生了改變。我們逐漸明白了知識的價值和重要性，也逐漸形成了對知識的渴望。無論是從學(xué)術(shù)研究到實踐經(jīng)驗，亦或是從管理理論到行業(yè)動向，每一個員工都將學(xué)習(xí)融入到工作和生活的方方面面中。這種對知識的渴求促使我們更加積極主動地去學(xué)習(xí)和探索，成為了不斷進步的動力。

其次，海爾學(xué)習(xí)打破了部門壁壘，促進了員工之間的交流與合作。在過去，由于部門之間的固化和壁壘，員工之間的交流往往是有限的。然而，隨著海爾學(xué)習(xí)的推行，我們越來越認識到，只有通過跨部門的交流與合作才能獲得更好的發(fā)展。海爾學(xué)習(xí)的理念鼓勵員工跨越部門壁壘，互相學(xué)習(xí)和交流，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的共享。這樣的交流與合作不僅僅增加了我們的見識和技能，也提高了我們解決問題和迎接挑戰(zhàn)的能力。

此外，海爾學(xué)習(xí)注重自我提升和實踐鍛煉。在過去，我們往往過于注重學(xué)習(xí)理論知識，而對于實踐的重要性存在一定的忽視。然而，海爾學(xué)習(xí)的理念教導(dǎo)我們，只有將學(xué)到的知識應(yīng)用到實踐中，才能真正提高自我。因此，海爾鼓勵員工通過實踐鍛煉來強化學(xué)習(xí)效果，并為員工提供各種機會，讓他們能夠在實踐中不斷成長。這種注重實踐的學(xué)習(xí)方式，不僅提高了我們的實際工作能力，也培養(yǎng)了我們的解決問題和創(chuàng)新能力。

此外，海爾學(xué)習(xí)還注重學(xué)習(xí)資源的共享和開放。在過去，我們往往以個人為中心，對知識和經(jīng)驗的保守性較強。然而，海爾學(xué)習(xí)打破了這種局限，促使我們將學(xué)習(xí)資源開放和共享。無論是內(nèi)部培訓(xùn)、外部學(xué)習(xí)還是網(wǎng)絡(luò)資源，我們都能夠盡情利用并與他人分享。這種資源的共享和開放，不僅打破了學(xué)習(xí)的隔閡，也提高了我們的學(xué)習(xí)效果和效率。

總而言之，海爾學(xué)習(xí)給予了我們巨大的啟發(fā)和影響。通過培養(yǎng)對知識的渴望，打破部門壁壘，注重實踐鍛煉，以及資源的共享和開放，我們不斷提升自身素質(zhì)和能力，為海爾的發(fā)展做出了積極的貢獻。在未來，我相信，海爾學(xué)習(xí)的理念將會繼續(xù)引領(lǐng)我們不斷進步和創(chuàng)新，實現(xiàn)更加輝煌的未來。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇四

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)是我在職場成長過程中不可或缺的一部分。在這個信息時代，持續(xù)學(xué)習(xí)和成長已經(jīng)成為每個人都應(yīng)該具備的素養(yǎng)。海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)以其獨特的方式和深入淺出的內(nèi)容，給予我了很多獨特的體驗和收獲。本文將分享我在海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)過程中獲得的心得體會。

第二段：精心設(shè)計的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計非常精心，從基礎(chǔ)知識到先進技能的培養(yǎng)，覆蓋了我們在工作中所需的各個方面。他們不僅提供了專業(yè)的教材和課程，還提供了大量的實踐機會，讓我們在實際工作中學(xué)以致用。在學(xué)習(xí)過程中，我們遇到的問題可以隨時得到解答，這使得我們能夠更好地理解和掌握所學(xué)知識。

第三段：積極互動的學(xué)習(xí)氛圍。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)注重培養(yǎng)學(xué)員之間的互動和合作精神。在培訓(xùn)班上，我們被鼓勵參與小組討論，分享自己的觀點和經(jīng)驗。通過與其他學(xué)員的交流，我不僅加深了對問題的理解，還結(jié)交了一些志同道合的伙伴。這種積極的學(xué)習(xí)氛圍讓我感受到自己在一個團隊中的重要性，同時也激勵我不斷學(xué)習(xí)和進步。

第四段：全方位的個人發(fā)展。

除了專業(yè)技能的培養(yǎng)外，海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)還關(guān)注我們個人的全方位發(fā)展。他們組織了各種身心健康相關(guān)的活動，如瑜伽課程和戶外拓展。這不僅讓我們身心愉悅，更增強了我們的團隊合作意識和執(zhí)行能力。此外，他們還鼓勵我們主動參與社交和公益活動，幫助我們拓展人際關(guān)系和增加社會責(zé)任感。這種全方位的培養(yǎng)讓我不僅成為一名優(yōu)秀的員工，還成為了一個有社會責(zé)任感的成年人。

第五段：持續(xù)學(xué)習(xí)的動力與收獲。

通過參與海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我收獲了很多寶貴的經(jīng)驗和知識。其中最重要的是，我學(xué)會了如何持續(xù)學(xué)習(xí)并不斷改進自己。每次學(xué)習(xí)都讓我不斷反思和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)自己的不足并努力彌補。這種不斷進步的心態(tài)讓我在職場中保持了競爭力，成為了同事和領(lǐng)導(dǎo)們眼中的可靠人才。此外，我還意識到持續(xù)學(xué)習(xí)和成長是一種樂趣和責(zé)任，我將繼續(xù)保持學(xué)習(xí)的動力，不斷提升自己。

總結(jié)：

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)給予我了非常寶貴的機會和資源，讓我在工作和個人發(fā)展中取得了顯著的進步。通過精心設(shè)計的學(xué)習(xí)內(nèi)容、積極互動的學(xué)習(xí)氛圍以及全方位的個人發(fā)展，我在海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)中收獲了很多成果和快樂。持續(xù)學(xué)習(xí)的動力和收獲，使我在職場中能夠不斷成長并取得更大的成功。我將把這些寶貴的經(jīng)驗運用到日常工作中，不斷努力提升自己，為海爾的發(fā)展貢獻力量。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇五

近年來，海爾集團以其獨特的管理理念和企業(yè)文化贏得了世界范圍內(nèi)的認可。作為一個學(xué)生，我也深受海爾精神的影響，并從中汲取了許多啟示和體會。在我看來，學(xué)習(xí)海爾精神不僅能幫助我在學(xué)術(shù)上取得成功，還能指引我在個人發(fā)展和生活層面上做出明智的選擇。以下是我對學(xué)習(xí)海爾精神的心得體會。

首先，學(xué)習(xí)海爾精神教會我追求卓越。海爾的核心信念是“一切以用戶為中心”，這深深地印在我的腦海中。在學(xué)習(xí)上，我始終堅持努力追求卓越的態(tài)度，不斷挑戰(zhàn)自己，超越自己的極限。我相信只有積極主動地追求卓越，才能成為一個不斷進步的人。

其次，學(xué)習(xí)海爾精神教會我建立團隊意識。在海爾，團隊合作是非常重要的。我深受這一點的啟發(fā)，在學(xué)習(xí)中，我積極與同學(xué)們交流合作，互相幫助，相信團隊的力量。我學(xué)會了傾聽他人的意見和建議，準確把握團隊的需求，努力與團隊達成共識，共同努力實現(xiàn)共同的目標。

第三，學(xué)習(xí)海爾精神教會我堅持創(chuàng)新。海爾一直以來都將創(chuàng)新視為企業(yè)發(fā)展的核心。在學(xué)習(xí)中，我始終相信創(chuàng)新是促進進步和發(fā)展的重要因素。我主動尋求新的學(xué)習(xí)方法，敢于嘗試新的學(xué)習(xí)方式，不斷尋找突破和改變的機會。我相信創(chuàng)新能讓我在學(xué)習(xí)和生活中不斷邁向更高的臺階。

第四，學(xué)習(xí)海爾精神教會我踐行社會責(zé)任。海爾一直以來都強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，積極參與公益事業(yè)。在學(xué)習(xí)中，我也希望能夠承擔(dān)起自己的社會責(zé)任。我參與志愿者活動，為社區(qū)和學(xué)校做出貢獻。我相信只有承擔(dān)起社會責(zé)任，我們才能讓這個社會變得更美好。

最后，學(xué)習(xí)海爾精神教會我積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。在海爾集團，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要面對各種挑戰(zhàn)和困難。我從中學(xué)會了勇敢面對問題和困難，尋找解決問題的方法并堅持不懈地努力。在學(xué)習(xí)中，我也遇到了各種困難和挑戰(zhàn)，但我始終堅信只要勇敢面對，努力克服，就一定能夠找到解決問題的方法。

總結(jié)起來，學(xué)習(xí)海爾精神給我?guī)砹司薮蟮挠绊懞蛦⑹?。我學(xué)會了追求卓越，建立團隊意識，堅持創(chuàng)新，踐行社會責(zé)任和積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。這些都是我在學(xué)習(xí)和生活中所需要具備的素質(zhì)。我相信只要我堅持這些原則，我就能夠在未來的學(xué)習(xí)和工作中取得更加輝煌的成就。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇六

第一段：介紹海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)的背景和重要性（150字）。

在如今競爭日益激烈的社會，不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn)已成為企業(yè)和個人實現(xiàn)長遠發(fā)展的重要途徑。海爾作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，一直致力于不斷提升員工的學(xué)習(xí)能力和素質(zhì)。海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目的開展，為員工提供了廣泛的學(xué)習(xí)機會和平臺，旨在提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展的需要。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目涵蓋了多個方面的內(nèi)容，包括管理技能、職業(yè)素養(yǎng)、產(chǎn)品知識等。首先，針對管理層，海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略思維能力，通過案例分析和團隊活動等形式，激發(fā)管理人員的創(chuàng)新思維和解決問題的能力。其次，對于銷售人員和售后服務(wù)人員，學(xué)習(xí)培訓(xùn)主要包括產(chǎn)品知識和銷售技巧的培訓(xùn)，幫助他們更好地了解產(chǎn)品特點，提升銷售能力。此外，海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)還創(chuàng)新地采用了在線學(xué)習(xí)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的方式，通過多種形式和渠道傳遞知識，提高學(xué)習(xí)效果。

參與海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目后，我獲得了很多寶貴的知識和經(jīng)驗。首先，在產(chǎn)品知識方面，我學(xué)到了很多關(guān)于家電產(chǎn)品特點和市場需求的信息，這有助于我更好地理解顧客需求，提供更優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)。其次，通過培訓(xùn)，我也提高了自己的溝通技巧和銷售技能，學(xué)會了如何與客戶進行有效的溝通和交流，提高銷售轉(zhuǎn)化率。此外，培訓(xùn)還讓我意識到持續(xù)學(xué)習(xí)的重要性，并激發(fā)了我自主學(xué)習(xí)的動力。我相信這些收獲將對我的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目不僅對個人發(fā)展有重要意義，也對團隊建設(shè)起到積極影響。在培訓(xùn)過程中，不同崗位的員工可以共同學(xué)習(xí)和交流，加深了解彼此的工作內(nèi)容和要求。通過團隊合作，我們能夠更好地解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。同時，培訓(xùn)過程也增進了個人之間的溝通與合作，培養(yǎng)了團隊精神和凝聚力。這對于實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標具有重要意義。

第五段：總結(jié)海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)的意義和價值（250字）。

總而言之，海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目對企業(yè)和個人的發(fā)展都具有重要意義。通過不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，企業(yè)能夠保持競爭力，順應(yīng)市場的變化和需求。同時，員工也可以通過學(xué)習(xí)持續(xù)提升自己的專業(yè)能力和素質(zhì)，實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展。而海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)容豐富，形式多樣，為員工提供了廣泛的學(xué)習(xí)機會和平臺。無論是對于管理人員還是銷售人員，學(xué)習(xí)培訓(xùn)都能幫助他們提高工作能力和競爭力。因此，我們應(yīng)該積極參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，持續(xù)提升自己，為實現(xiàn)個人和企業(yè)的長遠發(fā)展貢獻力量。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇七

第一段：引言（200字）。

近年來，浙江海爾集團以其卓越的管理模式和獨特的企業(yè)文化，成為中國乃至全球企業(yè)管理的典范。作為中國最大的家電制造企業(yè)之一，海爾集團不僅在產(chǎn)品開發(fā)和市場銷售方面取得了令人矚目的成績，更以其從員工到顧客的全員參與管理模式為人稱道。通過對海爾管理概況的研究和觀察，我深感海爾的管理理念對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。以下將從企業(yè)文化、員工激勵、組織結(jié)構(gòu)、客戶關(guān)系和創(chuàng)新等角度，分享我對海爾管理概況的一些心得體會。

第二段：企業(yè)文化的重要性（200字）。

海爾集團以“下沉到各個細胞，每個人都是一家人”為核心的企業(yè)文化，植根于每個員工的心中。這種激勵員工的企業(yè)文化，使得海爾員工在工作中充滿激情和責(zé)任心，愿意為企業(yè)付出更多努力。此外，海爾集團還提倡“用戶至上”的思想，以滿足顧客需求為根本目標。這樣的企業(yè)文化推動了員工在服務(wù)中的積極性和主動性，從而提升了企業(yè)的競爭力。

第三段：員工激勵與發(fā)展（200字）。

海爾集團注重培養(yǎng)員工的創(chuàng)新思維和團隊合作精神。他們建立了一套完善的績效考核和獎勵體系，通過豐富的崗位輪崗和培訓(xùn)計劃，激勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)和成長。我認為，這種以員工為中心的管理方式，不僅幫助企業(yè)保持了高效的運營，也為員工提供了持續(xù)發(fā)展的機會，增強了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

第四段：靈活的組織結(jié)構(gòu)（200字）。

海爾集團采用“連帶付費制”和“平衡計分卡”等靈活的組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供了廣闊空間。這種組織結(jié)構(gòu)不僅能夠高效運轉(zhuǎn)，還能快速適應(yīng)市場變化，更好地滿足顧客需求。在我所在的公司中，我們也借鑒了海爾的組織結(jié)構(gòu)，加強了內(nèi)部溝通和協(xié)作，提高了決策效率，推動了企業(yè)的快速發(fā)展。

第五段：創(chuàng)新推動發(fā)展（200字）。

海爾集團以創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，通過“創(chuàng)獨享”和“小家電-大家電-智能家電”轉(zhuǎn)型策略，不斷引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。他們鼓勵員工提出新的創(chuàng)意和解決方案，并提供資源和支持。這種鼓勵創(chuàng)新的文化和管理方式，使得海爾在市場上不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品，保持了持續(xù)的增長。對我而言，創(chuàng)新已經(jīng)成為我們公司的核心價值觀之一，我相信只有通過不斷創(chuàng)新，我們才能在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

結(jié)尾（200字）。

通過對海爾管理概況的研究和觀察，我深刻認識到企業(yè)文化、員工激勵、組織結(jié)構(gòu)、客戶關(guān)系和創(chuàng)新等方面對于企業(yè)管理的重要性。海爾以其優(yōu)秀的管理模式和獨特的企業(yè)文化，不斷挖掘員工的潛力和創(chuàng)新能力，取得了難以想象的成就。作為各行業(yè)企業(yè)管理者，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒海爾的管理經(jīng)驗，不斷改進和完善我們自己的管理方式，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇八

海爾精神是指海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏在公司的發(fā)展過程中提出和實踐的一種企業(yè)文化和經(jīng)營理念。這種精神強調(diào)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、自主、戰(zhàn)略的理念，旨在激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，促進企業(yè)的快速發(fā)展和成功。通過學(xué)習(xí)海爾精神，我深刻領(lǐng)悟到了它的內(nèi)涵和意義。以下是我對學(xué)習(xí)海爾精神的心得體會。

學(xué)習(xí)海爾精神使我認識到創(chuàng)新是企業(yè)永恒的命題。海爾精神強調(diào)創(chuàng)新，提出“有創(chuàng)新，才有機會”的觀念。只有通過創(chuàng)新，企業(yè)才能跟上時代的步伐、適應(yīng)市場的變化。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)上的創(chuàng)新，更是思維模式、管理方式上的創(chuàng)新。海爾精神還鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，積極主動地承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。只有具備創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)意識的企業(yè)才能保持競爭力。

學(xué)習(xí)海爾精神讓我了解到海爾強調(diào)的不僅僅是商業(yè)成功，更是企業(yè)和員工的價值觀念。海爾精神推崇自主，強調(diào)員工的主動性和自律性。海爾倡導(dǎo)員工主動思考、自我管理、持之以恒地追求目標。海爾精神追求戰(zhàn)略價值，要求企業(yè)能夠按照長遠的戰(zhàn)略進行決策和行動。海爾精神還注重團隊合作和共同奮斗的價值觀。海爾強調(diào)員工之間的互動、協(xié)作和相互學(xué)習(xí)，使企業(yè)的能力和機會不斷擴展。

學(xué)習(xí)海爾精神需要一定的方法和策略。首先，要通過學(xué)習(xí)海爾精神的理論知識來了解其內(nèi)涵和意義?？梢酝ㄟ^閱讀相關(guān)的書籍和資料，參加培訓(xùn)課程等方式來進行學(xué)習(xí)。其次，要將海爾精神與自己的實際工作相結(jié)合，找到適合自己的方法和策略?？梢酝ㄟ^參加團隊活動、主動承擔(dān)責(zé)任、提出創(chuàng)新的建議等方式來積極應(yīng)用海爾精神。最后，要與他人共享學(xué)習(xí)經(jīng)驗，通過交流和合作來不斷提高自己的理解和應(yīng)用能力。

通過學(xué)習(xí)海爾精神，我深刻體會到了創(chuàng)新的重要性。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。同時，我意識到了自主和責(zé)任的重要性。作為員工，我們不能等待別人給我們機會，需要積極主動地爭取和創(chuàng)造機會。而自發(fā)展來說，只有主動面對困難和挑戰(zhàn)，才能不斷成長。團隊合作和共同奮斗也是學(xué)習(xí)海爾精神的重要體驗，只有通過團隊的力量，才能實現(xiàn)更大的目標。

學(xué)習(xí)海爾精神對我產(chǎn)生了深遠的影響和重要的啟示。首先，它讓我意識到學(xué)習(xí)是一輩子的事情。只有不斷學(xué)習(xí)，我們才能適應(yīng)社會的變化和要求。其次，它激發(fā)了我的創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神。只有持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，我們才能有機會獲得成功。最后，學(xué)習(xí)海爾精神也提醒我要不斷提高自己的團隊合作和溝通能力。只有和他人共同協(xié)作，我們才能實現(xiàn)更大的成功。

總結(jié)起來，學(xué)習(xí)海爾精神是一項持久而充實的過程。通過學(xué)習(xí)海爾精神，我們能夠更好地理解和應(yīng)用它的價值觀念和原則。只有不斷學(xué)習(xí)和實踐，我們才能真正體會到海爾精神的深刻內(nèi)涵和積極影響。相信通過學(xué)習(xí)和實踐，我能夠在今后的工作和生活中更好地發(fā)揮自己的潛力，追求更高的目標和成功。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇九

第一段：引言（引出主題）。

海爾精神是海爾集團的核心價值觀，以“自主創(chuàng)新、以人為本、共同分享”的理念為核心，激勵著該集團的每一位員工。作為學(xué)習(xí)者，通過學(xué)習(xí)海爾精神，不僅可以汲取到成功企業(yè)的精髓，還能夠在日常學(xué)習(xí)和工作中獲得積極影響。在過去的一段時間內(nèi)，我深入學(xué)習(xí)和了解了海爾精神，在這里，我想分享一下我的心得體會。

第二段：自主創(chuàng)新的重要性。

海爾精神中最重要的一點就是自主創(chuàng)新。在我看來，自主創(chuàng)新是不斷追求進步的動力，也是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵因素。只有通過自主創(chuàng)新，企業(yè)才能始終保持競爭優(yōu)勢，才能更好地滿足消費者需求。正所謂“破壞常規(guī)是創(chuàng)新的第一步”，我們在學(xué)習(xí)海爾精神的過程中要積極思考，激發(fā)自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識，并付諸行動。只有敢于嘗試，才能發(fā)現(xiàn)新的機會和可能性。

第三段：以人為本的管理思想。

海爾精神中的“以人為本”思想一直使我深受啟發(fā)。作為一個學(xué)習(xí)者，理解和尊重他人是非常重要的。我們應(yīng)該注重與他人的交流和合作，通過分享知識和經(jīng)驗，不僅可以豐富自己的學(xué)習(xí)內(nèi)容，還能夠提高團隊的整體效能。另外，作為一個有責(zé)任心的學(xué)習(xí)者，我們也要重視他人的感受和需求，善于傾聽他人的意見和建議，并在實踐中不斷改進自己的表達和溝通能力。

第四段：共同分享的價值觀。

在學(xué)習(xí)海爾精神中，我明白了一個重要的道理：分享的快樂才是真正的快樂。在學(xué)習(xí)的過程中，我們應(yīng)該主動將自己所掌握的知識和技能與他人分享，幫助他人成長和解決問題。只有通過與他人的共同分享，我們才能更好地發(fā)現(xiàn)自己的不足，聽到他人的批評和建議，從而不斷完善自己。同時，分享也是一種回報，通過分享對他人的幫助，我們也同樣能夠得到更多人的贊賞和支持，實現(xiàn)個人和團隊的共同進步。

第五段：總結(jié)與展望。

通過學(xué)習(xí)海爾精神，我們可以看到一個成功企業(yè)的價值觀和文化背后的力量。自主創(chuàng)新、以人為本和共同分享的理念，正是我們在學(xué)習(xí)和工作中所需要的。作為學(xué)習(xí)者，我們應(yīng)該不斷積極主動地運用和踐行這些精神，將其融入到我們的思維和行為中，并努力實現(xiàn)個人和團隊的成長與進步。相信只要我們堅守海爾精神，我們一定能夠在未來的學(xué)習(xí)和工作中取得更大的成就。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇十

學(xué)校管理的好壞，教學(xué)成績的多少，得益于學(xué)校科學(xué)管理、人文管理和創(chuàng)新意識，更得益于全體教師的精誠團結(jié)，無私奉獻，扎實工作。學(xué)校工作沒有小事只有實事，學(xué)校安全工作沒有大道理只有硬道理。我校把安全工作放在突出位置，思想上高度重視，行動上未雨綢繆，做到時時處處把安全記在心中，掛在嘴上，抓在手里，堅持教育與管理、治理與建設(shè)相結(jié)合，努力營造安全、穩(wěn)定、文明、健康、和諧的育人環(huán)境。

我校的且稱之為經(jīng)驗的一些做法或許都已經(jīng)是學(xué)校管理中可以叫“通識”、“常識”的了，思之良久確實找不到什么大的特色和亮點。以下所談權(quán)當(dāng)班門弄斧一回，有不妥之處，敬請斧正。

真正理解它的還是用汗水和心血付之管理工作的人。我的體會是要做好教學(xué)常規(guī)管理就要改變那種“以管人為中心”的管理方式，代之以“以人為中心”的管理?，F(xiàn)就我在西園中學(xué)從事學(xué)校管理的做法和體會與大家共同商榷。

1.創(chuàng)新管理理念，營造敬人重事守正求新的管理氛圍是前提。老師和學(xué)生是充滿靈感、有血有肉的人，我認為應(yīng)更多地從思想上入手，加強對老師和學(xué)生的管理，創(chuàng)設(shè)寬松、和諧、團結(jié)的人際環(huán)境來促進教師更主動、積極地做好工作，促進學(xué)生更主動、自覺地去完成學(xué)習(xí)任務(wù)。而學(xué)校的內(nèi)部管理機制的優(yōu)化，關(guān)鍵在于張揚管理人性，讓教師安心、舒心、熱心、盡心的完成教育教學(xué)工作。所以我認為一個學(xué)校的管理要做優(yōu)，不在于校長的權(quán)力有多大，你的處罰有多重，關(guān)鍵還在于要以人為核心，提升學(xué)校的管理內(nèi)涵。

學(xué)校樹立“以教師為本”、“教師發(fā)展第一”的管理思想，努力營造“優(yōu)秀教師是西中寶貴財富”的輿論氛圍。踐行“尊重教育，和諧育人，為了學(xué)生的終身發(fā)展奠基”為主題的辦學(xué)理念，實行“敬人重事，方圓有度”的管理理念，對教師的人文管理充滿著濃郁的人性化、個性化色彩，讓每位教師在學(xué)校里生活好，學(xué)習(xí)、工作得更好，使其得到最大程序的發(fā)展和成功。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)真正做到人本管理，傾注溫暖的人文情懷，尊重教師、關(guān)心教師，營造民主和諧、人和政通的管理氛圍。人文管理使校長、教師和學(xué)生，形成了一個和諧、友誼、親切、融洽的教育共同體。把“讓每一個學(xué)生都揚起希望的風(fēng)帆，讓每一個教師都體驗教育的樂趣，讓每一位家長都享受成功的喜悅之上”，成了學(xué)校和諧的共視。

學(xué)校管理的核心都是人，學(xué)校管理中要正視這種特性，在注重管理的科學(xué)化、有序化的同時，樹立人本主義的現(xiàn)代教育管理理念，進行民主管理。做到人人有事做，事事有人管;人人能做事，事事能做好;人人兢兢業(yè)業(yè)做事、事事認認真真做好;人人高興愉快和諧做事，事事高質(zhì)高效低耗完成。要達到這一目標，就要靠以人為本，以人為核心的文化管理和人的極強的事業(yè)心來實現(xiàn)。要做到愛護人、關(guān)心人、尊重人、善用人、培養(yǎng)人、滿足人在精神和心理等方面的需求，培養(yǎng)集體精神和合作意識，這樣就是優(yōu)化了管理效能。

2、完善常規(guī)管理制度，用合理的制度來制約人，引導(dǎo)人，激勵人建立科學(xué)的評價制度。

首先，做好“五定”工作制。即：定崗、定員、定人、定工作量和定工作崗位職責(zé)。要進行充分的調(diào)查分析，減少管理層次、杜絕因人設(shè)崗;合理設(shè)定管理、教學(xué)、服務(wù)三大類型崗位的相對比例;根據(jù)崗位性質(zhì)和人的思想覺悟、能力高低、性格特點等擇優(yōu)上崗，工作數(shù)量達到滿負荷，工作質(zhì)量要高標準;崗位職責(zé)要具體且易操作和檢查。

其次要認真落實“五制”，即落實校長負責(zé)制、教職工聘任制、工作目標責(zé)任制、工作質(zhì)量考核制和績效工資制。另外，還要建立規(guī)范的用人管事制度。有了合理的制度還要有正確執(zhí)行制度的干部，干部要做到“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。讓全校師生心服口服，在日常工作中，反復(fù)提醒自己“公生明，廉生威”，并向全校教職工做出“承諾”，對中層干部提出“要求”。要求全體干部每周做好“一二三五十”的調(diào)研管理工作，上課或開展活動，學(xué)校只要有學(xué)生、教師，就要有中層以上校級干部。教學(xué)常規(guī)檢查過程教師、干部全部參與、全程參與，真正做到以人和事的客觀實際為依據(jù)，以公平、公正考核為準繩，事事面前人人平等，教學(xué)常規(guī)就容易落得實處。

3、制度管理與情感管理結(jié)合，用優(yōu)化的制度凝聚、約束教師學(xué)校的管理，說白了就是平衡不同層次教師的心態(tài)。必備的制度管理不可缺少，更重要的是推行人文管理。改革制度管理過于僵化、死板、苛刻，導(dǎo)致職工怨聲載道，影響教師情感，影響教學(xué)質(zhì)量的問題。把“五心三情”貫穿于日常管理工作中，即對教師要真心呵護，誠心關(guān)懷，耐心扶助，細心體察，全心依靠，做到思想工作灌注情，物質(zhì)激勵富于情，精神鼓勵含滿情。尊重教師的人格，尊重教師的工作和學(xué)習(xí)，關(guān)注每一個教師的情感，關(guān)心每一位教師的存在和價值。學(xué)校管理才能真正達到“管是為了不管”的境界，才能最大限度地調(diào)動廣大教師工作、學(xué)習(xí)的積極性、主動性和創(chuàng)新性，進而促進學(xué)校良好的教風(fēng)、學(xué)風(fēng)的形成和鞏固，達到教學(xué)常規(guī)管理的目的。

體驗農(nóng)村學(xué)校管理方方面面的苦楚，在實際工作中，著實感到有太多的困惑和無奈，校長工作的艱難，責(zé)任之重，壓力之大，所面臨的問題之多。近兩年來，無時無刻不為教育所迷，為安全所憂，為管理所困，為經(jīng)費所愁，為課改所惑。下面的話，也是管理者不得不說的情結(jié)。

1、常規(guī)管理中的問題。管理中實實在在感到老師們心里的不平衡。老教師、病教師的課改和小學(xué)教師課頭過導(dǎo)致教案備寫的問題。學(xué)校教師隊伍嚴重老齡化，這些老教師年齡老，資歷深，對教育教學(xué)缺乏興趣與動力，榮譽感不強，專業(yè)素質(zhì)不高，積極性很難調(diào)動，如何激發(fā)教師內(nèi)在動力并使他們保持良好的心態(tài)去投入工作，都是困惑。

2、校長負責(zé)制和追究校長責(zé)任制的問題。

學(xué)校教師配備和調(diào)動，變動沒有一定的規(guī)矩和規(guī)則，校長沒有發(fā)言權(quán)。只能是給你什么人你校長就用什么人，這個人表現(xiàn)不好就是校長的責(zé)任。在管理上，哪個教師出了問題，校長負全責(zé)，校長就是泥水匠，抹平就是能力，擱平就是水平。對于學(xué)校的管理，必定會觸及少數(shù)人的利益，所以必定有人上告、信訪。校長的有限權(quán)力和無限責(zé)任之間存在著難言的矛盾。

3、新課改怎么做的問題。

教學(xué)質(zhì)量的單一目標已經(jīng)成為對教師進行考核、評比、評價的一個重要指標，這就在無形中為教學(xué)涂上了一層功利的色彩。因此，實際科程設(shè)置就有了與規(guī)定不一致的方面，檢查時課表是“臨時抱佛腳”的產(chǎn)物。帶給校長的是理論與面對現(xiàn)實的無奈。

4、經(jīng)濟拮據(jù)，無力實行獎勤罰懶。

由于沒有額外資金來源，對表現(xiàn)較好的教師沒有資金去獎勵他們。這樣就不能很好的用物質(zhì)刺激的辦法去調(diào)動教師工作的積極性。獎勵性績效工資只能在大鍋里找多少，教師工資校長說了不算，干好干賴，校長只能是靠一些精神鼓勵的辦法去讓干得較好教師得到一些心理滿足。

學(xué)校管理中的措施和想法。

教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校工作的生命線，提高教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校工作的出發(fā)點和歸宿。2014年教育局確定了“127”的教育工作思路，教育質(zhì)量提升，辦好人民滿意的學(xué)校是工作重心。質(zhì)量提升，過程是抓好“教學(xué)常規(guī)”，關(guān)鍵是教師“隊伍建設(shè)”。難管理的是具有活的思想的“人”。我們的管理工作主要是各方面相對成熟的成人和落實工作的措施第一，抓領(lǐng)導(dǎo)班子作風(fēng)轉(zhuǎn)變。始終堅持以教育教學(xué)為中心，全力抓好教育質(zhì)量提高工作。修定完善《學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作和考核條例》，制定《西園中學(xué)落實中央八項規(guī)定轉(zhuǎn)變管理作風(fēng)的要求》。實行干部民主測評制度，“一二三五十”的調(diào)研制度。培養(yǎng)一支群眾信得過、處理問題能力強、奉獻敬業(yè)、作風(fēng)務(wù)實的行政工作隊伍。細化落實分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，強化職能責(zé)任意識，做到分工明確、團結(jié)協(xié)作，要深入畢業(yè)班課堂教學(xué)中，親自參與課堂教學(xué)研究，中層班子成員一學(xué)期聽課不少于30節(jié)；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教務(wù)處、教研室人員一學(xué)期聽課不少于30節(jié)。加強中途巡課，聘請家長聽課。要做好教師的思想工作，統(tǒng).一教師思想認識，多與教師交流、座談，在生活上予以關(guān)心，在工作上積極鼓勵，充分調(diào)動教師工作的積極性。同時，學(xué)校要做好后勤服務(wù)工作，搞好食堂管理，以適應(yīng)他們在緊張學(xué)習(xí)中身體發(fā)展的需要。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會篇十一

近年來，關(guān)于海爾管理概況的報道在商界引起了廣泛關(guān)注。海爾作為中國最大的家電制造企業(yè)之一，以其獨特的管理模式和創(chuàng)新理念在全球范圍內(nèi)獲得了成功。而這種成功背后的原因，值得我們深入探討和思考。在對海爾管理概況的研究中，我深刻體會到了海爾在管理層面的創(chuàng)新和積極思維。以下是我對海爾管理概況的個人心得體會。

首先，我認為海爾管理概況的核心理念是以人為本。海爾堅信，優(yōu)秀的員工是一個企業(yè)最寶貴的資源。因此，海爾大力推動員工發(fā)展，并提供了一系列的培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展機會。這種以人為本的理念，使得員工在工作中能夠感受到尊重和關(guān)懷，進而激發(fā)出更大的工作熱情和創(chuàng)造力。同時，海爾還鼓勵員工參與決策和創(chuàng)新，使每個人都成為企業(yè)管理的一部分。這種以人為本的管理方式，有效地推動了員工的個人成長和企業(yè)整體發(fā)展。

其次，海爾管理概況的一個重要特點是注重企業(yè)文化建設(shè)。海爾深知企業(yè)文化對于員工凝聚力和企業(yè)發(fā)展的重要性，因此，他們致力于打造一種積極向上、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。海爾提倡“家人文化”，將員工視為家庭成員，并且倡導(dǎo)團隊合作和共同成長的精神。這種積極向上的企業(yè)文化激勵了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，并且使得海爾與其他競爭對手相比具有更高的競爭力。

在海爾管理概況中，我還發(fā)現(xiàn)了他們非常注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品質(zhì)量。海爾意識到品牌和質(zhì)量對于企業(yè)在市場中贏得競爭和消費者的認可至關(guān)重要。因此，海爾不斷加大在品牌建設(shè)和產(chǎn)品質(zhì)量上的投入，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得消費者的信任。在管理層面，海爾建立了一套完善的質(zhì)量監(jiān)控體系和品牌推廣策略，確保產(chǎn)品在市場上的競爭力和品牌形象的良好聲譽。這種注重品牌和質(zhì)量的管理理念，使得海爾能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出。

此外，海爾管理概況中的管理創(chuàng)新也給我留下了深刻的印象。海爾通過推行全員創(chuàng)業(yè)的管理模式，激發(fā)了每個員工的創(chuàng)新潛能和自主性。海爾鼓勵員工創(chuàng)新、接受挑戰(zhàn)，并且為員工提供了自我實現(xiàn)的機會。同時，海爾也注重自身的創(chuàng)新能力，不斷開拓新市場、設(shè)計新產(chǎn)品，并且推動全球化發(fā)展戰(zhàn)略。這種管理創(chuàng)新，使得海爾能夠不斷適應(yīng)和引領(lǐng)行業(yè)的變革，保持持續(xù)增長和競爭優(yōu)勢。

綜上所述，海爾管理概況的研究給我?guī)砹撕芏鄦⑹竞退伎?。以人為本的管理理念、注重企業(yè)文化建設(shè)、注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品質(zhì)量、以及管理創(chuàng)新等方面的成功經(jīng)驗，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。海爾的管理模式與理念，為企業(yè)的發(fā)展提供了有益的借鑒和思路。作為現(xiàn)代企業(yè)管理者，我們應(yīng)該在這些成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行思考和實踐，不斷提升管理水平，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。