2023年企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文(實用10篇)

總結(jié)是一個提高效率、促進發(fā)展的重要方式。注意總結(jié)的語法和拼寫錯誤，以免影響整體的專業(yè)性和可信度?？偨Y(jié)是在一段時間內(nèi)對學(xué)習(xí)和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結(jié)了吧。寫一份完美的總結(jié)需要有詳細的記錄和準確的觀察。以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇一

摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團財務(wù)管理模式特點及其存在的問題，并結(jié)合實際提出了企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新對策。

隨著我國經(jīng)濟體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團化方向發(fā)展。我國出臺了一系列鼓勵企業(yè)集團發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團在經(jīng)濟發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團財務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對財務(wù)管理模式的理論研究，認真分析企業(yè)集團財務(wù)管理模式的特點與問題，從而找到財務(wù)管理模式的創(chuàng)新對策，促進企業(yè)集團長遠發(fā)展。

財務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對成本進行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團內(nèi)部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團成本測算與抑制、資金儲備和財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈?、財、人與產(chǎn)、銷、供進行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務(wù)實行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。

雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務(wù)人員管理及獎金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產(chǎn)運行活動，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評估、核查子公司受托職責達成情況。另外在母公司調(diào)動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進自身發(fā)展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴展市場份額數(shù)量。

在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當對子公司人員任免與財務(wù)管理決定權(quán)進行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團財務(wù)管理中的難點，企業(yè)集團要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點。

目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風(fēng)險性。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，要正確認識財務(wù)管理工作的重要性，做好財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會計和財務(wù)機構(gòu)能夠加強財務(wù)管理。

(二)管理協(xié)同問題。

在進行企業(yè)集團財務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業(yè)的利益與集團整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇二

(1)、外部環(huán)境。

建筑施工企業(yè)財務(wù)集團所面臨的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、市場環(huán)境、文化環(huán)境等綜合環(huán)境。然而建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)的流動性、產(chǎn)品形式的多樣性、施工技術(shù)的復(fù)雜性加之露天和高出作業(yè)多、機械化程度低等特點，不能有效應(yīng)對復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境。由于許多建筑施工企業(yè)集團財務(wù)管理系統(tǒng)不夠合理，財務(wù)管理人員素質(zhì)不高，使得在應(yīng)變復(fù)雜的外部環(huán)境時心有余而力不足，不能對外部環(huán)境的不利變化進行科學(xué)預(yù)見，且在因外部環(huán)境的變化而引發(fā)出財務(wù)問題時不能及時解決。如國家對農(nóng)民工工資問題的高度重視、相關(guān)法律法規(guī)的調(diào)整，這些存在于外部環(huán)境中的因素，對企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生了一定的影響，如若不能針對外部環(huán)境的變化及時采取有效的解決方法，必然給企業(yè)財務(wù)管理帶來巨大的風(fēng)險。

(2)、內(nèi)部環(huán)境。

內(nèi)部環(huán)境主要表現(xiàn)在兩方面，即企業(yè)高層對財務(wù)決策缺乏科學(xué)性、企業(yè)財務(wù)人員對財務(wù)風(fēng)險的客觀認識不足。許多建筑施工企業(yè)的高層決策人員只憑借以往決策中固有的經(jīng)驗，或是個人主觀意識，從而對集團的招標等財務(wù)投資進行盲目決策，致使建筑施工企業(yè)財務(wù)決策失誤的現(xiàn)象時有發(fā)生。盲目的墨守成規(guī)、固執(zhí)己見，不經(jīng)過科學(xué)客觀的實時分析，妄下財務(wù)決策，只會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。其次，在現(xiàn)實工作中，許多建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理人員并非受過專業(yè)培訓(xùn)的合格工作人員，財務(wù)管理人員本身的素質(zhì)差異與經(jīng)驗的欠缺導(dǎo)致其在工作實踐過程中欠缺對財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)認知。一些財務(wù)管理人員認為只要做好了建筑施工的貨幣收支、融資投資，就不必擔心財務(wù)風(fēng)險，這種想法是錯誤的。財務(wù)風(fēng)險是伴隨財務(wù)活動共同存在的，財務(wù)管理人員的風(fēng)險意識淡薄致使其缺乏對財務(wù)風(fēng)險的預(yù)見性。再者，一些企業(yè)的財務(wù)管理人員忽視建筑施工企業(yè)本身的特點與外部環(huán)境的復(fù)雜多變，一味紙上談兵，純粹利用掌握的理論知識來解決所有的財務(wù)問題，對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認識不足。財務(wù)風(fēng)險是客觀存在著的，只靠一紙理論來管理財務(wù)，使得客觀實踐流于形式，是行不通的。

(3)投資缺乏科學(xué)預(yù)見性。

在日益激烈的市場競爭中，市場價格變動等許多不確定因素，會影響投資決策的預(yù)期效果，因此很難保證施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，獲利與虧損平衡了天平兩端，使得建筑施工業(yè)的投資成了一個兩難決策。而在投資過程中，一些建筑施工企業(yè)的高層決策者未能客觀認識到投資存在的風(fēng)險，決策者在決策過程中只看眼前利益，對眾多不確定因素的完全忽視，加之其成本控制意識的欠缺，使得盲目投資的事屢見不鮮。其次，建筑施工企業(yè)的投資中，投資項目的可行性決定著資產(chǎn)購置和改造革新的決策是否可行。當前，許多施工企業(yè)在作投資決策時由于參照了不實的經(jīng)濟信息，加之對投資項目缺乏周密嚴謹?shù)难芯颗c分析，致使投資決策失誤、實際獲利與預(yù)期效果完全相悖的情況頻繁發(fā)生。盲目投資，不遵從客觀實際，沒有預(yù)見性的投資帶來的經(jīng)濟損失是建筑施工項目無法承受的，更有甚者，會給建筑企業(yè)帶來毀滅性的的打擊。

(4)財務(wù)管理機制不完善，信息不透明。

建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)的流動性特點致使企業(yè)財務(wù)管理不能進行完整的系統(tǒng)規(guī)劃，加之當前企業(yè)財務(wù)管理制度的不夠健全，財務(wù)基礎(chǔ)管理工作不能得到完善。一些企業(yè)內(nèi)部各級工作人員為謀私利，假賬真爆真賬假報，不同的場合報不同的賬目，各部門、上下級之間出現(xiàn)人為制造財務(wù)信息現(xiàn)象，使得會計出納在整理核實財務(wù)信息時核算不準，報表失真，匯總起來的信息普遍虛假。種種此類致使建筑施工企業(yè)集團無法及時掌握真實準確的財務(wù)信息，因而影響企業(yè)決策者在面臨新的商機時投資招標的客觀決策;還會導(dǎo)致企業(yè)在控制物流、資金流的過程中出現(xiàn)偏差，給企業(yè)集團造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。其次，在資金運行、收支與利益分配中，由于企業(yè)財務(wù)管理機制的不完善，使得企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及上下級之間出現(xiàn)了權(quán)責不明與管理混亂的現(xiàn)象，致使資金流失現(xiàn)象加重，資金無法得到合理有效使用，資金的安全性與完整性得不到保證。同時，建筑施工企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理制度的失衡，也不利于企業(yè)合理科學(xué)客觀地解決復(fù)雜多變的外部環(huán)境帶來的問題，加之財務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱而導(dǎo)致無法及時規(guī)避與防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

(5)合同風(fēng)險。

激烈的市場競爭下建筑施工業(yè)面臨著建筑資源相對缺乏的問題，許多工程項目的業(yè)主趁此時機與施工企業(yè)簽下不平等合同，更有甚者，一些業(yè)主還要求施工企業(yè)墊付大量資金，且向施工企業(yè)收取違法保障金。導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中財務(wù)周轉(zhuǎn)不同，舉步維艱，甚至出現(xiàn)過程結(jié)束后施工企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的現(xiàn)象，不平等合同的簽訂致使施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險系數(shù)加劇。其次，由于建筑施工項目存在周期長、時間跨度大、項目規(guī)模大、施工過程復(fù)雜等特點，這些施工過程中的不確定性因素也使得施工企業(yè)集團在簽訂合同時難以完全規(guī)避風(fēng)險。

(1)增強對財務(wù)風(fēng)險的客觀認識與防范意識，配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。

建筑施工企業(yè)的管理者應(yīng)定期或不定期組織集團內(nèi)部各級工作人員進行財務(wù)風(fēng)險知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，幫助財務(wù)管理人員從根本上樹立和強化風(fēng)險防范意識，普及財務(wù)防范知識。將財務(wù)防范工作切實落實到每一個部門每一位員工，以強化每一位員工的風(fēng)險防范能力、增強工作人員對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的客觀預(yù)見性，達到真正的責任到部責任到人的高度集中的.管理效果。通過營造一種濃厚的風(fēng)險管理氛圍，以便及時高效應(yīng)對不同形勢下復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險狀況。其次，建筑施工企業(yè)因其工作流程的復(fù)雜多樣性，在財務(wù)管理工作中更加需要高素質(zhì)的財務(wù)管理者，因此，企業(yè)在配備財務(wù)管理人員時應(yīng)進行嚴格考核，配備吃苦耐勞、對理論知識有系統(tǒng)性認識且洞察力強的高素質(zhì)財務(wù)管理人員。

(2)樹立風(fēng)險評估意識，合理決策投資項目。

承接工程任務(wù)是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的前提，在投資決策中，企業(yè)決策人員應(yīng)有一定的風(fēng)險評估意識。在決策投資項目之前，應(yīng)進行項目承接的前期調(diào)查，堅決抵制饑不擇食的做法。要合理分析即將投標的工程項目的經(jīng)濟背景、實力及信譽等方面的情況，真正做到知己知彼。其次，施工企業(yè)應(yīng)考慮到當前國民經(jīng)濟發(fā)展的潮流與市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，在投資決策中應(yīng)杜絕以固有經(jīng)驗籠統(tǒng)決策的現(xiàn)象，應(yīng)以實際現(xiàn)狀、資金資源的充沛與否及周轉(zhuǎn)能力為主，以當前社會經(jīng)濟大環(huán)境為依托，進行有目標有計劃的科學(xué)投資。在決策中對即要招標的文件進行深入研究與分析，利用企業(yè)過去的、現(xiàn)有的施工資料及數(shù)據(jù)、經(jīng)驗分析項目經(jīng)濟的可行性、技術(shù)措施的可行性，權(quán)衡成本與收益，從而達到規(guī)避投資風(fēng)險的目的。

(3)完善財務(wù)管理機制，做到信息透明化。

要想最大限度規(guī)避建筑施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，建立健全財務(wù)管理制度是關(guān)鍵。由于建筑施工企業(yè)具有流動性與分散性的特點，因而企業(yè)管理者在將管理規(guī)章制度貫徹落實到各部各職員的同時，還應(yīng)確保該制度的嚴格執(zhí)行。只有將風(fēng)險防范意識貫穿于財務(wù)管理工作的全過程，才能降低任何一個環(huán)節(jié)的失誤造成的損失。其次，施工企業(yè)集團須設(shè)立資金結(jié)算中心，作為企業(yè)的一個獨立運行的職能，集中辦理企業(yè)內(nèi)部資金收支、運轉(zhuǎn)、投資、分配，并定期向各部門管理者進行核實。這樣可以避免假賬目及虛假財務(wù)信息而引發(fā)的一系列財務(wù)風(fēng)險，因而做到真正的信息透明化，制度化，規(guī)范化，以解決資金的分散、監(jiān)控、籌劃三大難題。

(4)仔細分析合同條款，認真履約。

施工企業(yè)在簽訂施工合同之前應(yīng)仔細分析合同條款，密切關(guān)注合同中的補充協(xié)議，合同中應(yīng)對“稅金繳納、工程變更、違約、保險、大型材料的支付”等有明確規(guī)定。其次，施工企業(yè)的項目負責人在施工中應(yīng)熟悉圖紙，按圖施工，如發(fā)生設(shè)計變更等問題應(yīng)及時辦理工程堅定，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。合同的簽訂是整個施工工程的基石，全面考慮如何合同中的每一個細節(jié)，可以有效規(guī)避施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，也是施工企業(yè)能夠從中獲利的前提與保障。

三.結(jié)語。

隨著我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的趨勢，建筑施工企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有著愈加舉足輕重的地位，然而伴隨著企業(yè)競爭的日益激烈，建筑施工業(yè)僧多粥少，建筑資源相對缺乏的局面也相伴而來。施工企業(yè)的饑不擇食現(xiàn)象的加劇，加之本身流動性、產(chǎn)品形式的多樣性、施工技術(shù)的復(fù)雜性加之露天和高出作業(yè)多、機械化程度低等特點，而造成的資金風(fēng)險、合同風(fēng)險、成本風(fēng)險等不利因素，又因為決策者在投資招標過程中存在的決策失誤問題，從而使得建筑施工企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險加劇。要想規(guī)避施工業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，內(nèi)要建立嚴格的財務(wù)管理機制，且要有足夠的能力應(yīng)對一切可能發(fā)生的外部環(huán)境問題。在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的條件下，建筑施工企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險不可避免，因而必須從施工企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定出符合企業(yè)的管理決策方案，做到真正的內(nèi)無憂外無患，才能起到真正的防范風(fēng)險的成效，建筑施工業(yè)也才能永葆青春。

參考文獻：

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企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇三

企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。下面小編為大家分享企業(yè)集團財務(wù)管理模式方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團總部指導(dǎo)下的分散管理三種。

(一)、集權(quán)式財務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。

母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：

(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;

(2)、有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標;

(3)、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;

(4)、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷：

(2)、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

(二)、分權(quán)式財務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：

(2)、減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。

分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷：

(3)、難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司內(nèi)部控制人問題，挫傷廣大職工積極性。

(三)、集團總部指導(dǎo)下的分散管理

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的.積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

(四)、選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

針對一個具體的企業(yè)集團不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。

(一)、強有力的集權(quán)

1、現(xiàn)金管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：

(1)、銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。

(2)、現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

(3)、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

2、預(yù)算管理

母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

(二)、集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合

1、投資管理

集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤分配

母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

(三)、廣泛徹底的分權(quán)

母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇四

摘要：在世界經(jīng)濟一體化進程中，我國緊跟世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在市場經(jīng)濟逐步發(fā)展的趨勢中許多新興企業(yè)嶄露頭角，建筑施工企業(yè)的競爭力也日益激烈，加之發(fā)展規(guī)模不斷擴大，在國民經(jīng)濟中占有越來越重要的作用。然而，由于各企業(yè)之間的競爭力日益加劇，在企業(yè)發(fā)展的進程中存在著越來越多的問題，加之企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性，企業(yè)集團面臨的財務(wù)風(fēng)險也愈來愈大。財務(wù)風(fēng)險是將企業(yè)風(fēng)險貨幣化的表現(xiàn)形式，在建筑業(yè)競爭日益激烈的當下，建筑資源的相對缺乏，建筑業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的種種沖突，加之財務(wù)行為活動中的不確定因素，致使財務(wù)風(fēng)險貫穿于建筑施工企業(yè)集團各項工作運行的全過程。本文就建筑施工企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險成因及其防范措施作了簡要分析。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇五

在信息時代我國的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，跨行業(yè)、跨區(qū)域多種經(jīng)濟聯(lián)合體的企業(yè)集團化趨勢日漸明晰，而集團企業(yè)發(fā)展面臨新機遇和挑戰(zhàn)。在全球化的競爭市場下勢必要求企業(yè)進一步完善財務(wù)管理方面的體制，以增強企業(yè)的自身競爭力與風(fēng)險抵御能力。目前企業(yè)集團財務(wù)管理模式的建設(shè)直接關(guān)乎企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效果。

如今，企業(yè)的發(fā)展面臨的已經(jīng)不再是狹小的國內(nèi)市場，隨著改革開放的不斷加快，企業(yè)的市場環(huán)境已經(jīng)由原來的國內(nèi)擴大到國外。在全球化的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展必須要采用現(xiàn)代化的管理機制，例如：建立健全企業(yè)人事管理機制，完善財務(wù)管理體制等等，所有的這一切都將會更好地提高企業(yè)的競爭實力，幫助企業(yè)在激烈的競爭中存活下來。在全球化的環(huán)境中，我們面對的是一家家實力雄厚的大企業(yè)財團，例如：美國的快餐巨頭肯德基、麥當勞等等，我們?nèi)绾闻c他們進行競爭是每家企業(yè)必須要思考的問題。在過去的發(fā)展過程中，因為企業(yè)的競爭壓力相對較小，對于產(chǎn)品質(zhì)量的要求不高，也正是因為這樣，企業(yè)對于財務(wù)管理是缺失的，沒有建立相對完善的管理機制?？墒侨缃?，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，全球化的競爭環(huán)境要求我們進一步加強企業(yè)集團的財務(wù)管理，只有這樣才會更好地幫助企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的環(huán)境，增強自身的競爭實力，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。

財務(wù)管理模式即企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合，主要涉及母、子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)型財務(wù)管理模式”和“混合型財務(wù)管理模式”。不可否認的是，集權(quán)型財務(wù)管理模式大有“獨步天下”之勢。據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團(全球500強中的80%以上)在進行業(yè)務(wù)流程重組的同時，幾乎都建立了集權(quán)型財務(wù)管理模式。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，從內(nèi)容上看，是資金(融、投資)管理、成本費用管理、利潤分析管理。財務(wù)活動的目的是提高經(jīng)濟效益，在決策過程中能通過財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算、財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督等提供平衡性要素，從資金、經(jīng)營思路上實現(xiàn)平衡經(jīng)營風(fēng)險和收益，實現(xiàn)收益和流動性的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。

是指將各項財務(wù)經(jīng)濟決策都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理進行集中管理，降低資金投資成本和管理成本，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

集團企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財務(wù)管理的職能，母公司只間接監(jiān)督和管理子公司的財務(wù)運作。

即適應(yīng)集中與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財務(wù)管理體制。

全球化的市場環(huán)境給了企業(yè)發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境中盡可能地增多企業(yè)發(fā)展的機遇，減少企業(yè)發(fā)展的阻力是我們首先應(yīng)該做的?？墒侨绾胃玫胤治龊闷髽I(yè)的發(fā)展環(huán)境就需要財務(wù)管理的作用。財務(wù)管理會涉及到非常繁瑣的數(shù)字，通過這些數(shù)據(jù)我們可以及時地了解企業(yè)生產(chǎn)面臨的環(huán)境，例如：消費者的需求是什么，消費者對哪些產(chǎn)品感興趣等等，只有及時地掌握了企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，才能更好地幫助我們做好生產(chǎn)方面的決策。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的物質(zhì)需求不斷得到滿足，市場環(huán)境也已經(jīng)由原來的賣方市場進入到買方市場。正是因為這樣，我們在進行產(chǎn)品生產(chǎn)之前，先要做好生產(chǎn)決策。生產(chǎn)決策將會影響企業(yè)的發(fā)展及生存。做好決策的手段有很多，其中一個重要的方面便是做好財務(wù)的管理。在新的時代背景下，我們需要通過財務(wù)管理做好這方面的努力，進而保證銷售目的的最終實現(xiàn)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，如何保證資產(chǎn)使用的有效經(jīng)營是企業(yè)要著重考慮的。資產(chǎn)的有效運營會幫助企業(yè)在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)利益的最大化，如何進行資金的有效運營，需要借助財務(wù)管理的作用。通過財務(wù)管理，我們會更好地了解企業(yè)的資產(chǎn)情況，然后制定明確的財產(chǎn)管理措施，把資產(chǎn)運用到企業(yè)最重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，這樣一來，便會更好地增強企業(yè)的競爭實力，提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

為了更好地促進企業(yè)快速發(fā)展，為了針對問題找出切實可行的應(yīng)對措施，我們首先要對如今財務(wù)管理中存在的問題進行細致的分析，只有這樣才會讓我們的管理行動變得更加有效。

在企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)展中存有很多的問題，這些問題在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，其中管理意識的淡薄是最重要的。財務(wù)管理意識淡薄表現(xiàn)在多個方面，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)中的每一位員工都沒有意識到財務(wù)管理的重要性。正是因為管理意識的缺失，才導(dǎo)致了企業(yè)集團在管理行動中沒有做好財務(wù)管理方面的相關(guān)舉措。如今，企業(yè)發(fā)展的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)要想做大做強在每一個環(huán)節(jié)上都要不斷地增強，不斷地提高現(xiàn)代化的管理水平，例如在財務(wù)管理方面就要建立健全現(xiàn)代化的管理機制。

正是因為企業(yè)對財務(wù)管理的不重視，因此在財務(wù)管理方面通常會隨意的選擇一些自身素質(zhì)不過關(guān)的人員進行管理。財務(wù)管理人員自身素質(zhì)低表現(xiàn)在多個方面，例如：自身的專業(yè)知識落后，沒有及時地為自己充電;質(zhì)量管理意識淡薄沒有良好的職業(yè)道德素質(zhì)等等，所有這些都給企業(yè)集團實際的財務(wù)管理工作帶來了巨大的影響。為了應(yīng)對這樣的尷尬局面，我們所要做的便是不斷地提高員工的自身素質(zhì)，這包括及時的專業(yè)培訓(xùn)等等，只有這樣才會不斷地實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的管理水平。

傳統(tǒng)的企業(yè)集團對于財務(wù)管理是忽視的，所以管理工作中沒有實行良好的財務(wù)管理機制。正是因為財務(wù)管理機制的缺失，在財務(wù)管理的實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)混亂的狀況，例如：管理人員職責不明確，管理中錯誤百出，監(jiān)督管理流于形式，財務(wù)賬戶眾多、財務(wù)資源條塊分割，分散沉淀資金成本虛增，看不到資金規(guī)模效益等等，這些問題的存在在一定程度上深深地影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。

在全球化的時代環(huán)境中，為了促進企業(yè)的長遠發(fā)展，我們需要進一步做好企業(yè)在財務(wù)管理方面的工作，只有這樣才會為企業(yè)的發(fā)展營造良好的環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

為了扭轉(zhuǎn)財務(wù)管理方面存在的眾多問題，我們首先應(yīng)該做的便是不斷地強化財務(wù)管理的重要性。只有從意識上認識到了它的重要性，才會讓我們在管理工作中具體落實每一項措施，進而保障企業(yè)的快速發(fā)展。

為了增強企業(yè)的競爭實力，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，我們在企業(yè)財務(wù)管理中采取了許多的措施，并且取得了一定的成效?？墒且驗橛^念認識的不足，在當前的管理行動中依然是問題百出，面對這樣的情況，我們需要制定相對的措施，把職責落實到每一個人，建立明確的獎懲措施，嚴格落實每一項行動，這樣一來，便會盡可能地促進企業(yè)的健康發(fā)展。

為了能夠讓具體的管理措施落實到具體的行動中來，我們需要借助管理機制的作用把相關(guān)的管理細節(jié)用規(guī)章制定的形式固化下來，這樣會更好地促進企業(yè)在財務(wù)管理方面做出成績。建立健全企業(yè)財務(wù)管理機制方式有很多，例如：進一步明確管理目標;建立完善的獎懲措施;完善財務(wù)管理評價機制等等。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)集團更科學(xué)、快捷、有效的合理分配、調(diào)度財務(wù)資源提供了一個良好平臺，企業(yè)應(yīng)加強信息管理制度、資產(chǎn)流的管控流程。相信隨著措施的實施，企業(yè)集團的財務(wù)管理會更好地保證企業(yè)長遠發(fā)展。加強自身財務(wù)管理職能建設(shè)，強化財務(wù)風(fēng)險意識，集團母公司應(yīng)及時構(gòu)建集團財務(wù)管理組織機構(gòu)，提高集團財務(wù)管理效益。

對于現(xiàn)代化的企業(yè)來說，財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中有著至關(guān)重要的作用。正是因為這樣，我們便可以借助財務(wù)管理做好企業(yè)發(fā)展中的環(huán)境分析、市場監(jiān)控、決策預(yù)算等方面的工作?？墒窃诋斍暗陌l(fā)展過程中，企業(yè)財務(wù)管理方面還存在著很多的問題和困難，這些問題的存在嚴重制約了企業(yè)集團的發(fā)展壯大。為了扭轉(zhuǎn)當前企業(yè)財務(wù)管理方面存在的問題，我們需要從各個環(huán)節(jié)上做出努力，只有這樣才會更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇六

1.缺乏足夠的會計管理知識。

目前，我國許多的企業(yè)其管理理念比較落后，缺乏及時更新的發(fā)展思維，難以適應(yīng)現(xiàn)今多變的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，由此導(dǎo)致企業(yè)的會計管理工作的開展遭遇種種困境，企業(yè)的會計管理工作沒有融合到企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃中，造成了目前我國企業(yè)會計管理工作的主要問題，導(dǎo)致企業(yè)高層管理所作出的決策缺乏科學(xué)性。

2.缺乏完善的會計管理體系。

目前在我國大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，其會計管理工作的管理體系存在著方方面面的問題，嚴重影響了會計決策的實施。在會計管理的工作中，科學(xué)合理的管理體系與制度能夠帶給管理工作在制度上的保障，同時有利于及時解決臨時出現(xiàn)的難題，促進會計工作的順利開展。另一方面，會計工作人員由于相關(guān)會計管理制度的缺失而不得不面臨具體會計業(yè)務(wù)的難題，造成了會計工作的效率低下，也導(dǎo)致了會計工作缺乏有效的監(jiān)管。

3.缺乏會計管理的法律意識。

我國現(xiàn)今為了保障社會主義市場經(jīng)濟的順利發(fā)展，以及建設(shè)法制化國家，對于企業(yè)的會計管理方面的工作進行嚴格的規(guī)定與統(tǒng)一。然而，事實上我國很多企業(yè)都忽視國家法律的要求與規(guī)定，沒有嚴格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，忽視了會計管理工作的合法性，甚至于有的會計工作人員由于個人利益忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，缺少在會計工作中遵法守法的意識。由此給企業(yè)管理的整體利益造成極大的'損害。

4.會計工作人員素質(zhì)與能力的不足。

目前在我國的企業(yè)管理方面，對于會計工作人員的人才聘用沒有給予足夠的重視，造成了其會計管理工作質(zhì)量的低下。某些會計工作人員的素質(zhì)與能力不夠?qū)I(yè)化，很少主動參與自我學(xué)習(xí)、自我深造，他們大多缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與目標的認識，導(dǎo)致會計管理工作的實際開展中存在目標不清晰、實施難度大的問題，造成企業(yè)高層管理決策困難。

5.缺乏高水平的信息管理技術(shù)。

隨著新世紀高新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息科技成為了國民生活與工作中必不可少的部分，對于企業(yè)的會計管理工作而言，更是如此。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，必須加強信息技術(shù)的應(yīng)用，才可以讓企業(yè)的管理水平適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。但是在我國很多的企業(yè)中，對于信息技術(shù)的應(yīng)用水平相對較低，導(dǎo)致企業(yè)的會計信息暴露在更多的風(fēng)險當中，得不到有效的保護。

1.加強對會計信息化系統(tǒng)下的內(nèi)部控制制度的認識。

面臨我國新時期市場經(jīng)濟的新要求，企業(yè)必須加強自身對會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的認識，促使自身在認識觀念上進行改革，從而帶動企業(yè)的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制進入新的發(fā)展階段。企業(yè)應(yīng)當充分認識到其會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度的重要性，對于社會競爭愈加強烈的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須樹立正確的管理理念，創(chuàng)新會計管理工作的模式，促進企業(yè)會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制質(zhì)量與水平的提高。

2.建立健全的會計信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度。

目前，我國大多企業(yè)內(nèi)部的控制制度存在許多方面的缺陷，忽略了完善的內(nèi)部控制環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制制度實行具有重要的意義。只有建立了嚴密的內(nèi)部控制制度，才可以改善企業(yè)的內(nèi)部控制。隨著現(xiàn)代信息化的發(fā)展，會計與科學(xué)信息技術(shù)進行了緊密的結(jié)合，同時在會計信息化的系統(tǒng)下，傳統(tǒng)的會計模式越來越不能符合會計信息化系統(tǒng)的需求，企業(yè)應(yīng)當對其自身就有的會計模式進行改革與創(chuàng)新，及時調(diào)整內(nèi)部控制體系，重新合理地調(diào)整工作的流程，加強內(nèi)部控制制度的嚴密性，同時對于考核必須嚴格規(guī)范化。

3.加強會計管理的法律意識。

為了保障企業(yè)會計管理工作的合力實施，企業(yè)應(yīng)當注重強化會計工作人員的法律意識，嚴格要求會計工作人員在工作中必須遵法守法，對于在會計管理工作中的腐化的行為，必須嚴懲。只有改變并強化了會計工作人員的法律觀念與意識，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的企業(yè)管理質(zhì)量與水平的全面提高。

4.提高會計管理工作人員的素質(zhì)與能力。

企業(yè)應(yīng)當重視對工作人員的選擇與培養(yǎng)。首先從企業(yè)工作人員的思想道德素質(zhì)上進行改善，要求其具備良好的專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，同時注重提高其實際的企業(yè)管理技能，通過構(gòu)建高素質(zhì)的企業(yè)管理團隊來實現(xiàn)管理工作的高效率與專業(yè)性。其次，通過建立完善的招聘流程與制度來選拔新員工；同時，建立有效的激勵制度，獎懲分明；另外，更為重要的是要加強企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，在企業(yè)內(nèi)部強化和完善自我監(jiān)督，增強企業(yè)管理的風(fēng)險意識。

5.提高企業(yè)的信息技術(shù)水平。

通過對會計管理工作人員進行定期的信息技術(shù)相關(guān)培訓(xùn)，增強會計工作人員的信息應(yīng)用能力，加強企業(yè)機密的保護措施，促進企業(yè)管理發(fā)展。面對會計信息化系統(tǒng)的普及，企業(yè)管理人員應(yīng)當建立并且加強其自身信息能力的培養(yǎng)，以全新的管理理念來對企業(yè)進行管理，實行科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度,促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

6.加強信息系統(tǒng)下企業(yè)內(nèi)部控制的外部監(jiān)管。

在我國社會主市場經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，法制經(jīng)濟是我國市場經(jīng)濟的主要方向，只有實行有效的監(jiān)督，方可規(guī)范企業(yè)會計工作中不合法的行為，通過健全會計法律法規(guī)，來保證中小企業(yè)會計管理工作的質(zhì)量，從根本上解決我國中小企業(yè)會計管理工作中所存在的種種問題。綜上所述，企業(yè)會計財務(wù)管理是在經(jīng)濟管理的需求下誕生并不斷發(fā)展，是企業(yè)中所進行的管理活動，要加大力度針對中小私營企業(yè)的會計財務(wù)管理，充分重視和強化會計財務(wù)制度管理，制定規(guī)劃出更切實可行的財經(jīng)制度管理模式。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇七

企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。那么，下面是小編為大家分享企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

采用本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標;(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷：(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

針對一個具體的企業(yè)集團不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。

1、現(xiàn)金管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：

(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的`控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。

(2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

2、預(yù)算管理

母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

1、投資管理

集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤分配

母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇八

企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。下面由小編為大家整理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。

企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。

(1)發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，集團通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制;對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。

(2)股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理;相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

(3) 企業(yè)文化。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中 還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

(4) 競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做 出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的財務(wù)管理決策權(quán)。。

1、集權(quán)型財務(wù)管理模式

司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重 大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬 分廠或公司，投資功能完全集中于母公司，其主要管理內(nèi)容：(1)投資和融資決策權(quán)。(2)資金管理權(quán)。(3)成本費用管理權(quán)。(4)收益分配權(quán)。(5)資產(chǎn)處置權(quán)。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政 管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標;能發(fā)揮母 公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資 金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容 易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的.靈活性和創(chuàng)造性;高度集權(quán)使決策 壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子 公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收 支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根 據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策。分權(quán)管理的基本特征是將決策權(quán)在不同層次和不同地策權(quán)適當?shù)叵路诺奖容^接近信息源 的各個管理層次、層區(qū)的管理人員之間進行適當?shù)膭澐?并通過適當?shù)氖跈?quán)避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng) 利機會;減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷 表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益 而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子 公司的風(fēng)險和重大問題。

3、 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務(wù),取得最佳經(jīng)營效益為準則。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面,集團各成員單位主要針對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題從事財務(wù)管理。各成員各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。

對集團來說,以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來: 1)投資決策權(quán);2)成員單位接受外部投、融資的決策權(quán);3)成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán); 4)重要財務(wù)政策的制定權(quán);5)主營業(yè)務(wù)的定價、主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制訂權(quán);6)各成員單位主要財務(wù)負責人的任免權(quán)。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇九

摘要：企業(yè)集團一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團化財務(wù)構(gòu)建管理模式進行分析研究。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團化；財務(wù)構(gòu)建；管理模式財務(wù)管理效率、質(zhì)量會直接影響集團企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內(nèi)外大型企業(yè)在財務(wù)管理方面大多采取集團化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進了企業(yè)發(fā)展。一、目前企業(yè)集團化財務(wù)管理的特征（1）財務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團中，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)。（2）財務(wù)管理實施信息化管理，且由分散向集中邁進。由于企業(yè)集團具有財務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補，成員企業(yè)能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財務(wù)管理空間的擴張，遠程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進。（3）實施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國大部分集團公司采用的財務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。二、企業(yè)集團化財務(wù)控制的幾種模式（1）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，旗下母公司的財務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對子的統(tǒng)一管理。該財務(wù)管理模式具有比較突出的特點，主要體現(xiàn)在：母公司具有財務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對金額較少、涉及范圍狹窄的財務(wù)管理擁有一定的決策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個集團所需的人力、物理和財力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費用開支、利潤分配以及工資及獎金分配這些方面。子公司經(jīng)營方向、任務(wù)目標等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。（2）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，也有部分對財務(wù)管理實施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進行間接管理，也能及時對子公司的錯誤決定進行糾正和引導(dǎo)。（3）集團總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對集團旗下公司情況進行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個多層決策的過程，能吸收更多對公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團公司穩(wěn)步發(fā)展。三、集團化財務(wù)管理存在的問題（1）集團內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動，導(dǎo)致集團規(guī)模偏向原本經(jīng)營范圍，呈多元化擴展和經(jīng)營。二是，集團多元化擴展、經(jīng)營的同時，加之無健全的財務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。（2）集團內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團資源；二是，重復(fù)購置、支出，浪費集團資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團內(nèi)部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團的經(jīng)濟效益。（3）集團內(nèi)部信息及時共享、反饋難，影響了集團化財務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團規(guī)模越大，相對的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營范圍也會隨之擴展。若企業(yè)財務(wù)信息無法及時反饋、共享，則會導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。四、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想（1）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對較為獨立，是根據(jù)集團公司實際來設(shè)定的。集團財務(wù)組織機構(gòu)有兩種：一是集團總公司設(shè)定財務(wù)部，旗下各個公司均由該財務(wù)部進行統(tǒng)一管理。二是由集團公司根據(jù)具體情況來設(shè)定財務(wù)部，旗下各公司財務(wù)相對較為獨立，其管理方式各有異同，更適合子公司實際情況。（2）建立健全集團財務(wù)管理體系。集團公司與其他公司的`在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財務(wù)管理模式差異也很大。就其財務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團公司直接管理旗下母、全資子公司的財務(wù)情況。另一方面，間接管理集團公司旗下的控股、參股子公司。另外對與集團公司存在合同或者經(jīng)濟協(xié)議的合作對象公司不進行直接或間接財務(wù)管理。（3）構(gòu)建切實的財務(wù)人員管理體系。財務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強集團企業(yè)財務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財務(wù)管理的源頭即財務(wù)人員的管理。對此，應(yīng)建立健全符合本集團企業(yè)實際的財務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責劃分，是降低集團企業(yè)財務(wù)工作風(fēng)險的關(guān)鍵。（4）完善企業(yè)集團財務(wù)制度。財務(wù)管理制度是用于規(guī)范財務(wù)管理上下人員行為的一個體系，其根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國家統(tǒng)一財務(wù)規(guī)范下最終拍定并實施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財務(wù)負責人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。五、結(jié)論目前，就我國而言約80%的大型企業(yè)對財務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國外大型企業(yè)的財務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說明，集中式財務(wù)管理對企業(yè)擴展、壯大是行之有效的，同時也是其發(fā)展的必要條件。與此同時，我國集團企業(yè)在財務(wù)集中式管理的同時，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團化財務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時也要加強力度、優(yōu)化管理才能達到預(yù)期的效果。參考文獻：[1]丁林芳，袁英.淺議民營企業(yè)集團化財務(wù)管理的幾點思考[j].財經(jīng)界，（14）：134135.[2]董長青.淺析企業(yè)集團化財務(wù)管理模式[j].現(xiàn)代商業(yè)，（29）：110111.[3]索宗文.企業(yè)集團化財務(wù)風(fēng)險的控制[j].天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報，2010（3）：144147.

企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究論文篇十

企業(yè)集團的財務(wù)管理體制包括：財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度與財務(wù)控制制度三個方面。作為財務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)；第二是定位各階層財務(wù)組織的職責；第三是設(shè)定財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員。財務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，財務(wù)決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財務(wù)控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財務(wù)控制體系。

作為集團公司的財務(wù)體制主要是為了財務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務(wù)體制方式，是為了明確集團內(nèi)部的各個財務(wù)階層的財務(wù)權(quán)限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務(wù)的管理權(quán)限，作為集團公司的財務(wù)體制大致分為如下三種模式：

在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務(wù)總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。

第二種：分權(quán)型的財務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財務(wù)事項決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務(wù)決策控制。

第三種：混合型的財務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財務(wù)體制模式與分權(quán)型的財務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風(fēng)險，能逐步的適應(yīng)擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務(wù)管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。

3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。

集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務(wù)體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經(jīng)費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務(wù)的處理。

3.2財務(wù)控制型(h型)模式。

財務(wù)控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。

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