讀后感是一個人內(nèi)心深處的回響，是對作品和自己思考的一種交流。寫讀后感時，可以結(jié)合自己的實際經(jīng)歷和觀察，從而與書中的內(nèi)容產(chǎn)生共鳴。小編為大家找到了一些精品讀后感，希望能夠給大家的閱讀和寫作帶來一些啟示。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇一

《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高本意識和市場先行的`觀念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。

《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻(xiàn)力量的精神境界和行動力。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇二

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”?！鞍⒚装徒?jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇三

這幾天認(rèn)真重溫了《阿米巴經(jīng)營》，稻盛和夫在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機(jī)械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實際去有地機(jī)結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的.管理。

長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動準(zhǔn)則。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。

通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導(dǎo)?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新；但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。

一個具有活力的、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊？首先，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀；要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達(dá)到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

湯總提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學(xué)習(xí)和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益；關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益；關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”是一整套調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么？不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題；合理的經(jīng)營模式和激勵核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。

今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強(qiáng)。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強(qiáng)，只有做大做強(qiáng)區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運(yùn)營，依據(jù)不同的市場屬性，確實市場定位和優(yōu)化商品組合，從而達(dá)成最佳業(yè)績；員工自強(qiáng)就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚(yáng)主人翁精神自強(qiáng)不息、發(fā)奮圖強(qiáng)。

區(qū)域自治就是集團(tuán)公司分成多個獨立核算的區(qū)域來經(jīng)營，各個區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化；目前我們在區(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時去做強(qiáng)區(qū)域，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地擴(kuò)大做強(qiáng)，那么集團(tuán)公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大做強(qiáng)了。所以今年伊始，湯總提出的區(qū)域自治、門店自主、員工自強(qiáng)，就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團(tuán)隊，去轉(zhuǎn)變觀念，把每一個區(qū)域當(dāng)做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負(fù)責(zé)人要有獨立核算的意識，要有長遠(yuǎn)的經(jīng)營意識。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。

當(dāng)然，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。

因此，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇四

一代日本經(jīng)營之圣稻盛和夫憑借刻苦勤奮的精神以及深植于佛教的商業(yè)道德準(zhǔn)則，成為了“佛系”企業(yè)家的代表人物。在《稻盛和夫經(jīng)營學(xué)》“領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)”一章中，以電影中美國西部開拓時期蓬馬車隊在沿途遇到的艱難險阻為脈絡(luò)，以車隊隊長的事跡和京瓷的最佳實踐這兩條線為引子，講述了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)和條件。稻盛和夫?qū)⑦@些優(yōu)秀資質(zhì)歸納為5點，即：

一、具備使命感。美國的西部開發(fā)，從根源上來講，是人們受追求富裕愿望驅(qū)動的結(jié)果，而蓬馬車隊隊長便處于這種強(qiáng)烈愿望的頂點。所以，要想率領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)，如果沒有崇高的目標(biāo)，也就沒有了長久的“使命感”。前段時間讀了《從以色列的成功看神木能源的發(fā)展》一文，倍感振奮。文章通過對以色列成功的剖析，折射出能源公司發(fā)展的光明前景。文章回憶了過去，展望了未來，并提出“我們超前規(guī)劃了500萬噸/年新型蘭炭示范性裝置;增加蘭炭氣發(fā)電100mw;完成6臺33mw電石爐的建設(shè)規(guī)劃;利用電石尾氣制甲醇10萬噸/年或者利用我們的煤焦油通過加氫工藝每年生產(chǎn)50萬噸特種油品、芳烴等，最終建成一個年產(chǎn)值在60億元、凈利潤在6億元以上，綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”的宏大構(gòu)想。有了這樣崇高目標(biāo)的指引，廣大干部職工能從內(nèi)心產(chǎn)生共鳴，就愿意團(tuán)結(jié)一致，為這樣美好的夢想肩負(fù)使命、砥礪前行。

二、明確地描述目標(biāo)并實現(xiàn)目標(biāo)。蓬馬車隊從東部出發(fā)時，要在美國廣闊的西部大地上確定到達(dá)的目標(biāo)，需要隊長把全隊成員安全地帶到這個目的地。但這一路卻充滿了艱難險阻與挑戰(zhàn)。換言之，要想實現(xiàn)能源公司“綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”這一宏大的企業(yè)目標(biāo)，我們必須得從自身做起、從現(xiàn)在做起。當(dāng)然，這其中同樣充滿著艱辛與挑戰(zhàn)。電石做為能源公司循環(huán)經(jīng)濟(jì)鏈中最重要的一環(huán)，必須要始終保持在一個較高的生產(chǎn)水平，才能支撐起整個循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈的平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。未來兩三年，現(xiàn)有四臺電石爐要確保電石產(chǎn)量在29萬噸/年以上。想要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要保證電石爐的長周期穩(wěn)定運(yùn)行，按照有效生產(chǎn)時間355天/年(根據(jù)近兩年檢修時間統(tǒng)計，全年檢修時間折算10天)計算，平均日產(chǎn)820噸以上即可。只要我們吸取之前受挫的經(jīng)驗教訓(xùn)，保持住目前的正常生產(chǎn)水平就能實現(xiàn)這樣的目標(biāo)。那么，怎樣才能長期保持這樣一個較高的生產(chǎn)水平呢?我覺得首先要保證“優(yōu)質(zhì)檢修”，就是在有限的停爐檢修時間內(nèi)，徹底解決制約電石爐長周期運(yùn)行的各種瓶頸問題。通過這樣輪流實施，讓計劃性檢修工作落實成效，確保設(shè)備長期處在一個良好的`運(yùn)行水平，達(dá)到設(shè)備的最大出力率。其次，要做到“高效生產(chǎn)”。生產(chǎn)過程中設(shè)備是硬件，良好的設(shè)備狀態(tài)還需要高效的管理團(tuán)隊和優(yōu)秀的職工隊伍來駕馭。干部職工隊伍要有高度的責(zé)任感和強(qiáng)烈的使命感，以大局促進(jìn)凝聚力，以發(fā)展提升向心力，大家“心往一處想，勁往一處使”，我們設(shè)定的目標(biāo)就一定能實現(xiàn)。

三、不斷地挑戰(zhàn)新事物。美國西部開拓史就是一部朝著未開發(fā)的土地不斷挑戰(zhàn)困難的歷史，它教給我們挑戰(zhàn)有多么重要。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變動、技術(shù)革新飛速發(fā)展的今天，原來高風(fēng)險管控、高耗能、高污染的電石行業(yè)怎樣才能在今后的市場經(jīng)濟(jì)中生存立足?“甘于現(xiàn)狀就意味著退步”，我們必須窮則思變、攻堅克難，走出一條勇于開拓創(chuàng)新的道路。如果缺乏創(chuàng)造性、缺乏挑戰(zhàn)精神，就不能把新的血液和靈魂注入到我們的電石生產(chǎn)中，那么要實現(xiàn)“打造綠色環(huán)保、循環(huán)高效、極具現(xiàn)代化的煤炭加工利用示范園區(qū)”的企業(yè)目標(biāo)會變得難上難，甚至是難以指望的。

曾擔(dān)任美國通用電氣公司ceo的杰克-韋爾奇先生說過：“我從來沒有思考過如何維持企業(yè)的生存，我的志向在于不斷地變革。”近幾年來，電石行業(yè)發(fā)展日新月異，原料煤-焦-電-化生產(chǎn)鏈已延伸為鹽化工、煤化工等多元素化工產(chǎn)業(yè)鏈。以我們目前的電石生產(chǎn)管理水平，基本是走到一個“窗口”跟前，想要繼續(xù)前進(jìn)就必須“捅破窗戶紙”，所以電石生產(chǎn)的創(chuàng)新改革之路迫在眉睫。

在管理上，由原來粗獷型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，打破原有根深蒂固的層級管理模式和憑經(jīng)驗管理理念，突出生產(chǎn)管理主體責(zé)任的動態(tài)管理模式和程序化管理理念，“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”。管理制度緊扣重點，清晰干練;管理人員能上能下，薪隨崗變;以問題為導(dǎo)向浮動制度，以成績論人才變換職位。在技術(shù)革新上，鞏固現(xiàn)有技術(shù)改造成果，積極學(xué)習(xí)和了解先進(jìn)的電石生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用，電石爐集中自動控制系統(tǒng)、出爐機(jī)器人、出爐鍋自動搬運(yùn)、出爐電石顯熱回收等技術(shù)已逐步推行。轉(zhuǎn)化生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的全部廢料，做到“吃干榨凈”。對有發(fā)熱大卡的凈化灰、除塵粉全部焚燒回收顯熱，焚燒后固廢制氫氧化鎂或免燒磚。在碳材烘干窯繼續(xù)挖潛，利用目前富余的烘干爐考慮煅燒電石渣制氧化鈣，根據(jù)蘭炭市場行情考慮烘干蘭炭沫等增長經(jīng)濟(jì)效益點。對電石尾氣結(jié)合焦?fàn)t煤氣在現(xiàn)有氣燒窯、烘干爐利用的前提下繼續(xù)尋找經(jīng)濟(jì)環(huán)保的使用點，做到“物盡其用”。另外，電機(jī)殼全自動縫焊、循環(huán)水節(jié)能改造等公輔設(shè)施、工裝設(shè)備、機(jī)加器械都會不斷地挑戰(zhàn)新事物。總之，我相信人持有的能力，經(jīng)歷磨練，是會無限進(jìn)步的。“為了向新事物發(fā)起挑戰(zhàn)并取得成功，需要一種積極的思維方式，就是相信人的無限可能性”。但還是要按照稻盛和夫總結(jié)的“樂觀構(gòu)想、悲觀計劃、快樂實行”的程序，在創(chuàng)造性的領(lǐng)域內(nèi)推進(jìn)工作。

四、獲取眾人的信任和尊敬。蓬馬車隊由若干小組或家庭組成一支隊伍，需要經(jīng)過長達(dá)幾個月的跋涉，在追求富裕的強(qiáng)烈愿望驅(qū)使之下，向西部挺進(jìn)。他們中有脾氣暴躁者，也有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具備向心力，才能把各色人等整合在一起。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，并合理分配。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中要做好仲裁，還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發(fā)生的所有事情，都要以大家能夠接受的方式解決。為此，蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷，需要獲得眾人的信任和尊敬。書中還引用中國明代思想家呂新吾的小品文集《呻吟錄》中經(jīng)典語錄：“深沉厚重是第一等資質(zhì)，磊落豪雄是第二等資質(zhì)，聰明才辯是第三等資質(zhì)”。

從稻盛和夫的經(jīng)歷中，我們可以清晰地看到一個深沉厚重的老者形象。不難發(fā)現(xiàn)他在奮斗的過程中也是吃了不少苦頭，他所做出來的成績都是一步一個腳印，拼命努力，持續(xù)付出得來的。在今天這樣一個浮躁的社會，很多人都將精力花在如何絞盡腦汁尋捷徑和找門路上面。一個甘于腳踏實地、堅韌付出努力干事的人更有可能笑到最后，更有可能獲取眾人的信任和尊敬。稻盛和夫也談到了想要獲得眾人的信任和尊敬需要具備的資質(zhì)：首先，要有率先自我犧牲的公正;其次，要有正確堅持己見的勇氣;第三，常懷感恩之心的謙虛;第四，保持樂觀開朗的態(tài)度。

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稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇五

稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。

稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”

這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團(tuán)隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點都不復(fù)雜?！?/p>

只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇六

阿米巴（amoeba）是一種單細(xì)胞生物，俗稱變形蟲。由于阿米巴這個名稱來自于病原體，往往會引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會想到的是這種病原蟲引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫為何要采納這么一個比喻？難道找不出更好的詞匯？確實是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。假如它不是致病而是造福社會的話，那簡直就是人類最好的榜樣。另外，同人類的復(fù)雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動畫片《灌藍(lán)高手》中，流川楓就被稱為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)――京瓷和kddi，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。

稻盛和夫是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對經(jīng)營管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模不過相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規(guī)模后，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”正因?qū)ζ髽I(yè)管理非其所長，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營。

放上四個筐子，將每類商品的收入放到特定的筐子，一天下來，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營。如果蔬菜不賺錢，魚類賺錢多，就在進(jìn)貨時減少蔬菜，增加魚類。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負(fù)責(zé)一個筐子，并采取相應(yīng)的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長遠(yuǎn)的問題。具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”（國內(nèi)關(guān)于阿米巴經(jīng)營的介紹，往往把這種單元稱之為部門，而在漢語中，“部門”不是一個自足的單位，只能是一個更大單位的組成部分，所以，稱“部門”無法看出阿米巴的自足性，稱“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術(shù)員，沒有企業(yè)經(jīng)營和會計核算的相關(guān)知識，致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復(fù)雜的會計報表。因此，他將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學(xué)會自己算賬，降低支出，增加銷售。經(jīng)過不斷努力，原來企業(yè)中不具有獨立性的各個部門，逐漸變成具有獨立性的核算單元。原來部門之間的管理流程，現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門之間的物質(zhì)流和技術(shù)流，以協(xié)商價格提供。這樣，市場信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播，有助于培養(yǎng)所有單元的市場意識。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。初期，領(lǐng)導(dǎo)人可能只能經(jīng)營一個較小的阿米巴，然而，隨著經(jīng)驗和信心的增加，領(lǐng)導(dǎo)能力逐步提升，將能夠經(jīng)營更大的阿米巴。另外，由于領(lǐng)導(dǎo)人都是從小阿米巴起步，所以即使出現(xiàn)決策失誤，也不至于影響公司大局，使領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會通過試錯方式提高自己的能力。

巴的效益立刻就會下滑。為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨立核算，計算收益，其關(guān)鍵是如何劃分。過細(xì)有可能破壞企業(yè)的整體性，過粗則收不到阿米巴的實際效果。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的.劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?！币话愣?，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個原則。

分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。

其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務(wù)。阿米巴經(jīng)營的重要目的在于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的經(jīng)營意識，使其掌握一定的經(jīng)營權(quán)，能夠通過自身努力取得預(yù)想成果。“正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。”例如，在陶瓷的生產(chǎn)過程中，調(diào)配原料是最早的一道工序，該工序通過向外采購原料，調(diào)配之后銷售給成型工序。由于調(diào)配工序的領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的采購權(quán)，并有權(quán)通過鉆研業(yè)務(wù)，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨立的阿米巴。

目標(biāo)和方針，所以，從保證為社會服務(wù)的質(zhì)量出發(fā)，銷售部門不能劃分成若干阿米巴。

公司以上述三條原則為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營業(yè)績呢？京瓷制定了單位時間核算表，以此計算各阿米巴在單位時間內(nèi)的增值率。由于采取統(tǒng)一的計算方法和核算標(biāo)準(zhǔn)，所以不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)的阿米巴所產(chǎn)生增量價值可以衡量比較。對一個獨立核算的阿米巴而言，其單位時間增值率取決于總出貨、內(nèi)部采購、自身費(fèi)用以及總時間。其中涉及到采購和出貨的事項，要通過協(xié)商價格讓市場調(diào)節(jié)機(jī)制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費(fèi)用的事項，是由阿米巴通過內(nèi)部管理控制。根據(jù)稻盛和夫的經(jīng)驗，阿米巴核算中的自身費(fèi)用，包括水電費(fèi)等一切生產(chǎn)過程中的支出，但不包括勞務(wù)費(fèi)。因為稻盛和夫認(rèn)為員工不是成本，而且一旦將勞務(wù)費(fèi)歸入自身費(fèi)用，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時間增值率，阿米巴運(yùn)行的首選原則就是盡最大努力降低費(fèi)用，削減不必要的支出。可見，單位時間核算制度，將稻盛提出的“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”落到實處，使其成為各阿米巴的努力方向。

獨立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經(jīng)營單位。通過授予。

阿米巴相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)，可以有效激發(fā)其領(lǐng)導(dǎo)及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體前進(jìn)的合力呢？稻盛和夫以定價為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經(jīng)營理念為指導(dǎo)，將阿米巴之間的競爭限定在一定的范圍之內(nèi)，克服其破壞性。

定價主要涉及兩種因素，一是市場需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價要考慮制造成本和銷售費(fèi)用，如圖1所示。

（即通常所說的折扣），銷售部門從傭金中扣除自身的銷售費(fèi)用，即為銷售利潤（銷售部門的增值）。制造部門從生產(chǎn)金額中扣除返還銷售部門的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤（制造部門增值）。

在這種經(jīng)營方式之下，制造部門為了提高自身的單位時間核算值，必然盡可能縮減各類費(fèi)用，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。同時，價格將制造部門同市場緊密連接起來，一旦產(chǎn)品的市場價格發(fā)生變化，就會反映在銷售部門的訂單上，而傭金率往往是相對固定的，所以，當(dāng)價格下降時，制造部門唯有縮減成本，控制費(fèi)用，才能保持以往的單位時間附加價值。制造部門縮減成本，馬上會把信息傳遞到采購部門，要求降低原材料和外購件的購買價格。采購部門要想維持一定的單位時間附加價值，也必須縮減成本，控制費(fèi)用。這樣一來，企業(yè)中原有的不同部門，通過價格機(jī)制的聯(lián)系，變成了一個個獨立核算的阿米巴。在經(jīng)營實踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據(jù)是否能進(jìn)行獨立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢、會不會增加協(xié)調(diào)成本等等因素，不斷進(jìn)行調(diào)整。

單位時間附加價值的重要變量。在這種情況下，每個阿米巴都會盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價格，壓低原材料的價格。稻盛運(yùn)用定價機(jī)制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場變化，并積極采取對策。從管理學(xué)角度說，這種方法的本質(zhì)，是以市場調(diào)節(jié)方式在一定范圍內(nèi)替代了過去的內(nèi)部流程管理方式。

營。具體來說，阿米巴經(jīng)營需要有以下基礎(chǔ)和前提：

第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過定價進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就有義務(wù)如實報價，如實告知客戶阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細(xì)真實信息，如實向供應(yīng)商阿米巴通報市場信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，員工才能明白努力的方向和目標(biāo)。“阿米巴經(jīng)營是以人的心性為基礎(chǔ)的。人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細(xì)胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個整體?！薄坝袝r阿米巴之間也會出現(xiàn)競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。”

巴轉(zhuǎn)移，此時，阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突，難免產(chǎn)生價格談不攏的情況。稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者如果不能比員工站得更高看得更遠(yuǎn)，就會把阿米巴引上歧途?！叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對方的立場，那么就無法維護(hù)公司整體的利益和道德標(biāo)準(zhǔn)。”當(dāng)沖突依靠阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者自行協(xié)商卻無法解決時，就需要更高級別的領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權(quán)威程度，依賴于上級的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來很難，實際只要堅守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動力。

有高尚人格的人。從經(jīng)營高層到阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都必須具備高尚的人格?！?/p>

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，看似平淡無奇，但卻在京瓷公司成效輝煌，引起了管理學(xué)界的高度關(guān)注。筆者認(rèn)為，要推廣阿米巴經(jīng)營，有幾點值得注意：

第一，如果沒有稻盛和夫這樣道德高尚、部下真誠信服的領(lǐng)導(dǎo)者，阿米巴經(jīng)營就無法推行；

第五，如果沒有令人信服的公平裁決機(jī)制，不能形成良好的“內(nèi)部交易規(guī)則”，阿米巴的價格調(diào)節(jié)機(jī)制就難以發(fā)揮正面作用，導(dǎo)致經(jīng)營成本上升。

取得出色的經(jīng)營效果。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇七

讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旒で樗纳涞募w也有一定的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅定不移的目標(biāo)，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強(qiáng)烈而持久的愿望，并且用將來進(jìn)行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強(qiáng)烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個部門是一個獨立的小團(tuán)體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟(jì)的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，只有攜手為業(yè)主提供服務(wù)，才能贏得客戶的滿意。

《阿米巴經(jīng)營》，一個質(zhì)樸的.經(jīng)營理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，每天全力以赴，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，精打細(xì)算過日子，在體現(xiàn)每個人經(jīng)營意識的同時，也要體現(xiàn)我們每個人的責(zé)任、價值，讓生活在維邦物業(yè)這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感篇八

稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2019年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。

稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”

這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團(tuán)隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點都不復(fù)雜。”

只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。