報告應(yīng)該包括引言、正文和結(jié)論三個部分，每個部分的內(nèi)容都需要相互銜接，形成一個完整的邏輯結(jié)構(gòu)。要寫一篇較為完美的報告，首先需要明確報告的目的和受眾。在報告范文中，你可以看到作者的論述方式、信息組織方式和語言表達(dá)水平。

績效分析報告范文匯總篇一

xx公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)相匹配，調(diào)動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標(biāo)，已越來越重要。

為此，該企業(yè)從20xx年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預(yù)先規(guī)定的考核指標(biāo)給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務(wù)部做為計算考核工資的依據(jù)。

果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標(biāo)的認(rèn)識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標(biāo)的動力。

該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：

問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質(zhì)就是通過考核要解決什么問題。考核定位是考核的核心問題。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細(xì)點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

績效目標(biāo)不明確。

問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。以20xx年工廠考核為例，工廠20xx年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠(yuǎn)高于去年同期產(chǎn)量，因此20xx年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于20xx年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標(biāo)能整合成整體目標(biāo)的達(dá)成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)和個人目標(biāo)連結(jié)在一起。目標(biāo)管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標(biāo)持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項目標(biāo)，而沒有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營績效，導(dǎo)致部門考核與公司經(jīng)營脫離。

問題表現(xiàn)：考核標(biāo)準(zhǔn)欠缺、評價指標(biāo)過于單一。如市場銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標(biāo)則更為簡單，僅通過對工作紀(jì)律、工作任務(wù)完成情況等做一簡單描述，便設(shè)定了五個評分等級。

分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)該以員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標(biāo)演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標(biāo)也很單一，難以對考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結(jié)果感到信服。

問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。員工只能從當(dāng)月考核工資的變化中，間接的推斷出當(dāng)月的考核結(jié)果。

分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋?？冃Э己诉^程應(yīng)該是一個全員參與的過程，績效考核的結(jié)果也應(yīng)該以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

明確企業(yè)的真正需求。

談到企業(yè)的需求，很多人會認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標(biāo)責(zé)任應(yīng)得到一致認(rèn)可。

指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，是完成目標(biāo)責(zé)任成功的關(guān)鍵因素。指標(biāo)確定除應(yīng)考慮真正適合企業(yè)實際外，還應(yīng)考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)的，并有時間要求；指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標(biāo)應(yīng)是可衡量的，不論與過去比，與預(yù)期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細(xì)化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說服力強。

要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。考核者對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時與被考核者進(jìn)行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認(rèn)可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。

和利益緊密掛鉤。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個人的'具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進(jìn)的準(zhǔn)備。

績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標(biāo)?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。

對考核者和被考核者進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，認(rèn)識考核實質(zhì)，明確考核的定位和目標(biāo)。

績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內(nèi)較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標(biāo)難以衡量、績效指標(biāo)設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認(rèn)識存在偏差。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認(rèn)識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進(jìn)行。

成立人力資源部，確保績效考核有效實施。

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導(dǎo)致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是否符合smart原則；什么時候啟動考核，什么時候進(jìn)行初核和復(fù)核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓(xùn)者。人力資源部通過參與并指導(dǎo)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓(xùn)、宣傳和引導(dǎo)。

小結(jié)：總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機結(jié)合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

績效分析報告范文匯總篇二

為貫徹縣教育局文件精神，我校立即對近年來學(xué)校財務(wù)管理情況，進(jìn)行了認(rèn)真的專項自查自糾，現(xiàn)將自查自糾情況報告如下：

1、預(yù)算管理情況。

我校每年度末按照全鎮(zhèn)統(tǒng)一安排編制下年度預(yù)算，但是由于任務(wù)急，工作量大，學(xué)校理財小組人員不能夠全程參與預(yù)算管理，只是校長與報賬員參與編制預(yù)算。學(xué)校因為部分支出不可預(yù)見，沒有做到完全執(zhí)行預(yù)算，調(diào)整預(yù)算能夠按照縣教育結(jié)算中心的規(guī)定按照程序報批。

2、財務(wù)收入情況。

我校嚴(yán)格執(zhí)行上級有關(guān)規(guī)定，堅決杜絕亂收費現(xiàn)象，幼兒保教費上交鎮(zhèn)教育辦公室財務(wù)室并有縣結(jié)算中心入賬。給家長開具的收據(jù)沒有使用財政部門統(tǒng)一印制的收費票據(jù)，用的是自購的普通收據(jù)。我校不存在私設(shè)“小金庫”、坐收坐支現(xiàn)象，代收費為保險費、作業(yè)本費以及教輔、報刊費，我校均能與上級財務(wù)部門按時結(jié)算，并按照鎮(zhèn)教育辦公室的統(tǒng)一安排多退少補，給家長一個明白。

3、財務(wù)支出情況。

我校大額支出較少，個別大額支出只是校委會通一下，沒能夠做到全校教師集體研究。大額支出能夠按照規(guī)定報批，不存在違規(guī)報批、違規(guī)執(zhí)行問題以及價格虛高的問題。

4、民主理財情況。

我校每年由全體教師選舉產(chǎn)生6名理財小組成員，理財小組成員能夠參與學(xué)校理財，但還不能嚴(yán)格履行職責(zé)。我校不存在代替理財小組簽字的現(xiàn)象。

5、財務(wù)公開情況。

學(xué)校制訂了財務(wù)公開制度，每月的報賬詳單、以及幼兒保教費收費標(biāo)準(zhǔn)、教輔、報刊費、作業(yè)費、保險費等代收費都張榜公布。但大額支出沒有公布支出明細(xì)，學(xué)校沒有年終向全體教職工做財務(wù)收支情況報告。

1、20xx年年度預(yù)算要求理財小組全程參與預(yù)算的編制與管理。財務(wù)支出嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。

2、大額支出要經(jīng)過全體教師集體研究，并按照有關(guān)規(guī)定按照程序報批。

3、嚴(yán)格管理備用金存折，除報賬員外，任何人不得以任何理由違規(guī)管理備用金，任何人不得以任何理由挪用備用金。

4、進(jìn)一步加強理財小組成員的監(jiān)督作用，理財小組要全程參與和了解學(xué)校支出情況，嚴(yán)格履行理財職責(zé)。

5、學(xué)校大額支出要向全校公布支出明細(xì)，報賬員每年度要向全體教職工做年度財務(wù)收支情況報告。

我校高度重視此次財務(wù)管理自查自糾工作，以《固鎮(zhèn)縣教體系統(tǒng)財務(wù)管理違規(guī)問題專項整治“三個清單”》為依據(jù)進(jìn)行全面自查，通過自查工作的開展充分認(rèn)識到財務(wù)管理工作的重要性，發(fā)現(xiàn)了我校在財務(wù)管理上的漏洞和不足，今后我們要規(guī)范基礎(chǔ)管理，強化經(jīng)費監(jiān)督，深化服務(wù)內(nèi)涵，扎扎實實地把財務(wù)管理各項工作落到實處。

績效分析報告范文匯總篇三

為了轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率，依據(jù)《渭南高新區(qū)季度績效考核辦法》相關(guān)規(guī)定，結(jié)合單位工作實際，特制定本辦法。

一、個人季度績效考核工作由局個人季度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織實施，組長由局長擔(dān)任，成員為局領(lǐng)導(dǎo)班子成員及辦公室負(fù)責(zé)人。

二、考核對象為管委會規(guī)定應(yīng)納入考核范圍的局機關(guān)及二級單位工作人員。

三、考核工作堅持民主、公開、公平、公正的原則。

四、考核工作采取月考核、季評比的方式進(jìn)行。每季度初根據(jù)管委會下達(dá)的部門季度工作任務(wù)，結(jié)合個人工作崗位情況，制定個人季度工作任務(wù)，月初根據(jù)個人季度工作任務(wù)制定個人月工作任務(wù)。每月對個人工作完成情況、考勤情況、工作紀(jì)律情況等進(jìn)行考核，季度末對本季度內(nèi)三個月的個人總體情況進(jìn)行總結(jié)評比，評選優(yōu)秀。

五、月考核基礎(chǔ)分值為100分，根據(jù)工作完成情況、獎懲情況得出月總分值；季度總評分值為本季度三個月的平均分值加上優(yōu)秀等次獎勵分（即：（本季度第一個月總分值+第二個月總分值+第三個月總分值）/3+優(yōu)秀獎勵分）。

六、評分標(biāo)準(zhǔn)按照工作任務(wù)完成情況和日常管理獎懲相結(jié)合的方式進(jìn)行。分值確定依據(jù)如下：

1、個人月工作任務(wù)全部完成得100分，如月工作任務(wù)-1-。

中有某項工作未完成則該項工作不得分，確因客觀因素未按時完成本月工作任務(wù)的，應(yīng)做出書面說明，視情況可酌情給分。

2、本月臨時增加的工作任務(wù)按時按要求完成的，在考核總分值的基礎(chǔ)上每項加1分（本科室職責(zé)范圍內(nèi)的日常性工作除外）。

3、為了做好全局各項工作的宣傳，鼓勵各科室、個人積極向高新區(qū)新聞中心、渭南日報、渭南電視臺等媒體投稿，在高新報道上發(fā)表一篇稿件加1分，在渭南日報或渭南電視臺發(fā)表一篇稿件加3分，在省級以上媒體發(fā)表一篇稿件加5分（辦公室工作人員除外）。

4、受到上級部門表彰獎勵的加2分。

5、因違規(guī)違紀(jì)被上級相關(guān)部門給予處分的扣10分；工作中出現(xiàn)重大失誤的扣5分。

6、遲到、早退或不按規(guī)定打卡（因公務(wù)不能正常打卡的，需出示領(lǐng)導(dǎo)簽字的公差單）一次扣0.5分。

7、請事假一天扣0.5分，一個月內(nèi)累計請事假3天以上的一天扣1分；年休假、探親假、病假、產(chǎn)假、婚喪假等按國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；曠工一天扣2分，一個月內(nèi)累計曠工3天以上的一天扣3分。

8、工作期間不按管委會規(guī)定著裝，發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分（一天不按規(guī)定著裝記一次）。

基礎(chǔ)上加3分。

七、績效考核流程。

1、確定季度工作任務(wù)。每季度末，由個人結(jié)合工作實。

際擬定下季度工作計劃，考核領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)管委會工作任務(wù)，季度工作任務(wù)、管委會領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)等進(jìn)行審核后，確定個人季度工作任務(wù)。

2、確定月工作任務(wù)。每月初，根據(jù)本人季度工作計劃，擬定可量化打分的月工作計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后下發(fā)個人。

3、月考核。召開全體干部工作例會，個人對月工作任。

務(wù)完成情況進(jìn)行匯報，局領(lǐng)導(dǎo)對工作完成情況點評，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對月工作完成情況評分，辦公室對每個人的獎懲情況進(jìn)行匯報，并按規(guī)定對個人得分進(jìn)行匯總，作為本月總分值。

4、評選優(yōu)秀。季度總結(jié)考評會上，以無記名投票方式。

推選出2名同志為優(yōu)秀等次，由辦公室負(fù)責(zé)對評選結(jié)果進(jìn)行匯總、排名，得票在前2名的確定為本季度優(yōu)秀等次。

5、季評比。每季度末召開一次總結(jié)考評會，與每季度。

最后一個月的工作例會并開，每個人匯報完季度最后一個月的工作情況后，局長對本季度工作進(jìn)行總結(jié)講評。辦公室對本季度三個月的考核結(jié)果進(jìn)行匯總，根據(jù)本辦法第五條之規(guī)定得出個人季度總評分值，經(jīng)局季度績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究審定后予以公示。

八、考核成績作為季度績效獎發(fā)放的依據(jù)，并納入年終。

考核和末位淘汰的評定范圍。績效獎發(fā)放公式：個人實發(fā)績。

效獎=單位季度績效獎總和/全體人員季度總評分值總和*個人季度總評分值。若季度績效獎上浮，則上浮部分按人均全部予以發(fā)放。

九、本辦法自公布之日起執(zhí)行。

渭南高新區(qū)規(guī)劃土地局辦公室2013年7月11日印發(fā)。

績效分析報告范文匯總篇四

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機,賓館自開業(yè)以來，就結(jié)合國外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國實際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級結(jié)構(gòu)。

某連鎖酒店共設(shè)有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用。

某酒店通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴(yán)重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設(shè)。

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關(guān)勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實上，某酒店自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析。

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。

（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風(fēng)險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導(dǎo)致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。

實施寬帶薪酬的條件。

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對員工績效必須有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評價標(biāo)準(zhǔn)必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標(biāo)準(zhǔn)和扎實的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時，我們也認(rèn)識到，沒有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

績效分析報告范文匯總篇五

20xx年x月x日——20xx年x月x日。

三、報告的內(nèi)容：

公司全員績效考核管理推行時間已經(jīng)超過10個月，那么，在10個多月的績效實施過程中，績效管理的過程也是反復(fù)調(diào)整，不斷的改進(jìn)。首先，讓我們回顧一下在整個績效管理實施過程中一些主要的動作或事件：

配合下，在現(xiàn)有績效體系的基礎(chǔ)上，針對五大責(zé)任中心，制定了成本控制為導(dǎo)向的績效考核方案，為績效管理的推進(jìn)更加明確了方向。

20xx年6中旬，針對公司的《員工績效管理規(guī)定》進(jìn)行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結(jié)合公司的發(fā)展變化進(jìn)行不斷的調(diào)整、改進(jìn)，其目的就是務(wù)求績效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應(yīng)有的推動作用。

實際上，我們也是確實感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現(xiàn)在的大家能獨立的根據(jù)部門目標(biāo)制定考核計劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對五大責(zé)任中心涉及部門，在今年強大的成本節(jié)超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標(biāo)詳細(xì)分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實現(xiàn)公司的目標(biāo)，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導(dǎo)，各職能部門服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)于營銷的意識得到進(jìn)一步強化，同時，主要的業(yè)務(wù)部門對這種反映也處于一種積極的認(rèn)可狀態(tài)?？梢哉f，績效管理所承擔(dān)的一大任務(wù)：將公司的戰(zhàn)略落實到每個部門直至每位員工，這個初步的目標(biāo)，已基本實現(xiàn)。但是，不可否認(rèn)績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

3、對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時性和重視程度不夠；

5、強制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；

7、中高層周邊績效評價的設(shè)計仍亟待改善；

對以上問題的解析及解決的建議和思路：

疼的問題。我們一直追求的目標(biāo)是，指標(biāo)的考核結(jié)果能夠盡量反饋部門的真實業(yè)績或工作成果。但實際上要達(dá)到這個目標(biāo)很不容易。因為指標(biāo)的設(shè)計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內(nèi)在客觀影響因素比較多，如：

當(dāng)然，除以上的主要原因外，指標(biāo)設(shè)計的影響因素還有很多。對一些部門職能。

相對專業(yè)、獨立性強的（如工程部、信息技術(shù)部），以上的問題甚至同時存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質(zhì)量，再成立一個質(zhì)量的監(jiān)理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認(rèn)為通過兩種方式或辦法來解決：

2）采取“強制”的方法將指標(biāo)嫁接到部門身上，當(dāng)然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導(dǎo)和溝通。如公司想在xx一考核時期內(nèi)，要求xx部門在xx項工作有一個突破，要求其在xx塊工作上主動去想辦法推進(jìn)和實施。最典型的例子如目前的技術(shù)部的“計劃用量差異”指標(biāo)，大家都很清楚導(dǎo)致用量差異非技術(shù)部本身，其他相關(guān)部門也有很重要的責(zé)任，但是，現(xiàn)在沒有部門能夠主動并主導(dǎo)將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術(shù)部?？瓷先ミ@樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設(shè)備動力部指標(biāo)的“設(shè)備故障次數(shù)”設(shè)計上，就要求其對公司的所有生產(chǎn)設(shè)備負(fù)責(zé)（不分管轄設(shè)備的范圍），并承擔(dān)設(shè)備故障的考核責(zé)任，主導(dǎo)將公司的設(shè)備管理系統(tǒng)建立起來。但是，最終還是反復(fù)調(diào)整，導(dǎo)致最初的考核思路流產(chǎn)。所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應(yīng)該堅持，同時，要加強與部門的溝通，幫助其建立考核的細(xì)則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。

我認(rèn)為，目前這種方式的采取還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)然這和管理者的思路和部門負(fù)責(zé)人這種主動承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度有相當(dāng)大的關(guān)系。

（2）部門和崗位指標(biāo)缺乏動態(tài)管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和崗位指標(biāo)動態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標(biāo)都會隨著市場的'變幻隨時進(jìn)行一定的調(diào)整，那么作為被考核的部門和個人，同樣要隨著這種調(diào)整對指標(biāo)進(jìn)行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態(tài)管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構(gòu)去執(zhí)行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計部、財務(wù)會計部、生產(chǎn)部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現(xiàn)在已不復(fù)存在?，F(xiàn)在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔(dān)。且不說這種動態(tài)管理機制現(xiàn)在建立或執(zhí)行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認(rèn)可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點，你們就想給調(diào)調(diào)降降……”無論是不是言不由衷，將來會不會發(fā)展到大家認(rèn)為是人力資源部在考核各個部門？不得而知！

當(dāng)然，以上也有我們過于擔(dān)心的因素，但是，我認(rèn)為，這種動態(tài)管理機制乃至執(zhí)行機構(gòu)的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門充分認(rèn)識到，績效管理不是人力資源部一個部門的工作，等等。

本身沒有做到位的工作。在我們績效實施的過程中，能夠接觸到很多部門內(nèi)、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經(jīng)過整理和總結(jié)。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。

所以，在以后的工作中，我們應(yīng)該將遇到的問題進(jìn)行必要的整理、總結(jié)和分析。同時反饋要及時，形成固定的時間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。

（4）對績效結(jié)果的應(yīng)用比較單一。目前，公司對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，僅限于與薪酬掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓(xùn)機會等的相關(guān)規(guī)定。當(dāng)然，我認(rèn)為這里面可能會有各位員工的考核結(jié)果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，只會導(dǎo)致各級員工只關(guān)注結(jié)果，而不注重績效考核的過程。所以我認(rèn)為，只有績效結(jié)果的多元化運用，才能促使員工更多的通過績效結(jié)果關(guān)注績效管理的過程，從而達(dá)到我們績效管理的真正目的。

（5）強制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規(guī)定，我們認(rèn)為當(dāng)初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現(xiàn)狀下，要強調(diào)差異性，突出優(yōu)秀，激勵優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。而設(shè)置部門指標(biāo)，并且與員工都關(guān)聯(lián)起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標(biāo)努力，共同承擔(dān)部門的責(zé)任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實施的現(xiàn)狀來看，很難達(dá)到這種目的。因為，根據(jù)現(xiàn)在的強制比率分布，如果人數(shù)不變，無論部門考核成績?nèi)绾?，部門員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人，員工的業(yè)績似乎與部門績效的好壞聯(lián)系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現(xiàn)在，總體來講，這兩項的規(guī)定和設(shè)計，都必不可少。現(xiàn)在有一個設(shè)想或建議是：能否能根據(jù)部門的業(yè)績來決定強制分布的比率人數(shù)，如在人數(shù)一定的情況下，部門績效如果或a或b，強制比率的分布應(yīng)該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結(jié)果客觀、真實、公平、公正。這就又聯(lián)系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環(huán)環(huán)相扣的。

（6）責(zé)任中心的考核管理啟動時，宣導(dǎo)的力度不夠，在考核過程中對方案的認(rèn)知不統(tǒng)一。

對于五大責(zé)任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應(yīng)該來講，對各責(zé)任中心涉及到的部門，目標(biāo)更清晰，導(dǎo)向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導(dǎo)，這里我主要談我認(rèn)為重要的兩個問題，第一，在期初的績效宣導(dǎo)上，力度不夠。主要表現(xiàn)在各責(zé)任中心沒能充分認(rèn)識到考核的真正意義，考核的環(huán)節(jié)理解更是差異很大。第二，在績效的實施中，缺少問題發(fā)生的預(yù)防控制管理，因為今年的目標(biāo)就是以成本控制為導(dǎo)向，象分廠等部門會不會出現(xiàn)以質(zhì)量換成本的現(xiàn)象？不過，審計等部門及時的參與進(jìn)來，對這種現(xiàn)象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達(dá)到本部門的成本節(jié)約，導(dǎo)致其他部門的工作量增加的現(xiàn)象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導(dǎo)和必要的問題的預(yù)防機制建立相當(dāng)重要。

（7）中高層周邊績效評價的設(shè)計仍亟待改善。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進(jìn)行，從當(dāng)初的單純只為評分而召開會議，發(fā)展到現(xiàn)在主要以工作述職為主，同時結(jié)合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調(diào)整。但因為，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領(lǐng)導(dǎo)都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的評分設(shè)計更加細(xì)致慎重。

以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結(jié)和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認(rèn)，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結(jié)并積極予以改進(jìn)、創(chuàng)新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。

績效分析報告范文匯總篇六

在公司薪酬改革的基礎(chǔ)上，以《員工績效考核管理辦法》為依托，以監(jiān)控業(yè)務(wù)為日常工作，以公司信息化建設(shè)為我部門的重點工作，其重要性不言而喻，這里不贅述。員工是一個部門的核心，因此激勵員工的工作積極性是工作效率提高的關(guān)鍵，而關(guān)鍵指標(biāo)考核方法（kpi）最大的作用就是激勵員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時對偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正，這些要素符合我公司和我部門的需求。

2、考核與被考核對象。

第二季度考核以層級考核為主要方法，中層領(lǐng)導(dǎo)作為考核者考核信息管理員和監(jiān)控班長，監(jiān)控班長作為考核者考核監(jiān)控員。

3、考核時間。

2012年7月中下旬完成，8月15日完成對考核成績反饋意見的收集。

以kpi考核指標(biāo)為指導(dǎo)，具體實施過程如下：

是從關(guān)鍵指標(biāo)、工作態(tài)度、積極性、成長度、完成任務(wù)情況等方面進(jìn)行考核和打分。

2、依據(jù)：結(jié)合內(nèi)部稽查，核算每位員工加分、扣分情況；以員工對公司的貢獻(xiàn)為重要參考依據(jù)；從側(cè)面了解員工的工作表現(xiàn)情況。

3、考核是由上級對下級的考核。中層領(lǐng)導(dǎo)對班長的考核。班長對普通員工考核。

在以上介紹的考核方式和考核依據(jù)的基礎(chǔ)上，得出每一個員工的考核成績，大部分的考核分?jǐn)?shù)為93分、94分，第一名的成績?yōu)?5分。

考核成績評定完之后，考核結(jié)果紙質(zhì)版分別在監(jiān)控中心和省界監(jiān)控室進(jìn)行張貼，并由值班領(lǐng)導(dǎo)采用面談和電話通知的方式對考核者介紹考核過程和依據(jù)，使被考核對象明確自己的績效改進(jìn)方向，對于有異議的員工進(jìn)行詳盡的解釋。

通過第二部分中四個方面綜合的評定，得出每一位員工的考核成績，以考核的成績分配績效，人力資源部給出的績效為參考，得出每一個員工的實際績效，因為員工之間的成績差額不是很大，除了第一名，其他人員平均扣除10元，將扣除的績效補貼到考核成績?yōu)榈谝幻麊T工上，產(chǎn)生了第二次的績效分配。

雖然第二季度的考核已經(jīng)順利的完成了，但是也有值得我們思考的問題：

1、由于時間原因，有些考核指標(biāo)不是很科學(xué)，不容易衡量分?jǐn)?shù)，如接聽電話要在三聲之內(nèi)接聽，這項指標(biāo)在衡量一個人是否符合要求時，不太容易實現(xiàn)。

2、個別員工對考核的意義認(rèn)識不深，對考核結(jié)果持一種無所謂的態(tài)度，這種態(tài)度將考核的指導(dǎo)意義降低很多，我部門會對持有此種態(tài)度的員工進(jìn)行積極引導(dǎo)，組織部門員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會考核的核心內(nèi)容，考核的實質(zhì)不是為了考核而考核，而是為了將日常工作與之結(jié)合，從而更好地開展各項工作。

為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，人力資源部于5月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為28人，不包括副總經(jīng)理級以上人員及新員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件。

第一季度績效考核匯總表。

從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性稍大，大體真實反映個人工作之績效,本次考核基本起到預(yù)期的效果，仍需繼續(xù)完善與加強力度。四、考核結(jié)果體現(xiàn)的問題與改善建議問題：

1、少數(shù)人對內(nèi)部考核評分有流于形式之嫌，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守績效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，結(jié)果性指標(biāo)過少，過程性指標(biāo)過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。

1、考核者由組、部推薦，項目經(jīng)理保證所推薦考核者評分態(tài)度的認(rèn)真、公正；

3、細(xì)化規(guī)劃設(shè)計人員考核子項目，細(xì)分到每季度具體項目或事項。

1、認(rèn)識問題。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作。

2、考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的.考核情況草草打分。

3、各部門的考核具有“保護(hù)性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護(hù)性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績效不好的員工的利益。

員工的整體績效刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：

1、考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績或?qū)τ诳己顺煽儍?yōu)秀者給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會。

2、對于表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予績效分?jǐn)?shù)獎勵，如：發(fā)表文章、為公司管理提出建議實施后得到良好效果、為公司利益作出實際貢獻(xiàn)、季度全勤等，真正以實際事項業(yè)績考核為導(dǎo)向。

績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進(jìn)績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃。

績效考核重在績效面談不在于績效評分，績效評分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談，把控各部門績效面談的時間，直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。

在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當(dāng)期考核指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。

總體來說，本次績效考核雖然在不夠完美的地方，但考核過程沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單基本順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效考核管理辦法的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)?？冃Ч芾硎且粋€循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過程，在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升稍有難度，必須隨著績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

績效分析報告范文匯總篇七

為持續(xù)發(fā)揮績效評價導(dǎo)向作用，全面鞏固脫貧攻堅成果，根據(jù)縣財政局《關(guān)于開展20xx年度財政銜接推進(jìn)鄉(xiāng)村振興補助資金績效評價的通知》（金財農(nóng)〔20xx〕26號）文件，我鎮(zhèn)高度重視，嚴(yán)格按照要求開展工作，成立由財政銜接推進(jìn)鄉(xiāng)村振興補助資金分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的項目評價小組，組織鎮(zhèn)財政和資產(chǎn)管理服務(wù)中心、鄉(xiāng)村振興辦、項目辦等相關(guān)部門工作人員，下村對全鎮(zhèn)11個村（居）委會受益戶進(jìn)行抽查，認(rèn)真對照“雙河鎮(zhèn)銜接資金項目績效目標(biāo)自評表”給出的量化指標(biāo)進(jìn)行評分，通過小組評議并取平均分，以保證績效自評公正合理。

根據(jù)上級抽查項目、縣級季度督查情況我鎮(zhèn)20xx年實際完成任務(wù)量達(dá)到績效目標(biāo)申報的.任務(wù)量。產(chǎn)業(yè)類項目已明確聯(lián)農(nóng)帶農(nóng)機制、已覆蓋防止返貧監(jiān)測對象、往年項目持續(xù)有效運行等；基礎(chǔ)設(shè)施類項目質(zhì)量均達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)并通過縣級驗收、后續(xù)管護(hù)已落實到位，明確了管護(hù)責(zé)任人；其他項目也均已實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

(一)產(chǎn)出目標(biāo)實現(xiàn)情況:20xx年1-7月，我鎮(zhèn)農(nóng)村道路建設(shè)里程1.865公里，道路加寬里程1.1公里，新修涵管數(shù)量20米，建設(shè)擋墻、駁岸數(shù)量9處，新建會車道、彎道加寬數(shù)量33處，支持村集體經(jīng)濟發(fā)展村總數(shù)2個，新建廠房面積1200平方米，完成招商引資項目數(shù)量1個，調(diào)解群眾糾紛數(shù)量9次，開展各項治安維穩(wěn)活動6次。

為確保各項工作驗收審核嚴(yán)格有力，20xx年1-7月我鎮(zhèn)每月召開重點工作調(diào)度會，對各項工作進(jìn)行總結(jié)，并指出當(dāng)前存在的問題，及時開展后續(xù)查遺補漏工作，保證各項工作高質(zhì)量完成，項目驗收合格率達(dá)到100%，道路設(shè)計及施工符合現(xiàn)行的國家有關(guān)建筑設(shè)計規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)率。

20xx年1-7月，銜接資金項目、鄉(xiāng)村振興、招商引資和農(nóng)林水項目建設(shè)等各項工作按進(jìn)度有序完成，預(yù)計在計劃時間內(nèi)完成階段性工作，項目（工程）完成及時率達(dá)到100%，各項工作開展完成及時。

20xx年1-7月，雙河鎮(zhèn)各項支出成本均控制在預(yù)算內(nèi)。

（二）效果目標(biāo)實現(xiàn)情況。

1、社會效益方面：提高公共服務(wù)水平，及時完成單位職能任務(wù)，提高單位公共服務(wù)水平，促進(jìn)就業(yè)，維護(hù)社會秩序，營造良好生產(chǎn)生活環(huán)境，促進(jìn)社會和諧穩(wěn)定。

2、經(jīng)濟效益方面：帶動受益脫貧戶持續(xù)增收，為更多群眾提供了就業(yè)崗位，推動我鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)工作和鄉(xiāng)村振興工作的開展，集體經(jīng)濟項目帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)村集體經(jīng)濟大幅增收，基礎(chǔ)設(shè)施項目持續(xù)為群眾生活提供便利，群眾幸福感、滿意度進(jìn)一步得到提高。

3、生態(tài)效益方面：全面提升農(nóng)村人居環(huán)境質(zhì)量，改善生態(tài)和生活環(huán)境、減少污染，維護(hù)生態(tài)平衡。

4、可持續(xù)影響方面：長期保障政府機關(guān)和行政執(zhí)法正常運行，有效履行職能和職責(zé)，服務(wù)人民群眾。

(三)滿意度目標(biāo)實現(xiàn)情況。

20xx年實施的項目符合群眾要求，滿足群眾預(yù)期，服務(wù)對象和受益群眾滿意度均達(dá)到90%以上。

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（交通）第二批財政銜接資金項目，新修水泥路長1865米，道路長1100米加寬1.5米，新修跌水井1口，涵管22米，新修路邊駁岸等若干處;工程驗收合格率100%，道路設(shè)計及施工符合現(xiàn)行的國家有關(guān)建筑設(shè)計規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項目完成及時率100%，20xx年2月完成施工方招投標(biāo)時間，20xx年6月完成項目竣工，20xx年7月項目投入使用，項目資金已撥付168.3萬元，上繳結(jié)余資金0.7萬元，預(yù)算執(zhí)行率達(dá)到100%。

效果目標(biāo)方面：改善群眾生產(chǎn)生活出行條件，受益脫貧人口119人，項目可使用年限預(yù)計10年。帶動道路周邊脫貧人口人均增收200元，脫貧村村組道路硬化路率達(dá)到100%，脫貧村地區(qū)居民出行平均縮短時間20分鐘，道路揚塵、道路暢通和道路整潔狀況明顯改善，皮坊村、九龍村、河?xùn)|村的交通運輸狀況明顯改善，新建道路列養(yǎng)率達(dá)100%，受益人口滿意度95%以上，鄉(xiāng)村組滿意度98%以上。

20xx年1-7月，我鎮(zhèn)項目均按計劃進(jìn)行，績效目標(biāo)總體執(zhí)行情況較好，預(yù)期年底績效目標(biāo)能全部實現(xiàn)。

雙河鎮(zhèn)20xx年年初部門預(yù)算控制數(shù)為1557.04萬元。截至20xx年7月，雙河鎮(zhèn)20xx年部門預(yù)算指標(biāo)數(shù)（含年中追加）為3166.78萬元，1-7月預(yù)算支出執(zhí)行數(shù)2374.63萬元，執(zhí)行率74.98%，其中上年結(jié)轉(zhuǎn)152.28萬元，一般公共預(yù)算支出執(zhí)行數(shù)2416.49萬元，國庫管理非稅收入171.73萬元，一般轉(zhuǎn)移性支付執(zhí)行數(shù)426.28萬元，預(yù)期年底全部支付完成。

一是預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的的科學(xué)性和嚴(yán)肅性還需要進(jìn)一步加強；

三要加強支出調(diào)度，開展項目建設(shè)進(jìn)度和資金撥付進(jìn)度實時監(jiān)控。

無

績效分析報告范文匯總篇八

醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的競爭已然是當(dāng)今醫(yī)療市場競爭的重點，在降低成本的基礎(chǔ)上增強質(zhì)量和效益成為醫(yī)院經(jīng)營管理的永恒主題。目前我院的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，醫(yī)院的成本核算仍然存在一些亟待改善的問題，若不能及時地進(jìn)行解決和完善，將會影響整個醫(yī)院的發(fā)展。只有探索適合醫(yī)院的成本核算策略，才能促進(jìn)各項工作順利開展。以下幾點將對此作出比較具體性的說明。

強化醫(yī)院組織機構(gòu)對成本核算的認(rèn)識，并且根據(jù)最新的發(fā)展情況明確成本核算中的費用分配標(biāo)準(zhǔn)，是成本核算工作獲得理想中的成效的有力保障，而且為醫(yī)院其他管理工作的開展打下了良好的典范說明。具體來說，首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及中層管理人員要注重加強自身的責(zé)任意識，要在為科室建設(shè)、財務(wù)進(jìn)程等工作著想的前提下，認(rèn)真履行工作職責(zé)，為參與成本核算的員工提供良好的榜樣作用。其次，在成本核算的進(jìn)程中，切忌為了追求短期利益而唆使會計人員弄虛作假。在重視醫(yī)院法制建設(shè)以及完善各項制度的基礎(chǔ)上，保證財務(wù)基礎(chǔ)信息的真實性、可靠性和透明度。再者，為了使得成本核算管理環(huán)節(jié)的質(zhì)量得到更大程度上的提升，醫(yī)院要加強對費用分配標(biāo)準(zhǔn)的明確力度，將諸如水電費、房屋折舊費、綠化建設(shè)費、對外宣傳費以及保潔費等不同的費用的使用情況作一個科學(xué)合理的說明和劃分，從而在減少浪費以及降低消耗的前提下使得工作效率得到更大程度上的提高。還有，這些費用標(biāo)準(zhǔn)的劃分應(yīng)當(dāng)結(jié)合醫(yī)院各個科室發(fā)展的不同情況以及實際需求，不可以偏概全的進(jìn)行統(tǒng)一的劃分。針對醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分析和確定，并且多多征集職工的意見和建議，確保標(biāo)準(zhǔn)制定的公平公正性，為醫(yī)院成本核算的創(chuàng)新提供強大的活力保障。

傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算在成本責(zé)任上有“吃大鍋飯”的傾向，責(zé)任制度的落實不夠到位和清晰，造成不必要的浪費和麻煩，通過將成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟責(zé)任制相結(jié)合，可以為醫(yī)院的成本核算工作的不斷完善提供更多的活力。詳細(xì)一點來講，醫(yī)院以及院內(nèi)各個部門要根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營組織形式、成本費用開支的責(zé)任和權(quán)力，在確定成本責(zé)任層次的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的責(zé)任成本體系，以計算各責(zé)任單位的成本費用代替?zhèn)鹘y(tǒng)意義上的單純計算醫(yī)院總成本，形成責(zé)任成本預(yù)算，促使各責(zé)任單位在明確各自的目標(biāo)成本的前提下完成既定的任務(wù)，促進(jìn)成本核算整個系統(tǒng)在順利的軌道發(fā)展。還有，醫(yī)院可以根據(jù)自身的發(fā)展實際以及成本核算的要求，嘗試在醫(yī)院財務(wù)部門設(shè)置“醫(yī)療費用差異”賬戶，并且將棋盤式二級賬設(shè)立在該賬戶下，將各個責(zé)任單位的醫(yī)療費用差異數(shù)清晰明了的展示出來，使得責(zé)任單位在明確責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)拇胧┎粩嗟匮a充和完善各項工作細(xì)節(jié)，在對比意識和競爭意識的引領(lǐng)下促使責(zé)任單位的工作效率不斷地提高。同時要加強對各責(zé)任單位的評價和考核，做到賞罰合理、獎懲有據(jù)。

醫(yī)院要想使得成本核算工作真正的發(fā)揮作用，完善的成本核算制度以及相應(yīng)的績效考核體系是重要的保障。

（一）將各項成本指標(biāo)盡可能的納入到成本核算體系。

要想使得醫(yī)院的成本核算制度得到真正意義上的完善，就要盡可能的將各種成本指標(biāo)納入到核算成本中，如從房屋設(shè)備折舊、材料水電消耗、工資獎金以及藥品試劑的使用等多個方面的制度補充和完善入手，并且根據(jù)最新的工作動態(tài)制定合理的成本核算的方法和具體的實施方案，保證醫(yī)院的成本核算工作能夠有章可循、有據(jù)可依。目前醫(yī)院普遍存在科室多占房屋面積的現(xiàn)象，通過測量科室實際使用房屋面積，將房屋折舊納入成本核算中去，從而有效改變多占房現(xiàn)象費。通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)制定出每月的水電消耗定額，并分階段對低于定額的科室進(jìn)行獎勵，超定額的進(jìn)行相應(yīng)處罰，充分與經(jīng)濟核算指標(biāo)相掛勾。

（二）系統(tǒng)的編制成本核算分析報告，并根據(jù)實際問題，找到合理的解決方案。

安排專業(yè)人員對各個科室的成本進(jìn)行歸集、計算和分析，在此基礎(chǔ)上編制成本核算分析報告，及時地發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，并找尋合理的解決方案。同時，要想使得績效考核體系具有實際性的意義，還要對有關(guān)成本資料是否滿足相應(yīng)指標(biāo)事前、事中和事后三個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，然后利用成本核算的結(jié)果，提出可行的方案和措施，這樣不僅可以有效地強化醫(yī)院科室人員的經(jīng)濟意識，還可以充分調(diào)動醫(yī)院職工的主人翁責(zé)任感，增強大家節(jié)約每一度電、每一滴水、每一張紙的勤儉持家的意識。

成本核算制度和相應(yīng)的績效考核體系并不是一成不變的，要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況和時代的變革而不斷完善和調(diào)整。在不斷的發(fā)展變革中制定出適合醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的核算方案和考核體系。將醫(yī)院職工的各項日常工作按照指標(biāo)分解量化，納入績效考核，如將月工作量完成百分比和工作質(zhì)量完成情況納入績效考核，并與獎金掛勾，從而充分調(diào)動職工積極性。在同類工作崗位引入有效的競爭機制，如實行末位淘汰制，每月按照定制的考核表對職工按崗位進(jìn)行考核，對考核分?jǐn)?shù)較高者嘉獎，分?jǐn)?shù)較低者處以經(jīng)濟處罰，末位待崗。通過競爭激發(fā)出職工最大的工作熱情和主動性，促使大家積極投身到醫(yī)院的發(fā)展中去，增強工作責(zé)任心，提高工作質(zhì)量和工作效率。

隨著醫(yī)院經(jīng)濟改革不斷的深入，成本管理和成本核算在大多數(shù)醫(yī)院都得到了實行和強化，在醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)入市場程度逐漸深化的最新歷史形勢下，成本核算在促進(jìn)醫(yī)院占據(jù)更多的市場份額中占據(jù)著舉足輕重的地位。醫(yī)院相關(guān)負(fù)責(zé)人要不斷地總結(jié)實踐經(jīng)驗和借鑒精華，探索更多地利于醫(yī)院成本核算工作得以創(chuàng)新的良好途徑，使得醫(yī)院的發(fā)展跟上時代進(jìn)步的步伐。

績效分析報告范文匯總篇九

企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核的目的并不終止于考核結(jié)果。從績效管理 pdca循環(huán)來講，可以說是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：確定績效計劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、評估與改進(jìn)。其中，績效改進(jìn)所采取的措施是建立在分析業(yè)績成果基礎(chǔ)上的。通過績效考核文字性或數(shù)字型的結(jié)果挖掘更深層次的'原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見，可以幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效的目的。

二、考核結(jié)果分析常見方法與用途

考核結(jié)果分析方法從分析的對比性來劃分，可以分為兩大類：縱向分析和橫向分析。

1、橫向比較分析

橫向比較分析是指：以客體(指標(biāo)、人員、部門、類別)為變化量對同一個考核期進(jìn)行比較分析。對同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行比較，可以分析其各項工作執(zhí)行情況的均衡狀況，便于進(jìn)一步的指導(dǎo)和工作協(xié)調(diào)。

對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務(wù)完成或?qū)M織貢獻(xiàn)的優(yōu)劣順序，是績效工資、評先進(jìn)等依據(jù)。同時，在比較過程中，也可以發(fā)現(xiàn)評價過程造成的各種誤差，以利于及時調(diào)整，提高以后的評價工作質(zhì)量。

2、縱向比較分析縱向比較分析是指：以客體(人員、部門、公司)為變量對不同考核期的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。通過對員工(或部門、公司)本期指標(biāo)考核結(jié)果與上期的考核結(jié)果進(jìn)行對比分析，尋求業(yè)績差距及引起差距的內(nèi)在原因，以達(dá)到有針對性的改進(jìn)員工(或部門、公司)的績效的目的。具體可以從以下幾個方面進(jìn)行：

(1)單項考核結(jié)果的平均水平與任一年度比較，當(dāng)年的單項考核指標(biāo)平均值，與上一年度或任一年度的同一考核指標(biāo)比較，觀察其變化情況，有無進(jìn)步以及進(jìn)步它可以進(jìn)行全部比較，也可以任選某些指標(biāo)進(jìn)行比較。

(2)各單項考核結(jié)果的平均水平歷年變化趨勢，以分析單項考核指標(biāo)平均值的歷年變化趨勢。

(3)各組考核指標(biāo)總體平均水平比較，某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標(biāo)相同。

三、明確考核結(jié)果分析責(zé)任和方法

企業(yè)在進(jìn)行考核結(jié)果分析時，應(yīng)建立明確的從考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集到提出績效改進(jìn)計劃的程序，以達(dá)到考核結(jié)果分析的目的。

1、明確考核結(jié)果分析的責(zé)任。分析是改進(jìn)的前提?？己私Y(jié)果由于要用于改進(jìn)員工業(yè)績，因此，在確定員工的考核結(jié)果分析責(zé)任時，應(yīng)從熟悉、掌握員工工作情況的人員中產(chǎn)生，同時也有利于緊接其后的業(yè)績改進(jìn)計劃的指導(dǎo)實施，切記人力資源部門一把抓現(xiàn)象。

2、收集、整理考核結(jié)果。對考核結(jié)果進(jìn)行收集、整理包括考核的指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行計劃等信息，盡量多的掌握考核的整個過程情況，以通過考核文字和數(shù)據(jù)材料來分析產(chǎn)生考核結(jié)果差異的原因。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核結(jié)果分析報告。

績效分析報告范文匯總篇十

20xx年度汨羅市一中足球場提質(zhì)改造專項經(jīng)費200萬元，主要用于足球場提質(zhì)改造工程，包括更換草皮、修補塑膠、看臺防水等。預(yù)期目標(biāo)為：改造足球場，把原來破舊的草皮更換，破損的塑膠修補好，漏水的看臺治理好。

二、項目資金使用及管理情況。

（1）具體的全年資金實際使用情況為：20xx年9月付中標(biāo)公司工程款40萬元，20xx年10月付工程款20萬元，20xx年11月付工程款60萬元，20xx年2月付工程款40萬元，20xx年9月付工程款36.130611萬元（依審計結(jié)論）共支付工程款196.130611萬元，另外，20xx年9月支付跑道劃線0.8萬元，20xx年1月付監(jiān)理費1.5萬元，20xx年1月付檢測費0.84萬元，20xx年7月付工程審計費1萬元，整個工程共計支出200.270611萬元。

（2）項目資金管理情況。足球場提質(zhì)改造專項經(jīng)費到位及時，工程款能依合同按時到位，確保了工程順利推進(jìn)。專項資金支出依法合規(guī)，無虛列項目支出情況，無截留擠占挪用情況，無超標(biāo)開支情況，無超預(yù)算情況。

內(nèi)部控制制度健全、會計基礎(chǔ)工作扎實，會計核算規(guī)范。在財務(wù)管理方面，汨羅市一中執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)審批制度，重大經(jīng)濟事項均由校黨委集體研究組織實施，為提高工作質(zhì)量和效率，明確規(guī)范管理，強化責(zé)任，市一中通過制度和落實《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)工作人員考評細(xì)則》等內(nèi)部管理制度，規(guī)范了內(nèi)部管理，推進(jìn)了智能型學(xué)校建設(shè)，確保了各項工作順利進(jìn)行。

足球場提質(zhì)改造工程先由設(shè)計部門進(jìn)行預(yù)算，然后送財評中心評審，評審后到采辦掛網(wǎng)，公開招標(biāo)，由湖南嘉怡建筑工程有限公司中標(biāo)，建設(shè)時間為20xx年8月至20xx年10月，建設(shè)過程中聘請了汨羅市建功工程建設(shè)監(jiān)理有限公司進(jìn)行工程監(jiān)理，并由汨羅市食品藥品工商質(zhì)量監(jiān)督局委托青島科技檢測研究院有限公司進(jìn)行了抽樣檢測，工程完工后，由汨羅市審計局對工程實施情況進(jìn)行了審計，出具了審計報告。

汨羅市一中以人為本，執(zhí)政為民，通過規(guī)范行為，落實制度，改革方法，實施工程，整個工程程序規(guī)范，施工及時，質(zhì)量優(yōu)良，監(jiān)管、審計到位，解決師生體育場地使用問題，受到了師生的一致好評。

1、經(jīng)濟性指標(biāo)。

推動了地方經(jīng)濟的快速發(fā)展。整個工程使用了汨羅飛地工業(yè)園優(yōu)冠公司的產(chǎn)品，推動了內(nèi)需。

2、社會及效率指標(biāo)。

工程竣工后，師生使用了檔次較高的運動場，并及時為汨羅人民群眾開放，受到了社會的一致好評。

20xx年度，我單位足球場提質(zhì)改造專項資金達(dá)到了預(yù)期總目標(biāo)，資金分配合理，使用規(guī)范透明，支出進(jìn)度及時，并建立健全完善了財務(wù)管理和會計預(yù)算制度，確保資金安全，績效綜合評價得分為99分。

1、存在問題：部門決算上報處理效率還需繼續(xù)提升。

2、改進(jìn)建議：加快完善相應(yīng)制度建設(shè)和賬務(wù)處理能力，提升部門工作效率。

績效分析報告范文匯總篇十一

3 kpi的實施過程?

3.1 決定關(guān)鍵績效指標(biāo)?

3.2 收集數(shù)據(jù)并計算績效指標(biāo)?

3.3 績效結(jié)果分析?

對于每個關(guān)鍵績效指標(biāo)，以所有同類項目或所有各類項目的最佳績效作為基準(zhǔn)值，用項目的績效表現(xiàn)與之進(jìn)行對比，可以得到0～100%的一個比值。如果項目所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)與基準(zhǔn)的比值放到kpi雷達(dá)圖中，則會清晰地看到項目績效表現(xiàn)的整體輪廓。在此基礎(chǔ)上，還可以計算出這些比值的平均值，以反映項目的平均績效水平。? 得到關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi雷達(dá)圖后，可以進(jìn)一步加以分析，以發(fā)現(xiàn)項目績效表現(xiàn)的強項和弱項。如果是以業(yè)內(nèi)最佳績效作為基準(zhǔn)，關(guān)鍵績效指標(biāo)與基準(zhǔn)值的比值越接近100%，則說明本項目在這個方面的績效表現(xiàn)越接近業(yè)內(nèi)的最佳水平。反之，關(guān)鍵績效指標(biāo)與基準(zhǔn)值的比值越接近0，則說明本項目在這個方面的績效表現(xiàn)越接近業(yè)內(nèi)的最差水平，越需要采取相應(yīng)的措施進(jìn)行績效改進(jìn)。至于判斷績效水平不可接受的標(biāo)準(zhǔn)，可以將業(yè)內(nèi)同類項目或所有項目的平均績效作為臨界值，一旦績效水平低于這個臨界值，必須采取相應(yīng)的績效改進(jìn)措施。公司職能管理部門應(yīng)采用科學(xué)適用的分析方法，對公司的績效測量結(jié)果進(jìn)行動態(tài)分析和評價，同時，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)測量結(jié)果和分析報告，與競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，不斷改進(jìn)部門內(nèi)績效和指導(dǎo)分公司和項目經(jīng)理部績效的改進(jìn)。通過一段時期的運行，kpi體系的管理流程較為順暢時，可以將kpi體系與績效管理體系進(jìn)行融合，建立基于戰(zhàn)略的、包含kpi體系的公司績效管理體系框架。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核系統(tǒng)分析報告。

績效分析報告范文匯總篇十二

企業(yè)月度工作績效考核報告：公司總經(jīng)理辦公室、公司人力資源部負(fù)責(zé)對月、周度計劃工作及臨時下達(dá)工作完成情況的統(tǒng)計。各級管理人員負(fù)責(zé)對直接下級各隔 層下級人員進(jìn)行評分及溝通。品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)對各部門人員質(zhì)量體系執(zhí)行情況進(jìn)行評分。品質(zhì)管理部復(fù)制對各部門人員質(zhì)量體系執(zhí)行情況進(jìn)行評分。人力資源部負(fù)責(zé) 對月考評情況的收集、存檔及進(jìn)行考核獎金的核算。

月度工作績效考核目的是為了加強人力資源管理決策： 績效考評的實質(zhì)是為人力資源開發(fā)工作提供信息，因此考評的首要目的便是為招聘, 調(diào)遷, 升價, 委任, 獎懲等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展： 利用其評價和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。推動企業(yè)管理職能 ：員工考評是企業(yè)運行狀況診斷的.重要內(nèi)容，并可以作為組織績效改進(jìn)的一個有力措施。

家具公司員工月度績效考核

商貿(mào)公司銷售部員工月度績效考核表

汽車4s店總經(jīng)理月度績效考核指標(biāo)

公司月度績效考核方案

物業(yè)公司客服中心月度績效考核

2.?企業(yè)月度績效考核

月度績效考核目的是考核員工本月的工作情況，并且根據(jù)考核情況制定下個月的考核計劃和考核目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范化公司績效考核管理，改善員工的工作績效，完成企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)。

3.?部門月度績效考核表

績效考核是人力資源管理體系的重點，目的在于增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益?？冃Э己吮硎瞧髽I(yè)績效考核的強有力的手...

4.?崗位月度績效考核表

績效考核表是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。合理的利用績效考核表，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更...

5.?公司績效管理辦法匯編

實施績效考核辦法對員工的綜合素質(zhì)及月度、季度、年度工作目標(biāo)進(jìn)行客觀評價，可以調(diào)動員工積極性，提高工作效率及工作質(zhì)量，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

6.?財務(wù)經(jīng)理工作手冊

一般來說，財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制定企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算和績效考核體系，建立健全財務(wù)核算體系和內(nèi)控制度，建立成本控制體系，準(zhǔn)備月度經(jīng)營分析報告，完善現(xiàn)金流管理，為公司重大投融資等經(jīng)營活動提供財務(wù)決策支。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索月度績效考核分析報告。

績效分析報告范文匯總篇十三

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