充實(shí)自己，為未來(lái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如何提高思維能力，培養(yǎng)創(chuàng)新精神是我們不斷進(jìn)步的動(dòng)力?？偨Y(jié)是成長(zhǎng)的一種方式，借此可以反思自己的不足之處。寫(xiě)總結(jié)前，要先回顧自己的學(xué)習(xí)或工作過(guò)程。以下是一些總結(jié)范文，供大家參考和借鑒。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇一

元旦剛過(guò)，春節(jié)將至，又到hr神經(jīng)緊張時(shí)。歲末年初正是中國(guó)傳統(tǒng)的調(diào)薪和發(fā)放年終獎(jiǎng)金的時(shí)間，如果調(diào)薪和獎(jiǎng)金方案不合理，會(huì)造成人心不穩(wěn)，甚至人才流失。底，來(lái)自中國(guó)中華英才網(wǎng)的一份報(bào)告指出，47%的受訪者表示，“在加薪受到不公平待遇時(shí)，會(huì)開(kāi)始尋找跳槽機(jī)會(huì)”。

雖然人們時(shí)常把職業(yè)發(fā)展需要或是價(jià)值觀不合等作為離職的理由，但很多時(shí)候“錢(qián)”是重要原因。華信惠悅顧問(wèn)公司與人力資源協(xié)會(huì)worldatwork的聯(lián)合調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工和企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法并不一致。在調(diào)查中，有71%的最佳員工認(rèn)為薪酬是他們離職的三大原因之一，而更多的雇主卻認(rèn)為這些員工更可能因?yàn)樯毣蚴锹殬I(yè)發(fā)展的原因離開(kāi)。

實(shí)際上，問(wèn)題并不在于是否年底是否調(diào)薪或發(fā)放薪水，也不在于錢(qián)的多寡。并不是所有的企業(yè)都遵循這一傳統(tǒng)。在以薪水和福利雙高而著稱(chēng)的歐洲，只有合同條約中寫(xiě)明該項(xiàng)內(nèi)容的企業(yè)才會(huì)調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金。可見(jiàn)，年底是否調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金并不是造成春季跳槽的必要條件。

把這些問(wèn)題都思考清楚，hr才能提出既能讓管理層放心，又能讓員工舒心的方案。而一個(gè)好的方案通常會(huì)有以下三個(gè)特點(diǎn)。

用公平說(shuō)服人。

有時(shí)候經(jīng)理人會(huì)口頭承諾豐厚的年終獎(jiǎng)以期激勵(lì)員工。當(dāng)承諾無(wú)法兌現(xiàn)，或是分配不當(dāng)時(shí)，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。將年終調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金當(dāng)做單純的激勵(lì)手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為金錢(qián)并不是真正能驅(qū)動(dòng)員工追求成功的因素。

而不公平或者不適當(dāng)?shù)慕疱X(qián)激勵(lì)則會(huì)帶來(lái)反效果。斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里·普費(fèi)弗發(fā)現(xiàn)，人們大多認(rèn)為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績(jī)。提供個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)并不一定會(huì)改善績(jī)效，反而可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

成熟的企業(yè)通常會(huì)把年底調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金的事宜清楚寫(xiě)入勞動(dòng)合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調(diào)薪或獲得獎(jiǎng)金以及金額的多寡。不過(guò)，前提是必須要有公平的評(píng)估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)評(píng)估。評(píng)估過(guò)程包括員工自評(píng)，主管評(píng)價(jià)，以及部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評(píng)估委員綜合各方意見(jiàn)做出最后評(píng)定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結(jié)果的公平。

用細(xì)節(jié)打動(dòng)人。

關(guān)注細(xì)節(jié)能幫助hr達(dá)到事半功倍的目的。在調(diào)薪和發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問(wèn)題，就很容易獲得員工認(rèn)可。

有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎(jiǎng)，員工卻抱怨連連。為什么?因?yàn)楠?jiǎng)金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國(guó)頒布的《關(guān)于調(diào)整個(gè)人取得全年一次性獎(jiǎng)金等計(jì)算征收個(gè)人所得稅方法問(wèn)題的通知》規(guī)定的新計(jì)算方法，當(dāng)納稅人取得的全年一次性獎(jiǎng)金超過(guò)同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)了企業(yè)支出獎(jiǎng)金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現(xiàn)象。為了企業(yè)省事兒而沒(méi)有幫助員工合理避稅，會(huì)讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。

時(shí)間也是個(gè)問(wèn)題。調(diào)薪最好是能在1月生效，因?yàn)檫@通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎(jiǎng)金的評(píng)定問(wèn)題。發(fā)獎(jiǎng)金也不要踩著點(diǎn)兒，一定要在春節(jié)假期前兩天才發(fā)，或者是沒(méi)有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會(huì)是“什么時(shí)候才發(fā)獎(jiǎng)金”的問(wèn)題，而不是工作。

用體貼留住人。

員工忠誠(chéng)度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人，如松下幸之助，非常善于表達(dá)對(duì)員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎(jiǎng)，企業(yè)還會(huì)在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎(jiǎng)金，以感謝他們對(duì)于員工工作的支持?！袄瓟n”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會(huì)是有力的阻力。

ibm的體貼在于區(qū)別對(duì)待。在ibm，員工年終獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效掛鉤，但是不同等級(jí)的員工，兩者的比例不同。高級(jí)員工的年終獎(jiǎng)，風(fēng)險(xiǎn)性收入比例較大，而基層員工的年終獎(jiǎng)的評(píng)定則更注重個(gè)人績(jī)效。

公平、細(xì)致和貼心的方案，能夠幫助企業(yè)與員工建立互相信任的關(guān)系。這種關(guān)系一旦建立起來(lái)，形成“同舟共濟(jì)”的氛圍，即使是企業(yè)遇到困難無(wú)法在年底調(diào)薪或發(fā)獎(jiǎng)金，員工也能夠接受。怡安咨詢(xún)顧問(wèn)公司(aonconsulting)的“忠誠(chéng)度研究所”高級(jí)副總裁及主任大衛(wèi)·斯奈德認(rèn)為，建立信任關(guān)系之后，員工會(huì)在工作中尋找更多其他意義，他們“更關(guān)注的是，工作到何種程度才能夠滿(mǎn)足自己內(nèi)心的需要，比如家庭和社會(huì)價(jià)值”。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇二

公司的規(guī)章制度不完善。確切的說(shuō)，應(yīng)該是公司規(guī)章制度中的“崗位職責(zé)”一項(xiàng)不完善。

建議你完善“崗位職責(zé)”。

具體流程:開(kāi)會(huì)(全體人員)--說(shuō)明問(wèn)題--全體發(fā)表意見(jiàn)、建議和問(wèn)題處理辦法--整理最佳人事調(diào)配方案(最好在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上不大變)--培訓(xùn)(簡(jiǎn)短思想激勵(lì)、引導(dǎo)。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部團(tuán)結(jié)、協(xié)作、力量)。

另:在會(huì)議之前，首先主任心里應(yīng)該有個(gè)人事調(diào)配的大致構(gòu)思。

相關(guān)信息。

薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，emba、mba的主流商管教育均對(duì)人事薪酬管理體系建設(shè)有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)與薪酬日常管理兩個(gè)方面。

基本概述.

什么是薪酬。

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬圖書(shū):薪酬管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類(lèi)，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。

直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬。

間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來(lái)生活上的便利、減少員工額外開(kāi)支或者免除員工后顧之憂(yōu)。

非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無(wú)法用貨幣等手段來(lái)衡量，但會(huì)給員工帶來(lái)心理愉悅效用的一些因素。

(1)貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼等;間接薪酬包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷及遺屬保險(xiǎn)、住房公積金、餐飲等;其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

(2)非貨幣性薪酬：包括工作、社會(huì)和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰(zhàn)感、責(zé)任感等的優(yōu)越感覺(jué);社會(huì)方面包括社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等;其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時(shí)間等。

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。

薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì);薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱(chēng)之為薪酬成本管理循環(huán)。

薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問(wèn)題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。

薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。

薪酬體系建立起來(lái)后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇三

晚上，加了幾個(gè)小時(shí)的班，渾身疲憊，正準(zhǔn)備收拾東西離開(kāi)。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)電話：“今天晚上12點(diǎn)以后到xx室統(tǒng)計(jì)一下近兩周的數(shù)據(jù)，安排1-2個(gè)人，一個(gè)小時(shí)應(yīng)該差不多了!”。聽(tīng)到這話，腦袋當(dāng)時(shí)就“嗡”的一聲，暈了?？赡軉?上次按要求統(tǒng)計(jì)一周數(shù)據(jù)，我和部門(mén)兩位同事一起，統(tǒng)計(jì)一天的數(shù)據(jù)都是加了1個(gè)多小時(shí)的班才完成，還沒(méi)時(shí)間整理。一沖動(dòng)，發(fā)了兩句不太高明的牢騷(臭嘴!關(guān)鍵時(shí)候控制不住自己)。領(lǐng)導(dǎo)可能感覺(jué)到了我的情緒，做了些讓步，讓我們加一個(gè)小時(shí)的班，看看完成情況。

沒(méi)辦法，事情一定地做，想想還得做好。坐在椅子上苦思了幾分鐘，立刻著手安排，吩咐值中班的人留下，在服務(wù)器上建好表格，并和xx室的劉主任溝通，主任爽快地答應(yīng)了，柜門(mén)不鎖。

11點(diǎn)以后，部門(mén)工作開(kāi)始空閑起來(lái)，抓緊時(shí)間，有6個(gè)同事可以開(kāi)始做了，分工一下，一人登記，其他人統(tǒng)計(jì)。部分夜班的同事完成手頭的工作，也陸陸續(xù)續(xù)加入到工作中。(很自覺(jué)，挺讓人感動(dòng)的。)最多時(shí)有14個(gè)人在幫忙。

一周的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完了，看看表，兩個(gè)半小時(shí)過(guò)去了，看看大家疲憊的臉色，ok，先干到這里吧。于是和小楊一起整理數(shù)據(jù)，整理完，并給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件后，看看表已經(jīng)三點(diǎn)四十多了。一起宵夜吧，我請(qǐng)客，辛苦大家了。

第二天，爬起來(lái)第一件事，就是給領(lǐng)導(dǎo)電話，詢(xún)問(wèn)情況，還好，基本滿(mǎn)意。

如何應(yīng)對(duì)上司提出的苛刻要求：

2、如果工作量大，需要申請(qǐng)資源，和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一起商量，拿出一個(gè)可行的方案，盡可能的多征求意見(jiàn)。

3、涉及人員較多，如需全體人員參加，最好組織一次動(dòng)員會(huì)，講明做這件事的目的和意義，并將討論后的方案公布并講解實(shí)施方法。

4、可以先試驗(yàn)性地實(shí)施一下，找找規(guī)律，改進(jìn)方法，盡快找到一個(gè)又好又快的方法。

注意：

1、領(lǐng)導(dǎo)安排這項(xiàng)工作有他的想法，在不能明白之前，先做，不要說(shuō)“我覺(jué)得這樣做意義不大……”依據(jù)不足的話。溝通要基于事實(shí)。

2、當(dāng)同級(jí)和下屬對(duì)工作提出異議時(shí)，虛心聽(tīng)取，不要反駁，借勢(shì)壓人，但要恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)“這是領(lǐng)導(dǎo)要求的工作，很重要”，讓大家?guī)湍阋黄鹆私庠擁?xiàng)工作的意義。

3、實(shí)施過(guò)程中完成情況和遇到的困難要及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)溝通。爭(zhēng)取支持。

4、要及時(shí)檢查，督促工作的執(zhí)行，當(dāng)然作為發(fā)起人之一，一定要親自參與，不要當(dāng)甩手掌柜。

5、工作要有計(jì)劃，同時(shí)將來(lái)自上司的原已過(guò)多的工作，按輕重緩急編排辦事優(yōu)先次序表，當(dāng)上司再提出額外的工作要求時(shí)，即展示該優(yōu)先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優(yōu)先次序表中的恰當(dāng)位置。讓上司明白自己手頭有多忙，但都在盡力在做這件事。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇四

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的.老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇五

xxx成立于2008年，現(xiàn)班組成員11人。其中老員工3人，13年入職員工5人，18年入職員工1人，20年入職員工2人。

三、

具體問(wèn)題描述。

班組存在各級(jí)崗位人員技能水平停留在當(dāng)前崗位，當(dāng)出現(xiàn)緊急情況或者缺少人手，需要低崗位人員幫助從事高崗位工作時(shí)，低崗位人員無(wú)法勝任。具體表現(xiàn)為巡檢長(zhǎng)未能掌握盤(pán)上機(jī)組啟停及辦理工作票、審核工作票能力。巡檢崗位未能了解盤(pán)上機(jī)組的一些常規(guī)操作，在需要時(shí)不能輔助操作，在事故處理時(shí)無(wú)法建立系統(tǒng)性概念。

四、解決問(wèn)題的思路和方法。

經(jīng)過(guò)班組一段時(shí)間的摸索和。

總結(jié)。

發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根源為以下四個(gè)方面：

1.各崗位人員被日常的一些瑣碎工作所累沒(méi)能在班中抽出時(shí)間跟隨盤(pán)上學(xué)習(xí)。

2.部分員工思維固化，覺(jué)得做好自己的本職工作即可，缺少學(xué)習(xí)動(dòng)力。

3.傳幫帶工作成效不高。

4.缺少有效的集中學(xué)習(xí)知識(shí)時(shí)間。

5.大家解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的思維比較單一，僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)，未能有效總結(jié)和掌握解決問(wèn)題的分析技巧。

根據(jù)以上問(wèn)題，班組認(rèn)真討論后達(dá)成一致意見(jiàn)。要重視班組集中學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，隨學(xué)隨記，積極開(kāi)展班組培訓(xùn)活動(dòng)，經(jīng)常性組織學(xué)習(xí)理論和業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型班組氛圍。同時(shí)將pdca循環(huán)、qc等工具引入班組日常問(wèn)題分析環(huán)節(jié)，讓大家能夠掌握更多解決問(wèn)題的思路和技巧。

五、解決問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程描述。

班組主要采取了以下解決問(wèn)題的辦法：

1.實(shí)行“錯(cuò)峰”學(xué)習(xí)，比如#1機(jī)組啟動(dòng)，由#2機(jī)組巡檢負(fù)責(zé)就地啟動(dòng)工作，#1機(jī)組巡檢協(xié)助#1機(jī)組操作員進(jìn)行盤(pán)上操作。

2.將瑣碎的工作進(jìn)行分類(lèi)匯總，集中統(tǒng)一安排，提高工作效率，節(jié)省出來(lái)的時(shí)間用于傳幫帶。

教學(xué)。

和學(xué)習(xí)。

3.有效利用學(xué)習(xí)班時(shí)間進(jìn)行集中學(xué)習(xí)和頭腦風(fēng)暴。不再只是高崗位的人員進(jìn)行授課，也要求低崗位人員進(jìn)行授課，并在課后及時(shí)進(jìn)行課程評(píng)價(jià)。

4.由公司內(nèi)部兼職講師為大家講授授課技巧，提高課程的趣味性和有效性，避免了技術(shù)課程的枯燥，也帶動(dòng)了大家聽(tīng)講的積極性，參與到課程中。

5.班組新進(jìn)員工的師帶徒培訓(xùn)增加日常培訓(xùn)監(jiān)督手段，要求提供日常培訓(xùn)的證據(jù)，師傅要向徒弟出卷子并評(píng)分。

6.經(jīng)過(guò)班組考核評(píng)估，對(duì)達(dá)到相應(yīng)水平的低崗位人員創(chuàng)造條件安排機(jī)組啟停操作等實(shí)踐機(jī)會(huì)，由高崗位人員做好監(jiān)護(hù)工作。

六、效果分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

經(jīng)過(guò)半年來(lái)的實(shí)踐，成效顯著。班組在部門(mén)崗位競(jìng)聘中，升崗人次。有2名巡檢具備輔助監(jiān)盤(pán)能力。2名新員工學(xué)習(xí)水平和知識(shí)掌握能力得到明顯提升，具備協(xié)助巡檢進(jìn)行基礎(chǔ)工作得能力。大家的授課能力得到了提升，課堂的氛圍和學(xué)習(xí)成效達(dá)到既定目標(biāo)。班組連續(xù)三個(gè)月獲得優(yōu)勝班組，在運(yùn)行部技能比武大賽中，班組獲得團(tuán)隊(duì)總分第一名得優(yōu)異成績(jī)，都證明了目前的方法行之有效。我們也將繼續(xù)探索創(chuàng)新班組管理的有效措施。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇六

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面面臨著種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理因此越來(lái)越受到重視。而企業(yè)的管理創(chuàng)新是企業(yè)界人士所面臨的一個(gè)重要課題。只有不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念，提高企業(yè)管理創(chuàng)新能力，才能更好的提高企業(yè)的管理水平。本文通過(guò)論述企業(yè)管理創(chuàng)新的概念、管理創(chuàng)新的必要性及管理創(chuàng)新的具體實(shí)踐，來(lái)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新做了全面的探討。

企業(yè)管理創(chuàng)新指的是企業(yè)把新的管理理念引入管理系統(tǒng)的創(chuàng)新活動(dòng)。它主要是對(duì)企業(yè)的各種生產(chǎn)要素在質(zhì)和量上做出調(diào)整，從而創(chuàng)造出一種新的更為有效的資源整合模式，進(jìn)而促進(jìn)管理系統(tǒng)綜合效益的提高。管理創(chuàng)新可以根據(jù)管理創(chuàng)新方式的不同分為全新型管理創(chuàng)新和引進(jìn)型管理創(chuàng)新兩種，無(wú)論是哪一種，都要經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋求創(chuàng)新方案、評(píng)估和決策創(chuàng)新方案、實(shí)施管理創(chuàng)新四個(gè)階段。

在21世紀(jì)的今天，中國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)、國(guó)際變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，在新的市場(chǎng)環(huán)境和新形勢(shì)面前，如果沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有生存的空間?，F(xiàn)代企業(yè)只有順應(yīng)時(shí)勢(shì)變化不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取一席之地。故企業(yè)管理創(chuàng)新勢(shì)在必行。

1.管理創(chuàng)新是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。十四大以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在我國(guó)逐漸建立。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)被推進(jìn)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體，逐步形成了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。但是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，或多或少還受傳統(tǒng)管理觀念的影響，并沒(méi)有完全發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，國(guó)有企業(yè)必須擺脫傳統(tǒng)管理思想的束縛，加強(qiáng)創(chuàng)新，建立新的管理制度與管理方法。

2.管理創(chuàng)新是全球經(jīng)濟(jì)一體化的要求。21世紀(jì)，世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)交流不斷加強(qiáng)，聯(lián)系越來(lái)越密切。一國(guó)的利率或匯率波動(dòng)會(huì)迅速的影響其他國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況，美國(guó)的次貸危機(jī)就是很好的證明。近年來(lái)，隨著國(guó)外投資者對(duì)華投資規(guī)模的擴(kuò)大，我國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的復(fù)雜局面。這些都要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的管理制度、管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境。

3.管理創(chuàng)新是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的需要。企業(yè)管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用?？茖W(xué)發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，這是一種可持續(xù)發(fā)展，它促使企業(yè)在管理上注重盈利的同時(shí)，更要關(guān)注民生，承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任。因此，現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展并是不單純的追求經(jīng)濟(jì)利益，而是要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，比如在災(zāi)害救助、突發(fā)社會(huì)事件中的積極配合等方面?？衫m(xù)發(fā)展理念在企業(yè)管理方面的應(yīng)用是新興領(lǐng)域，應(yīng)該有所創(chuàng)新，并在創(chuàng)新中探索出企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和方法，用來(lái)更好的指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新。把科學(xué)發(fā)展觀引入企業(yè)管理創(chuàng)新有利于運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀理論來(lái)重新審視企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性，對(duì)企業(yè)所處行業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境等有一個(gè)明晰明確的認(rèn)識(shí)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的主動(dòng)性和預(yù)見(jiàn)性，從而主動(dòng)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌把握企業(yè)的發(fā)展方向。員工作為企業(yè)管理的對(duì)象，有自己獨(dú)立的思想和價(jià)值取向，這種有主觀的思維，往往會(huì)因?yàn)榭陀^環(huán)境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的一個(gè)重要方面，它重視對(duì)每個(gè)個(gè)體的人文關(guān)懷，因此，以科學(xué)發(fā)展觀來(lái)指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新具有很大的'現(xiàn)實(shí)意義，是管理創(chuàng)新適應(yīng)新形勢(shì)的必然選擇。一方面，在管理過(guò)程中，重視對(duì)員工個(gè)體的人文關(guān)懷，能夠幫助企業(yè)充分預(yù)測(cè)員工的心理變化以及他們對(duì)所從事工作的滿(mǎn)意程度，此外，通過(guò)這種心理狀態(tài)的預(yù)測(cè)，可以準(zhǔn)確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理。另一方面，員工通過(guò)管理創(chuàng)新，學(xué)會(huì)了從科學(xué)發(fā)展觀的角度去做好本職工作以及創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，協(xié)調(diào)好職位、部門(mén)內(nèi)部、部門(mén)之間及企業(yè)與周邊的關(guān)系，進(jìn)而減少了企業(yè)發(fā)展的障礙，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

4.管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。追求利益最大化并取得發(fā)展是任何企業(yè)都追求展目標(biāo)。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新在一定程度上圍繞著這個(gè)中心，在一定程度上可以說(shuō)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，這種需求體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面。如今，經(jīng)濟(jì)全球化的格局已經(jīng)初步形成，企業(yè)管理創(chuàng)新必須適應(yīng)新時(shí)代的要求，如果能不能在企業(yè)管理上創(chuàng)新管理理念、創(chuàng)新管理制度、創(chuàng)新管理方法、就不能同國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理方法相適應(yīng)，就不能實(shí)現(xiàn)真正意義上企業(yè)管理創(chuàng)新。只有通過(guò)管理創(chuàng)新，企業(yè)才能得到持續(xù)發(fā)展;只有通過(guò)管理創(chuàng)新，企業(yè)的管理水平才能不斷提高;只有通過(guò)管理創(chuàng)新，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才能增強(qiáng);只有通過(guò)管理創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能得到保證，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。

5.企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)了解企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，使企業(yè)管理達(dá)到理想的效果。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其內(nèi)在的規(guī)律，規(guī)律在企業(yè)管理創(chuàng)新理念的形成和發(fā)展上起著很大的作用。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新既受經(jīng)營(yíng)管理人員的心理發(fā)展規(guī)律影響，又受整個(gè)社會(huì)環(huán)境的影響，此外還依存于企業(yè)管理層的決策。所以，企業(yè)管理的創(chuàng)新要運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展方向進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，只有充分把握了企業(yè)的發(fā)展方向，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)管理創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，使得企業(yè)管理創(chuàng)新的思路明晰，目標(biāo)明確，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)管理人員將管理創(chuàng)新自覺(jué)的落實(shí)到具體的實(shí)踐中去，只有有了符合企業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的管理創(chuàng)新理念和認(rèn)識(shí)，掌握了企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，才可以在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中科學(xué)合理的運(yùn)用企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)律，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)管理的最佳效果。

1.轉(zhuǎn)變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略思想。管理觀念的滯后是現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新的一大障礙，目前企業(yè)還沒(méi)有形成現(xiàn)代化的管理模式。在一項(xiàng)名為“中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展”的專(zhuān)題調(diào)查中，以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心的占到了將近一半;在各項(xiàng)創(chuàng)新中選擇觀念創(chuàng)新是最困難的占到了四成以上。所以，企業(yè)著實(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的重要性和緊迫性，重視管理創(chuàng)新的作用。并在此基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，增強(qiáng)集約化經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，從戰(zhàn)略的高度推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)的管理創(chuàng)新。

2.建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)隊(duì)伍。創(chuàng)新的主題是企業(yè)家。企業(yè)家最具創(chuàng)新力和影響力，他們通常不會(huì)墨守成規(guī)，但常常會(huì)創(chuàng)造性地改變已有規(guī)則。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新效率低下和優(yōu)秀企業(yè)家的缺乏有著很大的關(guān)系。因此，要推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，必須得注重企業(yè)家隊(duì)伍的建設(shè)，打造和培養(yǎng)一批具有管理創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家很有必要。我們應(yīng)該在借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)的具體國(guó)情，完善經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)懲機(jī)制，建立一套公正的考核、晉升機(jī)制，把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在人事管理上，要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立管理者人才市場(chǎng)，使企業(yè)家這種生產(chǎn)要素能夠通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行合理的配置。國(guó)家也要采取相應(yīng)措施，如建立人才交流市場(chǎng)、資格認(rèn)證制度等，以促進(jìn)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的專(zhuān)業(yè)化。

3.要加快制度的創(chuàng)新，以制度的創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新。制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是相輔相成的關(guān)系。制度創(chuàng)新是能有效的解決企業(yè)資源市場(chǎng)配置的問(wèn)題，具體表現(xiàn)為通過(guò)制度創(chuàng)新使企業(yè)成為具有活力的能夠自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的組織。管理創(chuàng)新解決的主要是企業(yè)內(nèi)部資源如何配置，使之盡可能多地產(chǎn)生效益的問(wèn)題。制度創(chuàng)新為企業(yè)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)，增加了企業(yè)管理創(chuàng)新的推動(dòng)力。

4.建立現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理應(yīng)有完善的、運(yùn)作協(xié)調(diào)的法人治理結(jié)構(gòu)。大量的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)表明，有限責(zé)任公司和股份有限公司是最具有活力的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，其中他們最大一個(gè)特點(diǎn)就是建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理等對(duì)自己的工作各負(fù)其責(zé)，這要的管理模式有助于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。而法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，應(yīng)建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析的基礎(chǔ)上，在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)，要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，隨著環(huán)境的變遷適時(shí)的對(duì)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，以保持企業(yè)管理工作的良好運(yùn)行。影響企業(yè)發(fā)展的因素包括宏觀和微觀兩個(gè)方面，其中宏觀因素有：企業(yè)所處地域的經(jīng)濟(jì)水平、企業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境、區(qū)域文化、企業(yè)所處地域的原材料、交通、勞動(dòng)力費(fèi)用等。微觀因素包括企業(yè)所在的市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)的需求，同類(lèi)企業(yè)對(duì)本區(qū)域的供給等。通過(guò)對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的宏觀因素和微觀因素進(jìn)行綜合分析，建立起適合本企業(yè)發(fā)展的法人治理結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。

5.健全現(xiàn)代化的流程管理體系。企業(yè)管理應(yīng)實(shí)行現(xiàn)代化的流程管理體系，流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。在我國(guó)隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立，越來(lái)越多的企業(yè)確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中的應(yīng)用也越來(lái)越多，企業(yè)管理創(chuàng)新也成為我國(guó)企業(yè)管理的追求。但是，企業(yè)管理創(chuàng)新并不會(huì)因?yàn)榱鞒汤碚摰耐晟坪蛻?yīng)用而停止，由于新材料、新技術(shù)、新能源的不斷出現(xiàn)，企業(yè)管理創(chuàng)新又不斷豐富著企業(yè)管理流程的內(nèi)容，同時(shí)企業(yè)管理流程又不斷促進(jìn)著企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)踐，二者相輔相成，共同發(fā)展。流程管理強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及各種社會(huì)資源，突出了企業(yè)管理的重點(diǎn)部位，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)管理的發(fā)展方向，解決了制約企業(yè)發(fā)展的障礙因素，在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作及決策溝通的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。這個(gè)過(guò)程本身就是一個(gè)企業(yè)管理創(chuàng)新的過(guò)程，企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)一步推動(dòng)流程管理，明確確定了企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)管理的核心利益，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部及外部各層面之間的博弈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的均衡狀態(tài)。

6.構(gòu)建創(chuàng)新文化，形成良好的管理創(chuàng)新氛圍，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。企業(yè)實(shí)行管理創(chuàng)新，需要文化滲透，需要建立一個(gè)積極向上、傳承不息的企業(yè)文化。因此，應(yīng)該促使企業(yè)養(yǎng)成持久創(chuàng)新的價(jià)值觀，形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感;完善企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制，形成強(qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力;構(gòu)建創(chuàng)新文化及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價(jià)值理念，以此來(lái)感染員工，進(jìn)而促進(jìn)員工的創(chuàng)新意識(shí)，最終促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，就需要不斷的發(fā)展壯大自己。而在發(fā)展中會(huì)出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問(wèn)題。舊的問(wèn)題解決之后，新的問(wèn)題又會(huì)隨之而來(lái)。要使企業(yè)取得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須得用發(fā)展的眼光、發(fā)展的思維來(lái)解決企業(yè)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，要用積極的態(tài)度，敢于冒險(xiǎn)的精神向不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題、新矛盾發(fā)起挑戰(zhàn)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，勝負(fù)的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的生存之本。企業(yè)應(yīng)該形成科學(xué)合理的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新的理念體現(xiàn)在企業(yè)的日常管理中當(dāng)，更好地發(fā)揮生產(chǎn)者、投資者、經(jīng)營(yíng)者甚至是消費(fèi)者創(chuàng)新的積極性，只有這樣，企業(yè)才能取得新的發(fā)展，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得一席之地。

[1]陳勇東.現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新方法研究[j].價(jià)值工程.20xx(5)。

[2]范鐵夫.淺談企業(yè)管理創(chuàng)新[j].城市建設(shè).20xx(2)。

[3]杜鴻起.管理創(chuàng)新：企業(yè)發(fā)展的必然選擇[j].經(jīng)營(yíng)與管理.20xx(8)。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇七

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。

(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的'職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。

(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?。

b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異;。

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效;。

d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇八

我任教的是xx鎮(zhèn)xx小學(xué)一年級(jí)語(yǔ)文學(xué)科兼班主任，孩子們剛從幼兒園升入小學(xué)，即將踏入正式的、正規(guī)的教育學(xué)習(xí)。我任教的這個(gè)班，他們有著很多相似的地方。一年級(jí)學(xué)生進(jìn)入小學(xué)學(xué)習(xí)，新的學(xué)習(xí)和生活對(duì)孩子們來(lái)說(shuō)充滿(mǎn)了好奇和有？對(duì)學(xué)校的要求都充滿(mǎn)了新鮮感。同時(shí)他們年齡小，好動(dòng)、易興奮、易疲勞，注意力容易分散，尤其是剛?cè)雽W(xué)時(shí)，40分鐘的課堂學(xué)習(xí)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)真的很難！他們活潑好動(dòng)天真爛漫大多數(shù)人思維活躍，學(xué)習(xí)的興趣較濃，但是他們也存在著一定的差異。

全班共有49人，其中女生21人，男生28人，大部分學(xué)生是附近農(nóng)村就近入學(xué)，還有一部分學(xué)生是隨父母在外打工，就近上學(xué)的，這些學(xué)生幾乎都沒(méi)上過(guò)幼兒園，基礎(chǔ)差，上了一年級(jí)家長(zhǎng)又很難抽出時(shí)間輔導(dǎo)。還有些學(xué)生是父母在外打工，由爺爺奶奶帶或寄在親戚家里，根本也沒(méi)人輔導(dǎo)，爺爺奶奶歲數(shù)大了想輔導(dǎo)也是力不從心，再說(shuō)都一個(gè)孩子寵得不行。這些同學(xué)行為習(xí)慣較差，不講衛(wèi)生，不懂禮貌，我行我素。經(jīng)常找不到作業(yè)，或是不寫(xiě)作業(yè)。如張同學(xué)，他其實(shí)特別聰明，但因?yàn)楦改鸽x異，父親經(jīng)常在外做生意，爺爺奶奶溺愛(ài)，這個(gè)孩子習(xí)慣特別差，好動(dòng)精神不集中，常常是老師在上面講課她的手在下面不停的玩，思緒更不知飄到哪兒去了。有的學(xué)生根本就沒(méi)讀過(guò)學(xué)前班，如：吳同學(xué)，剛開(kāi)學(xué)的一個(gè)月，對(duì)學(xué)校、老師、同學(xué)都非常的陌生，再加上性格內(nèi)向，膽小?？偸强蘅尢涮湟丶?，更不知什么是作業(yè)，有時(shí)甚至聽(tīng)不懂老師在說(shuō)什么。還有一些同學(xué)由于年齡小，學(xué)習(xí)還是比較吃力，如：常同學(xué)、陳同學(xué)，剛?cè)雽W(xué)校時(shí)，連數(shù)1——10都有問(wèn)題，更不用說(shuō)書(shū)寫(xiě)了。尤其是張同學(xué)年紀(jì)還小，自理能力非常的差，常常頭不疏，臉沒(méi)洗就來(lái)上學(xué)，記不住老師的作業(yè)，而且作業(yè)本更是經(jīng)常失蹤。

學(xué)生認(rèn)知水平處于啟蒙階段，尚未形成完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系。由于學(xué)生所特有的年齡特點(diǎn)，學(xué)生有意注意力占主要地位，以形象思維為主。有個(gè)別學(xué)習(xí)比較自覺(jué)，主動(dòng)性較強(qiáng)，上課精力比較集中，老師布置的課后作業(yè)能認(rèn)真完成。從整體上看，一年級(jí)小朋友好動(dòng)，注意力不集中，上課時(shí)小嘴巴嘰嘰喳喳，特別喧鬧不安靜，叫喊、打報(bào)告，有的'甚至我行我素，做自己想做的事。針對(duì)以上情況，我本學(xué)期的任務(wù)主要是培養(yǎng)學(xué)生良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和行為習(xí)慣的養(yǎng)成，注意調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，讓他們喜歡上課，喜歡語(yǔ)文。在課堂上，我充分利用教具，運(yùn)用各種小游戲讓學(xué)生掌握淺顯的知識(shí)，為學(xué)習(xí)更多的語(yǔ)文知識(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)。

針對(duì)一年級(jí)學(xué)生的年齡和學(xué)習(xí)特點(diǎn)，結(jié)合我校的校本教研，本學(xué)期我組在教研中把新課標(biāo)學(xué)習(xí)放在首位，切實(shí)做好導(dǎo)備法、教考練測(cè)一條線的研討工作。在教學(xué)中，注重培養(yǎng)學(xué)生的傾聽(tīng)、書(shū)寫(xiě)、思考等學(xué)習(xí)習(xí)慣，切實(shí)培養(yǎng)學(xué)生的數(shù)學(xué)素養(yǎng)；把識(shí)字、寫(xiě)字作為本冊(cè)教學(xué)重點(diǎn)，始終把拼音、生字，詞語(yǔ)的掌握放在訓(xùn)練的首位，加大訓(xùn)練的廣度和深度，注重平時(shí)積累，當(dāng)天學(xué)的內(nèi)容當(dāng)天鞏固，并且采取多種方式檢測(cè)學(xué)生掌握所學(xué)知識(shí)的程度，引導(dǎo)激勵(lì)學(xué)生多認(rèn)字，指導(dǎo)學(xué)生把字寫(xiě)規(guī)范、寫(xiě)美觀，養(yǎng)成良好的書(shū)寫(xiě)習(xí)慣；在閱讀教學(xué)中，重視閱讀方法的指導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)生讀正確、讀流利，讀出感情，讀出不同的感受，讀出不同的味道；鼓勵(lì)學(xué)生多讀書(shū)，讀好書(shū)，在讀書(shū)中多識(shí)字，提高學(xué)生的分析理解能力和積累習(xí)慣。為了讓學(xué)生養(yǎng)成一定的積累習(xí)慣，我們培養(yǎng)學(xué)生把自己讀到的好詞、好句摘抄下來(lái)，并互相交流、反饋。在口語(yǔ)交際教學(xué)中，我們盡力為學(xué)生創(chuàng)設(shè)交際的情境，情境設(shè)計(jì)貼近學(xué)生的生活，容易觸動(dòng)學(xué)生的情感體驗(yàn)，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)入情境，進(jìn)行體驗(yàn)，展開(kāi)想象，自由表達(dá)。

1、上課紀(jì)律需不斷加強(qiáng)。一年級(jí)小朋友活潑好動(dòng)，集中注意力時(shí)間短，上課時(shí)也不例外。畫(huà)畫(huà)的、玩弄文具的、轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去的小朋友每天都有。面對(duì)這么多的問(wèn)題，教師要嚴(yán)格上課紀(jì)律，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣、提高學(xué)習(xí)效率。

2、培養(yǎng)良好的寫(xiě)字、讀書(shū)、傾聽(tīng)、觀察、思考等學(xué)習(xí)習(xí)慣，扎實(shí)有效地進(jìn)行針對(duì)性訓(xùn)練。習(xí)慣和學(xué)習(xí)成績(jī)是聯(lián)系在一起的。當(dāng)學(xué)生有了良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣、生活習(xí)慣，必定促進(jìn)學(xué)習(xí)成績(jī)的提高，在平時(shí)的教學(xué)中，教師應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)幫助學(xué)生養(yǎng)成良好的寫(xiě)字、傾聽(tīng)、觀察、思考、動(dòng)手等習(xí)慣，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，肯定會(huì)讓學(xué)生在語(yǔ)文學(xué)習(xí)方面受益匪淺。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇九

在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫(kù)存，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)中，分銷(xiāo)商不建立自己的庫(kù)存，并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶(hù)手中。

聯(lián)合庫(kù)存管理（jointlymanagedinventory，簡(jiǎn)稱(chēng)jmi）是近年來(lái)在國(guó)外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫(kù)存管理思想。jmi是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，供需雙方在共享庫(kù)存信息的基礎(chǔ)上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購(gòu)計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每一個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相臨的2個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點(diǎn)看，jmi實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。

jmi把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，庫(kù)存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫(kù)存波動(dòng)。jmi在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過(guò)協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。

（1）傳統(tǒng)庫(kù)存控制。

《！--［if！vml］--》。

從圖中分析，每個(gè)分銷(xiāo)商向公司訂貨，每個(gè)分銷(xiāo)商都建立自己的庫(kù)存，公司為滿(mǎn)足分銷(xiāo)商的需求，也要建立自己的庫(kù)存。供應(yīng)商為保證供應(yīng)，也建立自己的庫(kù)存，從供應(yīng)商到制造商（公司）和分銷(xiāo)商各自管理自己的庫(kù)存，在庫(kù)存管理上各自為政、互不溝通，分銷(xiāo)商多存儲(chǔ)商品增加銷(xiāo)售成本，影響分銷(xiāo)商的獲利，不利于產(chǎn)品銷(xiāo)售。

供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫(kù)存控制管理圖見(jiàn)圖2。

從圖中分析，與傳統(tǒng)庫(kù)存控制管理相比少兩個(gè)庫(kù)存，一個(gè)是供應(yīng)商庫(kù)存，一個(gè)是分銷(xiāo)商庫(kù)存，這樣就解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

襄漢公司介紹。

襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車(chē)舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車(chē)等，總資產(chǎn)超過(guò)25.8億，員工人數(shù)超過(guò)4000人，是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè)，實(shí)力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類(lèi)多，庫(kù)存物料品種多，庫(kù)存管理難度大。

3.1襄漢公司庫(kù)存管理存在的問(wèn)題。

襄漢公司的庫(kù)存管理還處在供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的初級(jí)階段，持有庫(kù)存主要是為了緩沖生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面的不確定性、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)、防范物料預(yù)期的價(jià)格上漲或供給減少以及緩解需求季節(jié)性的波動(dòng)或?qū)崿F(xiàn)均衡生產(chǎn)等。目前，襄漢公司的庫(kù)存管理主要存在下面幾個(gè)問(wèn)題：

襄漢公司沒(méi)有成立統(tǒng)一的物流中心，沒(méi)有建立大型立體化倉(cāng)庫(kù)，沒(méi)法對(duì)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷(xiāo)售、制造、計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程各自獨(dú)立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存。物流部門(mén)控制原材料、外協(xié)件和外購(gòu)配件的庫(kù)存，制造和生產(chǎn)部門(mén)控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過(guò)程的半成品庫(kù)存和自制件庫(kù)存，銷(xiāo)售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫(kù)存和備件庫(kù)存。物料由物流部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)或制造部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)流向售后服務(wù)中心的倉(cāng)庫(kù)，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉(cāng)庫(kù)，形成多級(jí)庫(kù)存管理，增加了庫(kù)存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)了物流的周期。

3.1.2庫(kù)存質(zhì)量控制成本高。

襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來(lái)自對(duì)外采購(gòu)和對(duì)外協(xié)作，所需物料種類(lèi)和規(guī)格型號(hào)多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測(cè)人員及檢測(cè)設(shè)備，從而導(dǎo)致庫(kù)存質(zhì)量控制成本高。與此同時(shí)，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測(cè)人員、檢測(cè)設(shè)施和檢測(cè)時(shí)間，從而也導(dǎo)致了公司庫(kù)存質(zhì)量控制成本居高不下。

3.1.3庫(kù)存持有成本高。

襄漢公司的各個(gè)事業(yè)部或分公司都有自己的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，單獨(dú)進(jìn)行庫(kù)存管理。倉(cāng)庫(kù)、貨場(chǎng)、設(shè)施和設(shè)備沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒(méi)有得到充分利用，增加了庫(kù)存的空間成本。由于倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有統(tǒng)一管理，公司不同的倉(cāng)庫(kù)持有同一種物料庫(kù)存，同時(shí)物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部門(mén)庫(kù)存物料的余缺，導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，從而就增加了庫(kù)存的資金成本；由于缺少集中的倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)庫(kù)，不能集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送，為了保證對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車(chē)間都建立了材料和半成本庫(kù)，就會(huì)增加公司庫(kù)存數(shù)量、延長(zhǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，增加庫(kù)存的資金成本；由于倉(cāng)庫(kù)多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費(fèi)用多，提高了庫(kù)存的管理成本。此外，由于部分外購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險(xiǎn)儲(chǔ)備，從而增加了庫(kù)存占用資金和增加了庫(kù)存持有成本。

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中，存在一定庫(kù)存問(wèn)題是不可避免的，因?yàn)閹?kù)存管理的兩個(gè)目標(biāo)（降低庫(kù)存成本、提高服務(wù)水平）具有悖反關(guān)系。分析襄漢公司庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題，找出造成這些問(wèn)題的主要原因，是平衡庫(kù)存管理兩個(gè)目標(biāo)的重要途徑，是襄漢公司庫(kù)存管理優(yōu)化的必要環(huán)節(jié)。

3.2.1面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問(wèn)題分析。

首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫(kù)存管理。襄漢公司庫(kù)存控制的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒(méi)有充分共享供需雙方庫(kù)存信息、采購(gòu)信息、供貨信息以及庫(kù)存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過(guò)派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測(cè)、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒(méi)有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平。

其次是面向公司的分銷(xiāo)商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫(kù)存不穩(wěn)定。由于分銷(xiāo)商的用戶(hù)的需求不是一成不變的，而是時(shí)常變化無(wú)常，這就使分銷(xiāo)商不得不加大庫(kù)存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時(shí)。其實(shí)，這些產(chǎn)品并沒(méi)有真正銷(xiāo)售到用戶(hù)手中，可能積壓在分銷(xiāo)商手中，從而使分銷(xiāo)商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷(xiāo)售，造成公司和渠道的損失。

3.2.2面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問(wèn)題分析。

企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問(wèn)題主要是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定因素。生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)系統(tǒng)用于驅(qū)動(dòng)和控制生產(chǎn)的主要工具。在生產(chǎn)部門(mén)，物流經(jīng)過(guò)上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到該零件部件的生產(chǎn)計(jì)劃完成，下游工序的加工任務(wù)由上游工序決定。

造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫(kù)存的主要原因是它對(duì)需求的處理方式。在以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對(duì)需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行模擬，然后用計(jì)劃來(lái)表達(dá)模擬的結(jié)果，并用計(jì)劃來(lái)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計(jì)劃的模擬過(guò)程能夠與實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時(shí)地為各個(gè)工作地按計(jì)劃提供生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒(méi)有等待的時(shí)間。但生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車(chē)間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會(huì)造成計(jì)劃與實(shí)際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對(duì)其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全庫(kù)存，這就是企業(yè)的在制品庫(kù)存。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)間的不確定因素在數(shù)量尺度和時(shí)間尺度上都遠(yuǎn)大于生產(chǎn)系統(tǒng)的不確定因素，從而對(duì)于供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的影響也更大。

建立聯(lián)合庫(kù)存管理模式的設(shè)想，就是要打破傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理方法，建立全新的庫(kù)存管理模式。商務(wù)部作為聯(lián)系分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商的橋梁，成立聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級(jí)供應(yīng)部門(mén)交換物流過(guò)程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購(gòu)的各種信息。公司總部設(shè)立一個(gè)總庫(kù)作為產(chǎn)品和原材料儲(chǔ)備中心，并按照地理位置在全國(guó)范圍內(nèi)分片設(shè)立5個(gè)地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，分別為東北區(qū)分庫(kù)、華北區(qū)分庫(kù)、華東區(qū)分庫(kù)、西南區(qū)分庫(kù)、華南區(qū)分庫(kù)，其庫(kù)存全部為總庫(kù)庫(kù)存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配。

總庫(kù)和分庫(kù)要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫(kù)和分庫(kù)一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程中所需的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷(xiāo)商能夠定期跟蹤和查詢(xún)到計(jì)算機(jī)的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫(kù)和分銷(xiāo)商的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接、可以實(shí)現(xiàn)查詢(xún)目的的方法。再次，為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫(kù)存，總部應(yīng)提供id代碼、條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符、edi或internet等支持技術(shù)。

另外，為了使聯(lián)合庫(kù)存管理順利實(shí)施，同時(shí)使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國(guó)范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。

襄漢公司所選用的聯(lián)合庫(kù)存控制管理模式見(jiàn)圖3所示。

4.1原材料聯(lián)合庫(kù)存。

為公司供應(yīng)原材料的供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入公司（核心企業(yè)）的原材料庫(kù)中，變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為公司集中庫(kù)存。集中庫(kù)存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按公司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時(shí)，立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充庫(kù)存。公司庫(kù)存控制的管理重點(diǎn)是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫(kù)存成本最小，還要為分銷(xiāo)商發(fā)好貨。具體的操作程序是：第一，分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況，從中篩選出符合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級(jí)伙伴和二級(jí)伙伴，二級(jí)伙伴為補(bǔ)充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫(kù)存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計(jì)劃（數(shù)量、時(shí)間）傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量、按時(shí)配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給其他用戶(hù)。第三，加強(qiáng)公司聯(lián)合庫(kù)存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質(zhì)。第四，搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

4.2產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合庫(kù)存。

公司總庫(kù)承擔(dān)產(chǎn)品儲(chǔ)備中心的職能，相當(dāng)于整個(gè)全國(guó)分庫(kù)的供應(yīng)商。在分庫(kù)所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，承擔(dān)各分銷(xiāo)商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存產(chǎn)品由公司總庫(kù)配送或分銷(xiāo)商代儲(chǔ)。中心倉(cāng)庫(kù)的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。各中心倉(cāng)庫(kù)在聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫(kù)的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品需求信息，使聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫(kù)動(dòng)態(tài)信息，了解產(chǎn)品供應(yīng)情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理調(diào)配，提高發(fā)貨速度，以最低的消耗，實(shí)現(xiàn)最大收益，及時(shí)準(zhǔn)確保證分銷(xiāo)商及市場(chǎng)的需求。

建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合庫(kù)存關(guān)鍵是：第一，按照分銷(xiāo)商的購(gòu)貨要求，及時(shí)、準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶(hù)手上；第二，做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn)；第三，處理好分銷(xiāo)商相關(guān)信息反饋。

結(jié)束語(yǔ)。

在聯(lián)合庫(kù)存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫(kù)存，而將庫(kù)存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)中，分銷(xiāo)商不建立自己的庫(kù)存，并由核心企業(yè)從成品庫(kù)存直接送到用戶(hù)手中，通過(guò)應(yīng)用這種庫(kù)存管理模式：第一，減低原材料采購(gòu)成本，因?yàn)楦鱾€(gè)供應(yīng)商的物資直接進(jìn)入公司的原材料庫(kù)中，即各個(gè)供應(yīng)商的分散庫(kù)存為公司的集中庫(kù)存，減少了供應(yīng)商的庫(kù)存保管費(fèi)用，所以減低了原材料采購(gòu)成本；第二，降低分銷(xiāo)商銷(xiāo)售成本。分銷(xiāo)商不建立自己的庫(kù)存，所售出的商品由公司各區(qū)域分庫(kù)直接從產(chǎn)成品發(fā)庫(kù)到用戶(hù)手中，分銷(xiāo)商取消了自己建立倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用對(duì)所售商品的分?jǐn)?，把所有的精力放到了銷(xiāo)售上，從而提高了分銷(xiāo)商的主動(dòng)性、積極性、促進(jìn)了公司的銷(xiāo)售量的增加，提高公司的產(chǎn)銷(xiāo)量。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式答該案例中賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本p122。

2、王廠長(zhǎng)上任后該廠是按c劃分部門(mén)的。a產(chǎn)品b工藝流程c職能d行業(yè)。

3、通過(guò)分析本案例你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為。

a。a.5層39人b4層68人c3層59人d6層48人。

c.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)d.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的主要原因在于da.沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用b.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了c..職工的要求太高沒(méi)有看清以后的后果d.組織內(nèi)的溝通不充分3.發(fā)生這種事件說(shuō)明ca.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.b.所謂民主選舉根本沒(méi)有必要c.企業(yè)上級(jí)部門(mén)在沒(méi)有充分了解情況下就采用選舉方法是錯(cuò)誤的d.對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做ca.與案例中的做法相同讓他到機(jī)關(guān)做行政工作b.召開(kāi)全體職工大會(huì)對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng)并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)c.重新任命王為廠長(zhǎng)給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.d.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)ada.建立青年職工委員會(huì)負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題b.放松工作的嚴(yán)格要求以博得青年職工的好感c.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往.d.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點(diǎn)1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng)6導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)p17。

飯一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十一

引文。

“群體性事件”絕對(duì)算得上是近年來(lái)網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)頻率最高的詞條之一，每次它的出現(xiàn)無(wú)不激蕩著聞?wù)叩男木w，挑動(dòng)著當(dāng)政者最敏感脆弱的神經(jīng)。全國(guó)每天都有多起群體性事件發(fā)生，其數(shù)量之巨、發(fā)展勢(shì)頭之迅猛，已成為一股不可忽視的力量。它的影響十分可觀，近年來(lái)各地群體性事件此起彼伏、相當(dāng)頻繁、接踵而至，造成全國(guó)影響的也有多起，包括嘉禾強(qiáng)制拆遷事件、吉林市石化爆炸事件、陽(yáng)澄湖大閘蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪災(zāi)、三亞西寧及重慶等地的出租車(chē)罷運(yùn)事件、上訪事件、云南上海警民沖突事件、警察打死大學(xué)生事件、海南東方市感城鎮(zhèn)村民打砸燒鎮(zhèn)政府和派出所事件、海南東方市感城鎮(zhèn)感鎮(zhèn)村和寶山村兩村村民斗毆致死傷的群體性事件、三亞系列公共危機(jī)事件、會(huì)寧警民沖突事件、巴中公交車(chē)司機(jī)停運(yùn)事件、南康征稅事件、鄭州民辦教師集體上訪事件、飆車(chē)撞飛行人、火車(chē)相撞、公交車(chē)爆炸事件、上海樓房倒塌等。以短期論，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰影尚未驅(qū)散，又逢建黨90周年之際；以長(zhǎng)期言，走向現(xiàn)代化的中國(guó)為建立法治國(guó)家與和諧社會(huì)，亟需緩釋社會(huì)積怨，減少群體性沖突。因此，現(xiàn)在有必要直面現(xiàn)實(shí)，對(duì)群體性事件作出深入的檢省與思考。

事件始末。

這里我們以馬鞍山611事件為例來(lái)分析一下群體性事件的發(fā)生和應(yīng)對(duì)，以及我國(guó)現(xiàn)階段公共管理的問(wèn)題和趕緊措施。選取這樣一個(gè)案例的用意，或多或少是因?yàn)闊o(wú)論是時(shí)間還是空間上都距離我們較近，對(duì)我個(gè)人而言，此事發(fā)生不久我去過(guò)該地，對(duì)于當(dāng)時(shí)的情況親友都有所告知，在信息獲取的渠道方面可能會(huì)較為方便和全面。對(duì)于此事件的資料情況，眾說(shuō)紛紜，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)存的幾個(gè)版本中描述可以窺知一二。

一、事件起因。

說(shuō)法一6月11日18時(shí)40分，馬鞍山市花山區(qū)旅游局局長(zhǎng)汪國(guó)慶開(kāi)車(chē)行至湖北東路大潤(rùn)發(fā)賣(mài)場(chǎng)附近，中學(xué)生行人胡某不小心刮蹭到局長(zhǎng)的車(chē)，局長(zhǎng)下車(chē)后動(dòng)手打了胡某，引起周?chē)说牟粷M(mǎn)。圍觀的人數(shù)從幾個(gè)、十幾個(gè)，迅速升至幾百、幾千，整個(gè)大街堵得水泄不通，將這位局長(zhǎng)大人和一位女士堵在轎車(chē)內(nèi)，不能離去。最后不得不“請(qǐng)來(lái)”馬鞍山市委書(shū)記和市長(zhǎng)及幾百名防暴警察幫他解圍，開(kāi)出的條件是，他這位局長(zhǎng)的烏紗帽當(dāng)場(chǎng)被擼去，還得被拘留關(guān)進(jìn)看守所。

說(shuō)法二傍晚六點(diǎn)左右，馬鞍山市某局長(zhǎng)及一女子駕車(chē)駛到天潤(rùn)發(fā)路口時(shí)，由于車(chē)速太快撞到一位中學(xué)生，局長(zhǎng)下車(chē)后不但不關(guān)心受傷者的傷情，還在那名女子的慫恿下大打出手，將那名中學(xué)生的眼眶打裂，滿(mǎn)臉鮮血，在場(chǎng)圍觀的群眾非常憤慨，要求局長(zhǎng)賠禮道歉，局長(zhǎng)不但不道歉，反而出口傷人，并且想開(kāi)車(chē)走人。圍觀的群眾將其攔下不讓其走。僵持許久圍觀的人群越積越多，了解實(shí)情之后都極為氣憤，一致要求局長(zhǎng)下車(chē)道歉，可是局長(zhǎng)自認(rèn)位高權(quán)重，平時(shí)作威作福慣了，根本不把群眾放在眼里，發(fā)動(dòng)車(chē)就想沖，見(jiàn)人多沖不出去就躲在車(chē)?yán)锎螂娫捛缶龋灰粫?huì)來(lái)了幾十個(gè)警察過(guò)來(lái)保護(hù)著這位局長(zhǎng)大人，將其送入警車(chē)準(zhǔn)備撤離現(xiàn)場(chǎng)。群眾被一幕給激怒了，他們將警車(chē)也圍了起來(lái)用他們的身體筑起了一道人肉盾牌。警察圍在車(chē)外阻擋群眾將局長(zhǎng)拉下車(chē)，圍觀的人越來(lái)越多起碼有上千人，群眾的怒氣被進(jìn)一步的激化，在焦灼中群眾試著沖擊警車(chē)，有的向其投擲礦泉水瓶~有的試圖推警車(chē)，大概僵持了兩個(gè)小時(shí)。

說(shuō)法三在我途徑事發(fā)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，是8點(diǎn)多，那時(shí)候圍觀群眾還不是很多，但警車(chē)卻多達(dá)10多輛，警員目測(cè)至少也有五，六十號(hào)人。而且道路也已經(jīng)被封鎖，一輛警車(chē)被近20名警員包圍，其外圍大概有20來(lái)個(gè)情緒比較激動(dòng)的群眾封堵著。（剩下的更多的是不明真相和想知道真相的旁觀群眾）我當(dāng)時(shí)第一感觸就是，為什么這么多警員在這，卻沒(méi)有一個(gè)人對(duì)群眾進(jìn)行勸解，后經(jīng)觀察，在四周還有幾十號(hào)警察，他們的表情都是一種漠然，三五結(jié)群的在一起，對(duì)于身邊發(fā)生的事他們顯得是那么的“無(wú)助”和事不關(guān)己。（這點(diǎn)我想特別強(qiáng)調(diào)下，在我目睹這起事件的過(guò)程中，至少有10幾個(gè)警員也和我們是站在同一個(gè)“立場(chǎng)”，把自己當(dāng)成局外人，幾個(gè)小時(shí)一直都是在街邊看“熱鬧”）。隨著時(shí)間的推移，圍觀群眾越來(lái)越多，警員也不斷在增加，事態(tài)的發(fā)展也在不斷升級(jí)，已經(jīng)有群眾出現(xiàn)暴躁的情緒，開(kāi)始呼喊著，推擠著要把警車(chē)推翻（因?yàn)楫?dāng)事人在警車(chē)上），更有無(wú)端人士，開(kāi)始向警車(chē)投擲礦泉水，搶奪警員帽子。而直到9點(diǎn)多，還未出現(xiàn)一個(gè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理。臨近10點(diǎn)，花山區(qū)的主要領(lǐng)導(dǎo)才親臨現(xiàn)場(chǎng)，在外圍進(jìn)行喊話，各負(fù)責(zé)人向群眾做思想工作。10點(diǎn)多一點(diǎn)的時(shí)候，花山區(qū)區(qū)委書(shū)記楊勇義在一輛警車(chē)上喊話，表明自己的身份和公布當(dāng)事人的身份（花山區(qū)旅游局負(fù)責(zé)人汪國(guó)慶）并公布了花山區(qū)緊急會(huì)議作出的對(duì)汪國(guó)慶的處罰決定。（這番喊話其實(shí)沒(méi)有起到任何作用，因?yàn)槠涫窃谕鈬木?chē)上喊話，那時(shí)候由于人多，能聽(tīng)到的群眾也只集中在那輛警車(chē)周?chē)纳俨糠秩罕?，而包圍?dāng)事人的群眾壓根就聽(tīng)不到）喊話結(jié)束后，除了少部分聽(tīng)到喊話的群眾鼓掌叫好外，包圍當(dāng)事人的群眾又開(kāi)始了推擠和投擲，事態(tài)沒(méi)有得到半點(diǎn)緩解。在過(guò)后不久，我看到了市委書(shū)記鄭為民來(lái)到了外圍，他到一旁拿出一張紙，在一輛車(chē)旁俯身寫(xiě)些什么，然后拿起一個(gè)擴(kuò)音器，直接進(jìn)入包圍圈，站上被包圍的警車(chē)，開(kāi)始了喊話。在鄭書(shū)記喊話的過(guò)程中，旁邊不時(shí)的有人投擲礦泉水，他的喊話聲音由于擴(kuò)音器的原因（中途有人上去幫他換了一個(gè)），傳的并不是很遠(yuǎn)，具體內(nèi)容我也沒(méi)聽(tīng)清，但從他揮舞的手勢(shì)上看，他做出了當(dāng)?shù)卣罡呒?jí)別的表態(tài)。喊話結(jié)束后，鄭書(shū)記不知道什么原因，離開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)，他緊急征用了旁邊的延平文化，和市長(zhǎng)周春雨，公安局長(zhǎng)李群在延平內(nèi)緊急商討下一步處理意見(jiàn)。（這段場(chǎng)景我有幸目睹，并進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)拍攝）從他們的表現(xiàn)我已經(jīng)明白了，下一步就是出動(dòng)武警了（之前出動(dòng)了消防官兵，已經(jīng)是個(gè)先兆了）。

從以上材料可以獲知，事件大致是一名局長(zhǎng)開(kāi)車(chē)過(guò)失撞到兩名學(xué)生，該局長(zhǎng)不僅不賠償?shù)狼阜炊鴦?dòng)手打人，氣焰十分囂張，結(jié)果被圍觀群眾困在車(chē)內(nèi)，不得不驚動(dòng)市領(lǐng)導(dǎo)和警察力量解圍，而后該局長(zhǎng)被撤職拘留。

二、事件結(jié)果和后續(xù)報(bào)道。

1事件”。有的網(wǎng)友則連夜整理現(xiàn)場(chǎng)圖片和視頻上傳到網(wǎng)上，網(wǎng)友們紛紛跟帖發(fā)表自己的看法。網(wǎng)友“心似蓮花開(kāi)”上傳了一段當(dāng)晚的現(xiàn)場(chǎng)視頻。該網(wǎng)友發(fā)帖名為《非常敬佩這個(gè)在大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)喊話的領(lǐng)導(dǎo)》。記者看見(jiàn)，在這段3分14秒的視頻中，馬鞍山市市委書(shū)記鄭為文站在警車(chē)上，高舉著擴(kuò)音喇叭說(shuō)：“我們會(huì)全力以赴地保護(hù)人民群眾的利益，堅(jiān)決懲治肇事者，你們可以看市委市政府的行動(dòng)，如果處理得不到位，你們來(lái)找我?！比侄噻姷默F(xiàn)場(chǎng)視頻中，圍觀群眾至少爆發(fā)出了10余次歡呼，為市委書(shū)記的承諾叫好。網(wǎng)友跟帖長(zhǎng)達(dá)十頁(yè)，不少網(wǎng)友對(duì)市委書(shū)記在現(xiàn)場(chǎng)作出的表態(tài)感到滿(mǎn)意。其中，網(wǎng)友“上山砍柴”跟帖說(shuō)：“非常贊同！人民就需要這樣有氣魄、敢擔(dān)當(dāng)?shù)暮酶刹??！?/p>

記者就花山區(qū)旅游局局長(zhǎng)汪國(guó)慶抽打一中學(xué)生耳光的事，來(lái)到花山區(qū)區(qū)委區(qū)政府采訪。記者先來(lái)到同在一個(gè)大院內(nèi)位于政府大樓后的旅游局采訪。上班時(shí)間，旅游局的鐵大門(mén)是緊閉的。記者敲門(mén)，半天有一女工作人員開(kāi)了門(mén)。當(dāng)了解到記者來(lái)意后，她表示歉意，答復(fù)說(shuō)局長(zhǎng)今天(6月12日)沒(méi)來(lái)上班，對(duì)于昨晚發(fā)生的事，她讓記者去區(qū)委宣傳部了解。記者隨后來(lái)到花山區(qū)委宣傳部，宣傳部負(fù)責(zé)接待媒體的負(fù)責(zé)人袁德琴告訴記者，當(dāng)晚發(fā)生事件后不久，他們區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)基本都已趕到現(xiàn)場(chǎng)。“在圍觀群眾陸續(xù)散去時(shí)，已是今日凌晨，我們區(qū)委常委在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)辦公會(huì)，落實(shí)了市委書(shū)記的決定，討論免去了汪國(guó)慶旅游局長(zhǎng)職務(wù)?！痹虑僬f(shuō)，他們當(dāng)夜還成立了“6·11”事件處置工作領(lǐng)導(dǎo)小組，“區(qū)委書(shū)記楊勇義任第一組長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)周正忍任組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)四個(gè)工作組，分別為事件工作組、事件調(diào)查組、信訪維穩(wěn)組和宣傳接待組?！睋?jù)了解，會(huì)議結(jié)束時(shí)已是昨日凌晨三時(shí)左右，領(lǐng)導(dǎo)小組還派工作人員去被打小孩的家中安撫慰問(wèn)。

從事件的后續(xù)發(fā)展和影響來(lái)看，該事件的處理方式和結(jié)果都可以稱(chēng)得上是一個(gè)成功的范例。區(qū)委書(shū)記的承諾最終兌現(xiàn)表明了至少是在此事上政府成功維護(hù)了人民的利益，懲治了政府官員中的“蛀蟲(chóng)”，疏散了圍觀群眾并沒(méi)有造成重大損失。

先來(lái)看看群體性事件的概念和相關(guān)信息。

“群體性事件”，目前的界定仍然有爭(zhēng)議，但一般認(rèn)為是指具有某些共同利益的群體，為了實(shí)現(xiàn)某一目的，采取靜坐、沖擊、游行、集合等方式向黨政機(jī)關(guān)施加壓力，出現(xiàn)破壞公私財(cái)物、危害人身安全，擾亂社會(huì)秩序的事件，可分為群體性暴力事件和群體性非暴力事件。

從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，當(dāng)前我國(guó)發(fā)生的群體性事件，絕大多數(shù)都是對(duì)權(quán)利和權(quán)益的訴求，屬于人民內(nèi)部矛盾，是由人民內(nèi)部矛盾激化而產(chǎn)生的，并不是要推翻國(guó)家政權(quán)和現(xiàn)行社會(huì)制度。它的矛頭指向一般不是國(guó)家、政府高層，而是針對(duì)社會(huì)上和基層的種種不公正的現(xiàn)象，它的產(chǎn)生也是以對(duì)黨和國(guó)家的信賴(lài)為基本前提的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，群體性事件的發(fā)生，表明了人們權(quán)利意識(shí)的加強(qiáng)和對(duì)政府的信賴(lài)。

面對(duì)群體性事件，堵不如疏。2000年以來(lái)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，社會(huì)利益格局的調(diào)整，新問(wèn)題、新矛盾不斷增多，群體性事件呈上升趨勢(shì)，成為影響構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的突出問(wèn)題，成為各級(jí)黨政機(jī)關(guān)亟需研究和解決的一個(gè)重要課題。一方面，要從理論上承認(rèn)群體性事件是利益紛爭(zhēng)，就必須認(rèn)可那些群眾都是有血有肉的公民，他們生活在中國(guó)社會(huì)的最底層，其訴求不過(guò)是為了生存。另一方面，現(xiàn)在有那么“群眾意見(jiàn)很大”就不再是個(gè)別地域性的問(wèn)題，而逐漸成為一種普遍存在的社會(huì)現(xiàn)象。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)從馬鞍山611事件得到的啟示。

從事件起因我們看到事件的深層原因來(lái)自官本位思想，來(lái)自官員普遍的專(zhuān)橫跋扈，權(quán)力自肥，不得人心。平時(shí)人們沒(méi)有機(jī)會(huì)宣泄不滿(mǎn)，沒(méi)有由頭排遣憤怒，更對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的霸道和特權(quán)敢怒不敢言，此時(shí)局長(zhǎng)的犯眾怒成了點(diǎn)燃干柴的火種，導(dǎo)致了自發(fā)的，沒(méi)有組織的群體事件。其實(shí)全國(guó)類(lèi)似事件頻度和強(qiáng)度都有增無(wú)減，并有愈演愈烈之勢(shì)。這就是腐敗、不公、分化種下的惡果。

群體性事件的發(fā)生，總會(huì)給人們比事件本身更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更深刻的教訓(xùn)，基于此，需要有針對(duì)性地革除事件顯現(xiàn)的深層次制度積弊，并推而廣之；更需要探索減少大規(guī)模群體性沖突、預(yù)防沖突升至對(duì)抗的機(jī)制，求和諧社會(huì)之實(shí)。

前者，意味著群體性事件的解決絕不能滿(mǎn)足于權(quán)宜之計(jì)。政治家愿妥協(xié)、善協(xié)商、能對(duì)話，但更是重承諾，必須于治標(biāo)之后立足治本，通過(guò)履行承諾、觸及根本的制度改革和創(chuàng)新，解決關(guān)乎群眾長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的重大問(wèn)題，重建政府公信力。

后者，意味著執(zhí)政方式的改進(jìn)和民主對(duì)話機(jī)制的構(gòu)建。中國(guó)現(xiàn)階段出現(xiàn)的各類(lèi)群體性事件，不僅凸顯了社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的特征，而且或多或少與政府公權(quán)力使用不當(dāng)、缺乏監(jiān)督相關(guān)，改進(jìn)執(zhí)政方式、提升執(zhí)政能力已經(jīng)迫在眉睫。在此過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)民主進(jìn)程，發(fā)揮人大和政協(xié)應(yīng)有的作用，建立更有效的權(quán)力制衡機(jī)制，并通過(guò)工會(huì)、婦聯(lián)等社會(huì)組織及其他非政府組織拓展有效的民意渠道，確保民意表達(dá)與對(duì)話。

近年來(lái)的群體性事件雖各有原因，發(fā)展進(jìn)程及規(guī)模也并不一樣，卻存有某些共性：事情往往起因于單一事件，有時(shí)僅是一起治安或者刑事案，卻因政府工作人員漠視當(dāng)事人基本權(quán)利，處理粗暴，致使民怨沸騰，對(duì)抗升級(jí)；一旦事態(tài)急劇擴(kuò)大，則民生問(wèn)題與司法公正問(wèn)題交織糾結(jié)；基層政府此時(shí)極易舉措失當(dāng)，擅用警力，進(jìn)而封鎖信息，其結(jié)果當(dāng)然是抽刀斷水，公信力盡失??雖然每一起群體性事件總會(huì)平息，但不同的處置手段和持續(xù)時(shí)間意味著不同的社會(huì)政治代價(jià)，最終檢驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和“執(zhí)政為民”的誠(chéng)意，并為政府的公信力留下長(zhǎng)久的印記。

從馬鞍山611事件可以看出，舉凡對(duì)群體性事件處理較好的當(dāng)政者，均能做到公開(kāi)透明，輿論自由，特別尊重媒體監(jiān)督的權(quán)利；而鉗制輿情不僅招致民眾反感，更因信息封鎖在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的無(wú)效性引致流言叢生，真相難辨，幾乎必然地激發(fā)或擴(kuò)大群體性沖突，這一點(diǎn)兩年前的貴州“甕安事件”給了我們最好的例證。還可以看出，迷信和濫用警力容易火上澆油，反而激起暴力對(duì)抗，縱強(qiáng)行平息事件也會(huì)留下巨大后患；而在法律的框架下展開(kāi)對(duì)話協(xié)商，政府態(tài)度包容勇于擔(dān)責(zé)，則大大有助于緩解矛盾、維持秩序，在事件平息后進(jìn)入良治。

越來(lái)越頻繁的群體性事件的發(fā)生把公共危機(jī)管理這個(gè)課題推上了風(fēng)頭浪尖，不管是應(yīng)對(duì)時(shí)事，抑或防患于未然，它都有著極為重要的歷史使命，希望也相信當(dāng)政者定會(huì)有著比我們更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能知曉此番道理，否則就要釀成大禍，一發(fā)不可收拾。

100830121。

錢(qián)瑋駿。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十二

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間?

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎?

希臘員工：沒(méi)有做聲。(認(rèn)為是命令)。

15天過(guò)后，

美國(guó)老板：你的報(bào)告呢?

希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成。)。

美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

(1)在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)(這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿(mǎn)，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

(3)要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十三

微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來(lái)所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購(gòu)已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購(gòu)價(jià)與認(rèn)購(gòu)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)--取決于個(gè)人的績(jī)效和對(duì)于公司的長(zhǎng)期價(jià)值。

這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于員工也沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購(gòu)。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來(lái)了，可是，這在微軟的歷史上還沒(méi)有過(guò)。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問(wèn)題：人員過(guò)于穩(wěn)定，不稱(chēng)職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問(wèn)題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺(jué)地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績(jī)效管理體制。

微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分曲線和與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限(不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類(lèi)的模棱詞語(yǔ))，現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度?？?jī)效評(píng)分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很小)。評(píng)分等級(jí)有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭(zhēng)取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績(jī)效體制能不斷地驅(qū)使本來(lái)優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺(jué)保持顛峰競(jìng)技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績(jī)效評(píng)分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績(jī)效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)--這是最沉重的損失。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十四

hr分享自己公司的薪酬管理架構(gòu)是如何制定的吧。

基本工資是固定的。

上海百特醫(yī)療用品有限公司是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)，全國(guó)有1000多人，上海這邊設(shè)有工廠，工人就有250名左右。對(duì)于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據(jù)崗位來(lái)，甚至包括季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。公司不會(huì)因?yàn)殇N(xiāo)售情況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞增加或者減少工人的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。這是為了保證一線員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

而對(duì)于office職員，季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)就和公司的經(jīng)營(yíng)情況相關(guān);尤其是高層的管理人員，他們的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)直接與公司整個(gè)業(yè)績(jī)掛鉤。office職員的薪酬組成是基本工資加上績(jī)效工資(通常稱(chēng)獎(jiǎng)金)，另外就是津貼和年度、季度獎(jiǎng)金。對(duì)于跳槽或者剛畢業(yè)進(jìn)公司的員工，獎(jiǎng)金部分hr無(wú)法給定，這需要看個(gè)人今后的表現(xiàn)。但是，基本工資是能定下來(lái)的。我們通常說(shuō)的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。

對(duì)于基本工資，規(guī)范的公司都是有一套體系的，有衡量標(biāo)準(zhǔn)。它不是個(gè)人說(shuō)了算，也不是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由hr按照公司薪酬設(shè)計(jì)來(lái)定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個(gè)職位都對(duì)應(yīng)有一個(gè)層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來(lái)說(shuō)，c&bspecialist(薪資福利專(zhuān)員)是屬于professional層次，拿的就是professional層次的基本工資。至于背景，包括個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力等方面，每個(gè)方面所占的比重有所不同。具體制定時(shí)，百特會(huì)參照市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)的薪酬報(bào)告，而且每年都會(huì)做一定的調(diào)整。調(diào)整通常都是走高的，極少有下調(diào)的。

有極個(gè)別職位，因?yàn)樘貏e重要，或者這方面的人才在市場(chǎng)上很稀缺，公司會(huì)在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個(gè)薪酬體系的公平性和穩(wěn)定，這些職位非常少。

堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。

上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，我們的薪酬設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現(xiàn)在做得還不如人家復(fù)雜細(xì)致，但基本的框架是相同的。我們公司現(xiàn)在采用的是職級(jí)式的薪酬體系，每個(gè)崗位都有相對(duì)應(yīng)的薪酬。

所謂的職級(jí)，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的薪酬。你來(lái)應(yīng)聘，應(yīng)聘的是哪個(gè)職級(jí)，就拿哪個(gè)職級(jí)的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經(jīng)理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個(gè)部門(mén)的主管和別的部門(mén)經(jīng)理拿的差不多。因?yàn)槌丝v坐標(biāo)外，還有一條橫坐標(biāo)做參考，那就是你所處的職能部門(mén)。不同的職能部門(mén)，對(duì)公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會(huì)計(jì)、文員和銷(xiāo)售，對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)分別是財(cái)務(wù)、行政和銷(xiāo)售，即使處于同一職級(jí)，基本薪酬也會(huì)有區(qū)別。除了根據(jù)崗位(職級(jí)以及職能)在整個(gè)薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個(gè)人的背景也會(huì)影響到你的薪酬。這里我說(shuō)的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎(jiǎng)金。這是完全根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)的。

hr可以根據(jù)你的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職位決定你的基本薪酬，但獎(jiǎng)金的主動(dòng)權(quán)就掌握在你自己手中。獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人的績(jī)效來(lái)的，hr能定標(biāo)準(zhǔn)、定系數(shù)，卻不能預(yù)先定你在考核中的分?jǐn)?shù)。

payfor3p。

上海電氣電站集團(tuán)都有自己的一套薪酬體系，或者請(qǐng)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)，或者由hr部門(mén)設(shè)計(jì)。上海電氣電站集團(tuán)目前采用的是國(guó)際通用的，比較先進(jìn)的一套薪酬設(shè)計(jì)payfor3p.3p分別代表position(職位)、person(個(gè)人)、performance(績(jī)效)。這3個(gè)p就是集團(tuán)確定員工該拿多少的基本標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)應(yīng)聘者和hr談薪酬的時(shí)候，我們能確定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暫且撇開(kāi)。首先是針對(duì)應(yīng)聘崗位有一個(gè)基本的薪酬范圍。公司會(huì)對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)都有一個(gè)基本的薪酬區(qū)間。如1000-1500元是同一崗位可以拿到的基本薪酬范圍，那么你應(yīng)聘這個(gè)崗位，獲得的基本工資就在1000-1500，至于究竟是拿1000還是1200，還是1500就看個(gè)人情況了。

下一步就是payforperson.這里的person主要指?jìng)€(gè)人背景，如學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等。通過(guò)面試，公司會(huì)對(duì)應(yīng)聘者具備的能力進(jìn)行評(píng)估，打分，判斷他究竟處于區(qū)間的哪個(gè)部分。假如，應(yīng)聘者具備特殊能力，或者在某一方面的技術(shù)特別出色等等，都可以加分，使你往區(qū)間的上部分移。

給我一個(gè)高薪的理由先。

環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司對(duì)于員工的薪酬設(shè)計(jì)基于3個(gè)方面，一是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，二是市場(chǎng)行情，三是實(shí)際能力。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，即整個(gè)公司的薪酬體系，應(yīng)聘的職位決定了基本工資。

basic的薪酬與職務(wù)、職級(jí)掛鉤。每個(gè)公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，都會(huì)先進(jìn)行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據(jù)崗位來(lái)定的。換句話說(shuō)，這個(gè)崗位值多少就給多少。

而個(gè)人因素就體現(xiàn)在第三點(diǎn)實(shí)際能力部分。市場(chǎng)行情這一點(diǎn)就無(wú)需多言了。

判斷個(gè)人能力，環(huán)球會(huì)從多方面考慮。首先是面試時(shí)的表現(xiàn)，它顯示了應(yīng)聘者在領(lǐng)導(dǎo)力、影響力或者技術(shù)等方面是否具備特長(zhǎng)。其次是過(guò)去的工作經(jīng)歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過(guò)去公司的規(guī)模，你具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目大小、難易等等因素。最后，公司也會(huì)參考你前一份工作的薪水。it企業(yè)人才需求大且多變，定薪酬比一般企業(yè)要靈活得多。像環(huán)球?qū)崢I(yè)提供的是網(wǎng)上支付的交易平臺(tái)，服務(wù)于電子商務(wù)，業(yè)務(wù)很新，所以合適的優(yōu)秀的人才也比較少。如果應(yīng)聘者確實(shí)是人才，環(huán)球完全可以突破原有薪酬設(shè)計(jì)給予高薪。學(xué)歷背景、職位背景都不是問(wèn)題。一般情況下，基本薪水隨學(xué)歷的提升而提升;但不排除大專(zhuān)生拿的比本科生多，如果你過(guò)去的經(jīng)歷特別有說(shuō)服力，破例的前提是確實(shí)有能力，能為公司做出業(yè)績(jī)。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十五

讓一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50%，人均勞動(dòng)力增長(zhǎng)80%，而銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)20%。辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。

由工資倒推任務(wù)。

很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。

企業(yè)最核心的管理問(wèn)題是，一定要把公司的組織績(jī)效和部門(mén)的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動(dòng)。這樣一來(lái)，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長(zhǎng)。

企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢(qián)卻沒(méi)時(shí)間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個(gè)人都沒(méi)事干，一群?jiǎn)T工一天到晚有時(shí)間卻沒(méi)錢(qián)。

所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門(mén)做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門(mén)績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對(duì)于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來(lái)倒推你的任務(wù)，這就是增量績(jī)效管理。

提高人均毛利。

但是，很多員工不會(huì)為了銷(xiāo)售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷(xiāo)售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元，60%即21萬(wàn)元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深一線城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢(qián)薪資，大家就沒(méi)法生活。

華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬(wàn)元的固定工資。

這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長(zhǎng)，決定著工資包的增長(zhǎng)。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會(huì)被別人挖走。

減人，也要增效。

一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來(lái)干，能拿3倍的工資。這就涉及一個(gè)問(wèn)題：要減人增效，這是績(jī)效管理首要的目標(biāo)。

這是什么邏輯呢?其實(shí)問(wèn)題也很簡(jiǎn)單：優(yōu)秀的員工晚上都會(huì)加班，招一個(gè)月薪3000塊錢(qián)的員工，每年的人工成本是8萬(wàn)，這還不如給核心人員加塊錢(qián)的工資，他晚上還會(huì)加班干。所以，精簡(jiǎn)人員很有必要。

在華為，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡(jiǎn)人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。

產(chǎn)出崗位是什么?就是研發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理。對(duì)于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財(cái)”，要對(duì)產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說(shuō)，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級(jí)別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級(jí)的待遇。

從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。而且對(duì)于產(chǎn)出職位，一定不能虧待他們。比如對(duì)于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理，要拿出20%的收入對(duì)他們進(jìn)行增量激勵(lì)。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十六

客戶(hù)背景。

某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、行政等8個(gè)部門(mén)，3個(gè)外地分支機(jī)構(gòu);100多個(gè)員工，其中40%為技術(shù)人員;5個(gè)股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作;公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，某公司渡過(guò)了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問(wèn)題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對(duì)薪資福利狀況感到不滿(mǎn)，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請(qǐng)理實(shí)公司進(jìn)行薪酬福利體系的設(shè)計(jì)。

現(xiàn)狀分析。

理實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)某公司目前的激勵(lì)機(jī)制存在如下問(wèn)題：

1.薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用;。

2.工資總體結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬比例太大，沒(méi)有激勵(lì)作用;。

4.高層經(jīng)理收入與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，激勵(lì)和約束作用小;。

5.股東權(quán)益和薪酬分配混在一起，不利于職業(yè)化發(fā)展;。

6.短期福利保障手段單一，員工沒(méi)有歸屬感。

解決方案。

為此理實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)范職位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，通過(guò)二次職位評(píng)估，重新確定了職等結(jié)構(gòu)，并綜合考慮某公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)等級(jí)和職位的員工數(shù)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合系統(tǒng)集成行業(yè)市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保某公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，并估算某公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開(kāi)支程度。并針對(duì)公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。通過(guò)編制薪酬管理手冊(cè)提供了包括總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、新設(shè)月薪體系說(shuō)明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。

客戶(hù)評(píng)價(jià)。

原來(lái)我一直為研發(fā)人員與銷(xiāo)售人員互相抱怨貢獻(xiàn)與收入不符而頭疼，通過(guò)實(shí)施理實(shí)設(shè)計(jì)的薪酬福利體系，不僅提出要走的骨干員工收回了辭呈，而且因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的薪酬在市場(chǎng)上具有了競(jìng)爭(zhēng)力，以前離開(kāi)的不少老員工也陸續(xù)返回公司了。算算帳，人工總額并沒(méi)有增加多少，但業(yè)績(jī)上去了，員工的積極性也高了。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十七

供應(yīng)鏈管理涉及對(duì)物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費(fèi)者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷(xiāo)商。其重點(diǎn)內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制這三大方面。

收購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)后，怎樣將ibm的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來(lái)?聯(lián)想先對(duì)計(jì)劃的流程、物流運(yùn)作的流程，以及訂單交付的流程進(jìn)行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶(hù)和關(guān)系型客戶(hù)的雙模式。這種整合仍在進(jìn)行，但已使聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率得到有效提高。

從聯(lián)想的`案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過(guò)程中，首先應(yīng)該進(jìn)行思想的整合，因?yàn)榱鞒陶系倪^(guò)程，是與供應(yīng)商博弈的過(guò)程，要先通過(guò)溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不到這一點(diǎn)，則存在前功盡棄的可能性。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十八

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇十九

隨著我國(guó)加入wto，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專(zhuān)家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的'人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。

(1)雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

(2)針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合。

管理案例分析匯報(bào)范文怎么寫(xiě)篇二十

任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，通過(guò)薪酬計(jì)劃來(lái)提升企業(yè)的部分優(yōu)勢(shì)來(lái)源于：

(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng);。

(2)薪酬與人力資源其他活動(dòng)之間的適應(yīng)性;。

(3)薪酬體系如何實(shí)施。

海爾能將企業(yè)戰(zhàn)略作為薪酬制度的確定基礎(chǔ)。它的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時(shí)間，通過(guò)專(zhuān)心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年)，用7年的時(shí)間，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。根據(jù)不同背景環(huán)境調(diào)整企業(yè)的薪酬，使企業(yè)能夠高速穩(wěn)步的適時(shí)發(fā)展，吸引人才，留住人才。

海爾以“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”為發(fā)展人力資源的目標(biāo)，使員工與企業(yè)發(fā)展同步，既提升員工素質(zhì)，又促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。海爾以“賽馬不相馬”為人力資源的開(kāi)發(fā)原則，人人是人才，在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，爾始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。海爾給員工三種職業(yè)生涯規(guī)劃，運(yùn)用海豚潛得越深跳得越高以及定額淘汰原則，適應(yīng)薪酬與人力資源其他活動(dòng)。海爾以“挑戰(zhàn)滿(mǎn)足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”為人力資源得開(kāi)發(fā)機(jī)制，海爾將企業(yè)認(rèn)為內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，共同激勵(lì)著員工不斷創(chuàng)新，成為企業(yè)動(dòng)力。

海爾得薪酬體系有嚴(yán)格得實(shí)施制度與措施，通過(guò)海爾得日日清，不斷催促員工做好工作，提高效率，不斷自我完善，一日比一日更好。海爾制定了具體得操作原則，將靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合、直接與間接相結(jié)合、顯性與隱性相結(jié)合、品行與技能相結(jié)合、主要與次要相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合共同保障薪酬體系得實(shí)施。

海爾嚴(yán)格得管理制度，雖促進(jìn)加快了企業(yè)得發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化得戰(zhàn)略目標(biāo)，但同時(shí)缺乏了對(duì)員工關(guān)懷，有資本家嚴(yán)重剝削的姿態(tài)?，F(xiàn)流傳海爾的薪酬門(mén)，即是海爾為了“節(jié)約成本，縮減開(kāi)支”，海爾公司2009來(lái)大規(guī)模裁員，為了不賠償經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，公司領(lǐng)導(dǎo)想盡一切辦法，以外包，轉(zhuǎn)崗等等名義裁人。如果所想辦法實(shí)施不成，會(huì)結(jié)合海爾青島法律辦，利用普通員工對(duì)法律知識(shí)得欠缺，編出各種文件和一些違背勞動(dòng)法得政策逼人離崗，甚至于領(lǐng)導(dǎo)們商議好各種圈套，逼員工往里跳。(青島領(lǐng)導(dǎo)給各個(gè)城市經(jīng)理開(kāi)會(huì)說(shuō)：這就是裁人，想賠錢(qián)不可能，出事有公司呢!)海爾作為中國(guó)和國(guó)際著名企業(yè)，所做所為和自己的身份極為不相稱(chēng)!此事不知真假，但絕對(duì)會(huì)對(duì)海爾的形象造成一定得負(fù)面影響。

海爾企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己得效率目標(biāo)，雖依據(jù)市場(chǎng)支付薪酬，卻對(duì)內(nèi)外聘員工有著極大的差別對(duì)待，運(yùn)用公關(guān)實(shí)力，與法律打擦邊球，侵犯勞動(dòng)者權(quán)益。

海爾將薪酬管理構(gòu)建得有條理、有重點(diǎn)，但缺乏人性化管理與薪酬得彈性管理。在經(jīng)濟(jì)性薪酬得間接報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬方面較為缺乏，機(jī)械化嚴(yán)重。不過(guò)壓力才能產(chǎn)生動(dòng)力，或許這是海爾服務(wù)比其他品牌好得原因之一。海爾將薪酬制度建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，能夠保證員工管理與企業(yè)發(fā)展基本同步，同時(shí)，海爾的日日清是按照員工得技能或能力進(jìn)行支付的技能或能力工資，可以挖掘員工潛能，增強(qiáng)員工自我完善意識(shí)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。