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論戰(zhàn)略成本管理論文篇一

成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執(zhí)行性技術運用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產經營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

參考文獻。

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[2]歐陽清，楊雄勝.成本會計學[m].北京：首都經濟貿易大學出版社，.

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[5]西南財經大學會計研究所《戰(zhàn)略成本管理研究》課題組.論戰(zhàn)略成本動因與企業(yè)擴張戰(zhàn)略[j].四川會計，，(8).

論戰(zhàn)略成本管理論文篇二

論戰(zhàn)略成本管理中適時生產系統(tǒng)與價值鏈分析的結合戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡稱scm）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時生產系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學技術和現(xiàn)代管理思想而產生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產過程中的產品成本，在現(xiàn)代市場經濟條件下，只有從產品設計到售后服務全過程實行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產系統(tǒng)的結合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認為，企業(yè)的價值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內部，把眼光單純地放在生產階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應商和顧客之間的關系以及企業(yè)內部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的.聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產系統(tǒng)的基本思想。

[1][2][3]。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇三

成本管理是以實現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標，利用各種成本信息資料，對企業(yè)相關成本進行系統(tǒng)地預測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰(zhàn)術成本管理是在保證產品質量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現(xiàn)產品經營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關的成本信息，并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的戰(zhàn)略拓展，兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展，也可以說是戰(zhàn)術成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性變革。

[1][2][3][4][5]。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇四

隨著科學技術的不斷進步和經濟的迅猛發(fā)展，世界經濟出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢，使得世界范圍內的每一個企業(yè)都面臨著國內和國外競爭對手的巨大挑戰(zhàn)，競爭成為企業(yè)成敗的關鍵。競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產業(yè)宏觀舞臺上，針對決定產業(yè)競爭的各作用力，建立或尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結底來源于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值。如果企業(yè)所得到的價值超過創(chuàng)造產品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。因此，成本是競爭戰(zhàn)略的一個關鍵，而競爭戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競爭優(yōu)勢與價值鏈。

具體包括：一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值，如標新立異戰(zhàn)略;二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值，如成本領先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產品的使用，從上游供應商到企業(yè)再到下游產品使用者、客戶這個過程中所進行的產品開發(fā)設計、生產營銷、交貨以及對產品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉移，價值在企業(yè)內部積累與轉移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產生的成本，顧客對產品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理。

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內部，關注產品的生產制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結束于產品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

論戰(zhàn)略成本管理論文篇五

中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。

2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結構。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。

(五)借鑒國外企業(yè)經驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇六

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產經營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產經營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經濟效益。

2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經營管理服務。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經營戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇七

鋼鐵企業(yè)生產的最終目的，就是在滿足經濟和社會需求的同時，最大限度地獲取利潤。鋼鐵企業(yè)為了追求利潤最大化，通常采用三種方式：一是提高產品售價，增大單位產品的盈利空間。二是擴大生產規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益。三是立足內部挖潛，降低產品成本。在當前鋼鐵市場嚴重供大于求的情況下，除了少數(shù)壟斷產品外，想通過提高產品售價獲取更多的利潤，是很難被市場接受的。生產規(guī)模的擴大，不但受到生產能力、資金條件、國家產業(yè)政策等因素的制約，更為致命的是市場的容量是有限的，鋼鐵企業(yè)不可能無限制的擴大生產規(guī)模。而產品成本控制是最具有主動性的控制，通過降低產品成本不但能提高產品的盈利能力，而且能大大增強產品在市場上的競爭力，拓展市場空間。但是成本降低的空間是有限的，只有采用科學的成本管理方法才能以較低成本獲取最大利潤。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析。

（一）成本管理范疇過窄。受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只重視生產成本的管理，而忽略供應與銷售環(huán)節(jié)的成本管理，對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用。這種成本管理觀念已遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。任何一種產品成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本。

降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和投入產出的高效管理。因此，不僅要關注產品生產成本，而且要關注其產品在市場上實現(xiàn)的效益。尤其是在科學技術高速發(fā)展的今天，單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，更多的應靠技術的投入，來取得更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

（三）成本核算方法陳舊。據(jù)調查，鋼鐵企業(yè)成本核算方法使用品種法占57．1％左右，使用分步法占41．5％，其中使用平行結轉法的有22．9％，使用逐步結轉法的有16．8％。當前世界生產發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾個相同甚至是沒有兩個完全一樣的產品。由此可見我國的生產組織還比較粗放，對消費個性重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法，更為先進的作業(yè)成本法并未得到推廣應用。

（四）內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種認識上偏差：成本管理是財務人員、少數(shù)管理人員的專利，成本、效益應由企業(yè)領導和財務部門負責，車間、部門、班組和職工只是生產者。導致管成本的'不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無法過問，成本意識淡薄。職工干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，成本管理失去諾大的管理群體，就難以真正取得成效。

（五）分工過細，人力資源浪費嚴重。鋼鐵企業(yè)內部的分工過細，管理協(xié)調成本過高，過細的分工使管理復雜化，不利于管理效率的提高，這也是管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息的傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度增加。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。

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冶金財會2007年第3期。

metallurgicalfinancialaccounting。

不是節(jié)省或減少成本支出它是的。“盡可能少的成本付出”

運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進新設備要增加開支，但因此可節(jié)省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產效益會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使鋼鐵企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支，應該支出某些看來似乎高昂的費用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。

（二）樹立成本管理戰(zhàn)略思想。很多鋼鐵企業(yè)在進行成本。

月度的成本管理的考慮時，往往是短期的，僅僅著眼于年度、

費用的管理。隨著市場經濟的國際化發(fā)展，市場范圍日益擴大，競爭日益激烈，鋼鐵企業(yè)僅僅注重短期的成本管理，已經不能適應需要，必須從更大的市場范圍和更長遠的生存發(fā)展角度來考慮企業(yè)面臨的成本費用管理問題，也就是說必須要有自己的成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是鋼鐵企業(yè)保持低成本地位，以價廉作為重點的戰(zhàn)略，把價廉建筑在低成本的基礎。這種基礎是建立在以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎之上。成本戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略中的市場戰(zhàn)略是密不可分的，為了擴大市場占有率，就必須通過成本優(yōu)勢獲取價格優(yōu)勢。樹立成本戰(zhàn)略觀念，鋼鐵企業(yè)就會從決定企業(yè)生存發(fā)展的角度來看待加強成本管理，降低成本的意義，把成本管理作為一個關系全局的頭等重要的任務切實抓緊抓好，使成本管理工作成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的長期工程。

成本管理。

作業(yè)成本法在提供更為精密、真實的成本信息方面功不可沒。作業(yè)成本法是指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的成本計算方法。作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在傳統(tǒng)成本核算制度下，間接費用或間接成本的分配標準一般采用直接人工小時或機器臺時，這種分配方式在以前起過積極作用，即在產品品種少或間接費用數(shù)額不大的情況下比較適用，一般不會對產品成本水平產生較大的沖擊。在現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)制度下，由于鋼鐵企業(yè)生產產品品種較多，工時或機器臺時在各產品間很難精確界定，又由于間接費用或間接成本較高，分配也難做到合理。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬從因果關系出發(fā)，間接費用或間接本不在各產品間直接分配，而在各作業(yè)項間進行分配，這樣就體現(xiàn)了費用分配的因果性，從而使作業(yè)成本乃至產品成本的計算較為準確。作業(yè)成本可分為四個層次：1．產品單位成本。即與生產單位產品有關的直接耗費，包括原材料、直接人工等。該層次的作業(yè)成本與產量成正比例關系。

即與生產批次和包裝批次有關的資源耗費，2．生產批次成本。

即與維持作業(yè)生產能力有關的圍及復雜程度。4．工廠級成本。

資源耗費，包括折舊、安全檢查成本、保險等。該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結構。作業(yè)成本法把鋼鐵企業(yè)生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合。其中，作業(yè)推移的過程也是價值在鋼鐵企業(yè)內部逐步積累、轉移、直到最后形成轉移給顧客的總價值（即最終產品成本）的過程。作業(yè)成本法通過作業(yè)這一中介，將費用發(fā)生與產品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，使成本的概念更為完整、具體。

冶金財會。

2007年第3期。

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成本管理。

metallurgicalfinancialaccounting。

調價因素影響成本核算的處理對策。

在企業(yè)中，材料及能源的價格變動，必然會造成產品成本計算的調整。那么對產品品種多、成本核算復雜的大中型企業(yè)來說，盡管通過電算化，已使成本計算過程程序化，但是由于要兼顧成本資料的連貫性及上報數(shù)據(jù)的連續(xù)性等問題，所以選擇適當?shù)姆椒ǎ惋@得至關重要。

張麗萍。

調價因素分析也一目了然。但是在實際的操作過程中還需關注三個問題：一是材料、能源價格變動是否涉及以前結算的補差問題（影響的范圍因素）；二是產品成本項目中是否需要涉及到的價格變動項目逐個調整（累計成本計算的方法因素）；三是調整年初和累計生產費用還是調整累計完工和期末費用的具體處理意見（調整的時限因素）。

結合以上三個問題將實際處理過程歸結用左面的樹狀圖表示并分析：（圖中所述品種指產品品種、項目指產品成本計算單中的成本項目）。

我們先考慮時限因素，當材料或能源價格變動是在年初一季度內包括三月份，由于生產量比較容易累計，那么用調整年初和累計生產成本的方法；如果材料或能源價格變動是在一季度以后，累計生產量的統(tǒng)計工作量較大，所以用調整累計完工和在產品成本的方法將價差計入當期生產。我們再考慮范圍因素，當涉及結算找補差額時，我們應該不管價格變動對成本造成的影響大小，都應分產品品種同時按成本項目列示逐一將價差乘以數(shù)量得出的金額在調價當期的成本計算單中計入，這樣才能賬賬、賬表相符。采用的方法在樹狀圖中為方法一或方法四，具體選擇參見時限因素的考慮。

最后我們再看看累計成本計算的方法，如果累計完工成本在計算單中是上期累計加本期完工設置的，那么不管涉不涉及結算差額均應分產品品種和成本項目將調價價差計入當期，以期反映調整結果并取得成本計算的連續(xù)性，采用的方法在樹狀圖中為方法二或方法五，具體選擇參見時限因素的考慮；如果累計完工成本在計算單中是累計數(shù)量乘以單價設置的，那么在不涉及結算差額的情況下可以采用簡便算法，即可以不分產品品種和成本項目將差額直接做賬務處理，成本計算單中以前月份表頁鎖定不計算，調價當月反映新價格結果、累計反映新價格結果，這樣簡化了調價工作但成本資料連續(xù)性受到影響，需特別說明調價原因引起，采用的方法在樹狀圖中為方法三或方法六，具體選擇參見時限因素的考慮。

（作者包鋼集團計財部機械設備制造公司會計師）。

劃和控制作用，以促進現(xiàn)代成本管理水平的不斷提高。

（四）根據(jù)自身特點選擇成本控制途徑。成本費用控制的內容很多，但歸納起來不外乎兩個大類，一是對各項費用支出的控制；二是對各種資源消耗的控制。

對費用支出的控制，必須要抓好以下幾個環(huán)節(jié)：第一，明確費用開支的重點，關鍵是控制開支金額較大的費用。第二，對非直接生產性開支主要是管理費用等期間費用要嚴加控制。第三，既要控制支出數(shù)額，又要控制支出時間，時間就是金錢。能夠晚開支的盡量延期和分期。第四，重點控制采購支出。

對各種資源消耗的控制，第一，對物力資源消耗的控制。

物力資源包括原材料、能源等生產要素，其消耗占產品成本的。

一是要制定先70～80％，是鋼鐵企業(yè)制造成本的主要構成部分。

進的物資消耗定額。二是要建立完善物資消耗的計量工作。三是要加強物資消耗的統(tǒng)計工作。四是要建立健全物資消耗的獎懲制度。五是要加強質量管理，降低質量成本。第二，對人力資源消耗的控制。一是要優(yōu)化企業(yè)組織結構，減人增效。二是要制定先進的勞動定額。三是要改革獎勵制度，建立科學的利益機制。

（作。

者

攀鋼集團長鋼股份公司財務部。

部長）。

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冶金財會2007年論鋼鐵企業(yè)成本管理第3期。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇八

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內外部環(huán)境因素進行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略，從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2價值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈，不僅僅要關注企業(yè)內部生產銷售環(huán)節(jié)的價值鏈，還需要擴大內部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關注。

內部價值鏈主要是由作業(yè)構成，因此對其分析應統(tǒng)一將企業(yè)內部價值鏈劃分為各項作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標，將各項作業(yè)按照重要性進行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關系，企業(yè)應采用什么戰(zhàn)略增強與他們之間的聯(lián)系，達到雙贏。

1.3成本動因分析。

成本動因是指產生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

結構性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎經濟結構并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，具體包括：企業(yè)經營規(guī)模、經營范圍、整合程度、技術、經驗以及廠址等。

執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關的成本因素，具體包括：生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購成本。a公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應原材料也有較大的差別。通過計算a公司手機原材料中的單位產品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費用。因此a公司對于產品成本的'控制不能僅限于生產環(huán)節(jié)，應加入對整個生產經營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，a公司不斷調整和完善企業(yè)的內部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化，制定成本預算制度，對現(xiàn)有資源進行有效的配置，實現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機制明確。a公司的各個部門均嚴格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團隊，公司內部設計和研發(fā)人員較多，對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認識，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設，在不影響產品質量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒有與采購部門、生產部門進行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務部只對日常財務報表的財務數(shù)據(jù)的核算負責，卻沒有涉及到財務管理層面，同時財務部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業(yè)人員，也并沒有增加財務管理等專業(yè)人才，導致財務部門對戰(zhàn)略成本的實施效果并不明顯。

3.1內部優(yōu)勢分析。

銷售價格方面，a公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機品牌公司任職的研發(fā)團隊等。生產銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網平臺合作，網絡銷售渠道方便。

3.2內部劣勢分析。

產品鏈過于龐大，不利于管理和質量控制。a公司手機一直存在性能隱患、售后服務困難等問題，同時a公司近兩年不斷擴展產業(yè)鏈，生產產品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機會分析。

近年來，智能手機及互聯(lián)網電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發(fā)達國家的增加值。

同時，國內市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機品牌競爭最為激勵。對于a公司而言，中低端手機市場地位比較穩(wěn)固，同時中高端市場存在一定的發(fā)展機會。

3.4外部威脅分析。

近年來，a公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網電視等其他產品方面，a公司在很多技術相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過swot分析，公司優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯(lián)網電視，產品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關鍵。因此，a公司應在努力研發(fā)新產品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機的開發(fā)設計，拓展消費者范圍。

4.結束語。

本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，a公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇九

近年來，科學技術突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。

一、引言。

世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協(xié)調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產經營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。

(二）企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。

因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協(xié)調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：

1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。

4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。

傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。

3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇十

銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經營成本，并且已經取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。

隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。

目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇十一

戰(zhàn)略成本管理（stategiccostmanagement，簡稱scm）是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時生產系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學技術和現(xiàn)代管理思想而產生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產過程中的產品成本，在現(xiàn)代市場經濟條件下，只有從產品設計到售后服務全過程實行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產系統(tǒng)的結合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認為，企業(yè)的價值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內部，把眼光單純地放在生產階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應商和顧客之間的關系以及企業(yè)內部價值鏈中各項活動間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產系統(tǒng)的基本思想。

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