"總結是對過去所學所做的一種回顧和總結，有助于我們發(fā)現不足并改進。"正確使用文章結構和段落結構可以使總結更加連貫和有條理，我們需要注意段落之間的銜接和過渡。6.不同的總結范文適用于不同的情境和需求，請根據實際情況加以選擇和借鑒

績效分析篇一

為落實深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，推動我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，根據上級有關文件精神，我院進行了績效考核自評，現將具體情況匯報如下：

1、改善服務流程，提高工作效率。

按照“程序最簡、效率最快、時間最短、服務最優(yōu)”的要求，簡化就醫(yī)環(huán)節(jié)，縮短醫(yī)療流程，提升工作效率，使就醫(yī)流程井然有序、順達通暢；開設急診急救綠色通道，實行24小時急診服務和檢驗檢查結果限時報告制，門診實行義務導醫(yī)、導診服務，確保患者就醫(yī)方便、快捷。

2、加強醫(yī)患溝通，改善服務態(tài)度。

針對部分醫(yī)護人員服務意識不強、與患者溝通不到位的、服務態(tài)度生硬等問題，我們不斷加強對職工的教育和培訓，增強職工的服務意識，引導職工加強醫(yī)患溝通。我院分別組織召開了全院醫(yī)師大會和護士大會，院領導分別在會上分析了醫(yī)院當前面臨的形勢和任務，要求全體醫(yī)護人員牢固樹立“以病人為中心”的理念，增強服務意識和責任意識，改善服務態(tài)度和服務方式，尊重每一位患者，多與患者進行講技巧、知內容、會方法、有質量的溝通，贏得患者的信任和理解，緩解醫(yī)患矛盾，建立和諧醫(yī)患關系，提高患者滿意度。鼓勵大家在工作中要培養(yǎng)積德行善的欣慰感、救死扶傷的自豪感、為病人服務的幸福感、自我實現的成就感和多彩人生的快樂感。

同時，我們針對個別醫(yī)務人員服務態(tài)度差的'問題，采取集體幫教的形式做好思想工作。如病人在新農合報銷時，反映我院一名工作人員服務態(tài)度差的問題，院領導及時找這名工作人員做工作，經過一個多小時的教育溝通，使其最終認識到了自己的錯誤，接受了批評，并表示今后決不出現類似的問題。

3、提高醫(yī)療服務質量，完善醫(yī)療服務水平。

一是繼續(xù)堅持“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量”為主題的醫(yī)療管理理念，全面加強醫(yī)療質量工作，牢固樹立質量意識，不斷提高醫(yī)療整體水平；結合醫(yī)院工作實際，進一步完善了13項醫(yī)院醫(yī)療制度要求醫(yī)務人員自覺執(zhí)行首問醫(yī)師負責制、三級醫(yī)師查房制、術前討論和疑難危重病例討論制、三查七對等醫(yī)療護理重要制度。

二是督促、檢查及監(jiān)督。經常深入各科室，督促、檢查各項規(guī)章制度及診療操作規(guī)范的執(zhí)行情況。如依法執(zhí)業(yè)、知情告知、三級查房制度、手術安全核查、麻醉前后訪視、危重病人搶救、各種病例討論、會診、醫(yī)師交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查對制度，重點檢查科室存在的安全隱患，發(fā)現問題及時采取應對措施。

三是規(guī)范醫(yī)療文書的書寫，提高病歷質量。督促各級醫(yī)務人員認真落實《山東省病歷書寫基本規(guī)范》、《護理文書書寫規(guī)范》。

四是組織醫(yī)務人員學習國家有關的衛(wèi)生法律法規(guī)和醫(yī)療核心制度，提高醫(yī)務人員的法律意識、質量意識、風險意識、服務意識和安全意識，加強醫(yī)療安全知識和業(yè)務技能教育培訓。

五是加強臨床護理工作，為患者提供優(yōu)質的護理服務，積極開展“創(chuàng)建優(yōu)質護理服務示范病房”活動，先后制定了活動實施方案，召開了動員大會及活動的實施計劃。強化了以病人為中心的服務理念，加強基礎護理，改進護理服務措施，進一步規(guī)范了臨床護理工作，提高了護理服務質量。

4、開展三個一活動，主動轉變作風接地氣。

為進一步加強管理，確保醫(yī)療安全，貫徹“二甲”評審的內涵建設標準，滿足醫(yī)療過程持續(xù)改進的要求，院領導班子成員深入科室開展“三個一”活動，即每月“一次科早會、一次科務會、一次志愿者活動”。

1、加強院務公開，讓患者明白消費。

針對新農合報銷流程和比例、藥品價格等熱點問題，我院在門診大廳和門診收費處、住院收費處、新農合報銷窗口等醒目位置，利用電子顯示屏或展板對社會全面公示，公開了藥品、檢查、收費項目和收費標準；門診、急診、住院、輸液等就醫(yī)流程。

2、一年來，從各科室認真篩選了40余名積極上進、愛鉆研業(yè)務的技術骨干到上級醫(yī)院進修學習。

專業(yè)涉及內、外、婦、兒、影像等多個專業(yè)。通過深造學習，逐漸接受先進服務理念，不斷提升醫(yī)療技術服務水平，將逐漸培養(yǎng)成為醫(yī)院今后的特色科室業(yè)務骨干和學科帶頭人。

病人入院時加強安全告知，提醒病人注意個人財物安全，加強巡視，盡量減少偷盜現象發(fā)生，加強與xxx門的溝通聯系，共同維護好醫(yī)院的安全環(huán)境，創(chuàng)建平安醫(yī)院。

績效分析篇二

一些國有中小企業(yè)對現有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業(yè)發(fā)展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發(fā)放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。

而以關鍵績效指標法(簡稱kpi)為核心的績效考核體系對企業(yè)的發(fā)展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量性的指標;績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業(yè)務部室有針對性、專業(yè)性的專項考核標準，依據部門職責不同建立kpi體系，強調從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解。

績效考核的最終目的是通過戰(zhàn)略目標的層層分解，實現戰(zhàn)略傳導，引導部門和員工實現企業(yè)目標，所以，績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發(fā)揮其真正的職能和作用，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部控制過程和活動。

有些企業(yè)的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規(guī)范，“考核=打分=發(fā)獎金”.甚至于把績效考核等同于一種獎金分配;或者希望借助績效考核對員工行為表現進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上;致使績效考核最終流于形式，無法為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供基本的信息反饋。

績效考核更注重的應是績效管理，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進，

在人力資源的實踐工作中，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、關鍵目標隨時調整、制定。有的企業(yè)績效考核目標一旦制定，常常是“以不變應萬變”，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業(yè)的經營管理、戰(zhàn)略發(fā)展起到真正的作用。

4.公平、公正。

公平、公正似乎是一個老生重談的話題，但它在人力資源績效考核中確實起到了舉足輕重的作用。公平公正的績效考核能激發(fā)員工的潛能，但是究竟績效考核如何運作才能做到真正的公平、公正呢?第一，量化管理與非量化管理。量化管理必須建立職責分明的崗位責任制，有明確的業(yè)績指標評價標準和行為指標評價標準，具體、量化、易把握，具有可行性、真實性和可操作性，提高其客觀、準確性。第二，“定性”與“定量”相結合。

業(yè)務接觸多的部門互評互檢，工作接觸少的不搞互評，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。第三，應遵循原則：一是客觀原則。以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人或其他主觀因素影響績效考核的公平、公正。二是自主原則。根據各部門工作特點制定相應的考核規(guī)程和評價標準，形成各部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標。三是公開原則。

各級考核指標(含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準)的制定與過程調整，對員工公開。四是反饋原則。過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，引導被考核者找出今后努力改進的方向。五是改進原則?？己四康脑诖龠M員工對企業(yè)部門經營目標及企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對員工的自我糾正和改進情況的動態(tài)評價。同時，組建權威性的考核小組。選擇熟悉各部門工作情況，具有良好職業(yè)素養(yǎng)和良好溝通能力和協調能力的人員擔任考評員，是提高考核公正、公平性的最直接方式。

績效分析篇三

企業(yè)月度工作績效考核報告：公司總經理辦公室、公司人力資源部負責對月、周度計劃工作及臨時下達工作完成情況的統計。各級管理人員負責對直接下級各隔 層下級人員進行評分及溝通。品質管理部負責對各部門人員質量體系執(zhí)行情況進行評分。品質管理部復制對各部門人員質量體系執(zhí)行情況進行評分。人力資源部負責 對月考評情況的收集、存檔及進行考核獎金的核算。

月度工作績效考核目的是為了加強人力資源管理決策： 績效考評的實質是為人力資源開發(fā)工作提供信息，因此考評的首要目的便是為招聘, 調遷, 升價, 委任, 獎懲等人事決策提供科學的依據。促進員工職業(yè)發(fā)展： 利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。推動企業(yè)管理職能 ：員工考評是企業(yè)運行狀況診斷的.重要內容，并可以作為組織績效改進的一個有力措施。

家具公司員工月度績效考核

商貿公司銷售部員工月度績效考核表

汽車4s店總經理月度績效考核指標

公司月度績效考核方案

物業(yè)公司客服中心月度績效考核

2.?企業(yè)月度績效考核

月度績效考核目的是考核員工本月的工作情況，并且根據考核情況制定下個月的考核計劃和考核目標，進而達到規(guī)范化公司績效考核管理，改善員工的工作績效，完成企業(yè)經營管理的目標。

3.?部門月度績效考核表

績效考核是人力資源管理體系的重點，目的在于增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益?？冃Э己吮硎瞧髽I(yè)績效考核的強有力的手...

4.?崗位月度績效考核表

績效考核表是現代組織不可或缺的管理工具。合理的利用績效考核表，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更...

5.?公司績效管理辦法匯編

實施績效考核辦法對員工的綜合素質及月度、季度、年度工作目標進行客觀評價，可以調動員工積極性，提高工作效率及工作質量，達到實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標的目的。

6.?財務經理工作手冊

一般來說，財務經理負責組織制定企業(yè)年度財務預算和績效考核體系，建立健全財務核算體系和內控制度，建立成本控制體系，準備月度經營分析報告，完善現金流管理，為公司重大投融資等經營活動提供財務決策支。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索月度績效考核分析報告。

績效分析篇四

我國企業(yè)在推行績效管理的過程中，由于人力資源管理基礎薄弱、對績效管理的認識不足等原因，造成了企業(yè)的績效管理系統在“組織基礎、績效指標體系設計、績效管理過程控制、績效考評結果運用、績效管理診斷系統”等方面存在一系列問題，現就我國企業(yè)績效管理系統中存在的主要問題及對策作些探討。

1.1“組織基礎”上存在的問題

1.1.1沒有構建基于戰(zhàn)略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業(yè)務流程。

組織結構服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結構的設置需要服從于戰(zhàn)略目標的要求;而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。因此，績效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業(yè)務流程。

1.1.2對績效管理認識上的不足。

管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區(qū)，踏踏實實的做好過程管理，加強各業(yè)務部門的績效意識。

1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。

企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微;甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。

1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題

1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。

企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業(yè)的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。

1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。

(1)沒有形成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標三級績效管理指標體系;

績效指標從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標。許多企業(yè)在制定績效指標時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發(fā)，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業(yè)到部門(班組)、再到崗位的指標逐級分解體系。

(2)沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。

從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標(kpi)、崗位職責指標(pri)、工作態(tài)度指標(wai)、崗位勝任特征指標(pci)、否決指標(nni)等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。

(3)績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。

績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。

1.3“績效管理過程控制”中存在的問題

績效管理系統的運行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導、績效考評信息與數據的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：

1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。

由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門與業(yè)務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業(yè)的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日?？冃Ч芾砉ぷ?，績效管理的推行才可能取得較好的效果。

1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。

不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法;同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎薄弱的表現。 1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。

很多企業(yè)存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體經營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現價值不大甚至沒有價值。

1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執(zhí)行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。

企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的.管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執(zhí)行，同時有針對性的收集績效信息與數據，這是提高員工績效的有效保障。

1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。

企業(yè)管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以后，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。

1.4“績效考評結果運用”中存在的問題

績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發(fā)揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關系。

1.5“績效管理診斷系統”存在的問題

“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態(tài)的完善與適應組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態(tài)的完善與適應組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環(huán)節(jié)和要求進行全面監(jiān)測分析，才能保證績效管理系統動態(tài)的適應組織發(fā)展的要求。

2.1加強組織基礎建設。

2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業(yè)人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業(yè)實際的績效管理體系。

2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。

2.2完善績效指標體系的建設。

有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機構，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標、適合企業(yè)需要的績效指標體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標;同時從不同的管理維度精準地建立kpi(關鍵績效指標)、pri(崗位職責指標)、wai(工作態(tài)度指標)、pci(崗位勝任特征指標)、nni(否決指標)等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標體系，才能保障整個績效系統運行的有效性，引導績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標的實現。

2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。

通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執(zhí)行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態(tài)的收集績效信息與數據，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。

2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人事變動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。

2.5針對性的建立績效管理診斷子系統，對績效管理中各個環(huán)節(jié)與工作要素進行全面監(jiān)測與分析，包括對管理制度的診斷、對指標體系的診斷、對運作過程的診斷、對結果運用的診斷等，從而支持到績效管理系統能動態(tài)的適應組織的發(fā)展。

總的來說，績效管理是提高組織、團隊、個人績效的有效方法，需要進行系統的管理。國內企業(yè)應該通過不斷的學習與實踐，增強績效管理意識、提高績效管理技能、重視績效管理人才、不斷完善績效管理系統，從而促進企業(yè)持續(xù)、高效的發(fā)展。

績效分析篇五

在我國政府管理中引入績效理念、建立預算績效管理體系，是完善社會主義市場經濟的基本要求，也是深化我國行政管理體制改革的重要內容。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。

1.預算績效管理的含義。預算績效是指以項目或部門的績效為目的，以成本效益分析確定的支出費用為基礎而編制和管理的預算，重視對預算支出績效的考察。

2.績效管理的內容與分類?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃贤?、績效審核論證、績效運行監(jiān)控、績效考核與評價、績效結果應用等。按照評價對象的不同，績效評價分為綜合績效評價、部門績效評價和項目績效評價。按照評價類型的不同，績效評價分為階段評價和結束評價。對項目效果暫不能體現或不能充分體現的預算項目，要在項目執(zhí)行完畢后進行適時跟蹤評價。

3.績效管理的特征與實質。預算績效管理是一種以支出結果為導向的現代預算管理模式，堅持績效原理，以績效目標、績效監(jiān)控、績效評價、評價結果應用為基本特征。預算績效管理其實質是將績效理念融入預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督全過程的持續(xù)循環(huán)過程。

1.財政部門和預算部門要將績效評價結果作為以后年度編制部門預算和安排資金的重要依據，優(yōu)先考慮和重點支持績效評價結果好的部門項目，相應減少績效評價結果差的部門項目和資金安排，取消無績效和低績效項目。

2.預算部門要根據績效評價中發(fā)現的問題，及時調整和優(yōu)化本部門以后年度預算支出的方向和結構，合理配置資源，提高財政資金的使用效益。對績效評價中發(fā)現的問題及提出的整改措施，要報本級財政部門備案。同時，財政部門要及時提出改進和加強部門預算支出管理的意見，督促部門落實。

3.績效評價結果需報經本級人民政府同意，向人大常委會報告并在一定范圍內公布，以加強社會公眾對財政資金使用效益的監(jiān)督。

4.建立財政支出績效獎懲機制，對績效優(yōu)的下級政府和本級預算部門給予表彰和獎勵;對導致預算績效管理未達到相關要求，以致財政資金配置和執(zhí)行績效未能達到預期目標或規(guī)定標準的下級政府、本級預算部門及其責任人，要依照有關規(guī)定進行績效問責。

1.要把政府預算績效評價作為關鍵環(huán)節(jié)抓緊抓好。建立起科學的評價體系除了要加強相關行政管理理論研究，還要借鑒歐美等一些發(fā)達國家行政預算改革的實踐經驗，要能適應市場經濟發(fā)展需要。

2.要依法推進政府預算績效管理。重視相關績效管理的法規(guī)建設，真正的使政府的財政績效管理有法可依，有序進行。對政府財政預算進行績效評價是一項十分復雜的系統工程，若只依賴財政部門一些規(guī)范性文件很難保證這項工作可以順利的開展，所以，需要更權威的法律予以保障。

3.要發(fā)揮群眾的'公眾監(jiān)督作用。相對透明的預算體制可以強化責任的落實。若讓預算績效管理公開、公正的進行，需通過信息公開、程序公開、群眾參與等方式，賦予廣大群眾行使監(jiān)督權利，使績效的管理體現群眾意愿。

4.完善相關的責任追究制度。要讓問題溯源成為可能，首先就要明確責任。責任到人，監(jiān)督才能發(fā)揮最大的效力。在這種機制下，我國的政府才可能實現由管制型向服務型轉變。因此，需推進財政預算績效管理過程中建立的預算責任制度，當執(zhí)行的結果出現較大偏差時，就需要其責任人為此負擔相應的責任，必要時要進行嚴肅的處理。

1.在我國政府管理中引入績效理念、建立預算績效管理體系，是完善社會主義市場經濟的基本要求，也是深化我國行政管理體制改革的重要內容。通過建立科學合理的政府績效評估指標體系和評估機制，完善預算制度，推進預算績效管理，切實提高財政資金使用效益和政府工作效率，對促進社會科學發(fā)展具有重要現實意義。

2.加強預算績效管理是實踐科學發(fā)展觀的必然要求。加強預算績效管理的根本目的就是改進預算管理、提高財政資金配置和使用效益，使公共財政資金更加有效地服務于經濟發(fā)展。政府預算管理只有充分注重績效，預算支出只有產生實實在在的社會經濟效果，才能更好地發(fā)揮公共財政職能、改善民生，促進和諧社會建設。同時，加強預算績效管理，通過對政府行為實施績效問責，促進政府合理使用財政資金，提高預算管理水平，從而推進政府科學化管理。

3.加強預算績效管理是建設高效政府、責任政府的重要內容。首先，加強預算績效管理有利于轉變政府職能，提高管理效率。預算績效管理強調政府提供公共服務的質量與成本，關注財政資金使用的最終成效，其內容實際上已經超出公共支出管理本身。其次，加強預算績效管理有利于增強政府的責任意識，提升公共服務的質量。在以結果為導向的績效管理中，貫徹“誰支出誰負責”的基本原則，使預算部門申請財政資金時變得更加謹慎，從而增強了政府部門的責任意識。同時，加強預算績效管理，可以強化政府為公眾服務的觀念，強化政府對公共資金使用結果的關注，使政府行政變得更加務實、高效。

4.加強預算績效管理是完善公共財政體制的需要。首先，加強預算績效管理有利于進一步完善部門預算編制，有利于更科學更精細地分配公共資源。其次，加強預算績效管理有利于構建較為規(guī)范的公共支出管理體系。只有切實加強預算績效管理，通過建立指標體系，設立績效目標，客觀評估資金使用效果，建立反饋機制，從根本上促進現代公共財政體系建設，不斷提高財政管理的科學化和精細化水平。

5.加強預算績效管理是提高財政透明度的需要。隨著民主政治的發(fā)展，社會各界對預算信息公開的呼聲也越來越高，在要求了解財政資金具體使用方向和內容的同時，也期望能夠知曉財政資金的實際產出和使用效益情況。這就迫切要求我們全面加強預算績效管理，優(yōu)化財政資源配置、提高公共產品和公共服務的質量、提高財政資金使用效益，采用科學方法合理評價和度量資金使用績效，并逐步實現績效公開。

績效分析篇六

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（kpi-keyprocessindication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎，kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理工作的關鍵。

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性地分配工作與制定目標。

面向績效改進的考核，往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需要進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，kpi基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

績效分析篇七

某公司的績效考核分析報告——框架(八個要點)是清晰完整的2014-03-03 15:00為了更加清楚地了解各部門員工的工作成果、能力和工作態(tài)度，人力資源部從2014年12月14日開始，分批對中層和部分基層員工進行了一系列的考核?？己私Y束之后，人力資源部還針對考核結果，分別與被考核對象一一進行了績效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績效改進方向。另外，對于考核成績不理想者，人力資源部還對此進行了深入的員工調研活動，以避免考核結果可能出現的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析：

一、 ? ?考核方法的選取背景

鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識淡薄的狀態(tài)。本次考核主要采用360°全面考核評估法。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與收評者有密切關系的來自不同層面的人員反饋意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。這種考核法能夠最大限度地避免由評估人所造成的不公正，進而保證考核結果的客觀性和科學性。在現有的情況下，這樣的考核結果員工也比較能夠接受，因為考核的具體方式決定了考核不是一個人說了算。故選取360°全面考核評估來保證考核的公平、公正、客觀、科學。

二、 ? ?考核目的

對中層管理干部和部分基層員工的工作成果進行摸底，并進一步了解他們的工作能力和工作態(tài)度，為下一輪的人員配置、員工績效管理等人力資源工作打下良好基礎。

三、 考核與被考核對象

1、被考核對象：

中層管理干部(14人); 基層員工(14人)

2、考核對象：

中層管理干部(35人);基層員工(24人)

四、 考核時間

中層管理干部：2014年12月14日14：00---12月17日12：00;

基層員工：2014年12月17日17：30---12月19日12：30;

五、 考核的具體形式介紹

1、 考核指標的提取(具體考核表參照附件1、附件2)：

(1)中層管理干部：中層管理干部的考核指標的選取主要從其業(yè)績成果、執(zhí)行

力、團隊影響力、組織文化認同等16個有代表性的方面。

(2)基層員工：……。

2、考核的具體執(zhí)行

本次考核主要是根據360°考核表進行評分，考核對象的選取主要從被考核人的直接上級、本部門同事、工作關系密切的其他同級同事、客觀公正并有責任心的部分員工當中選取，以不記名的方式進行。

被考核者在此次考核中，同時又是考核對象，但是被考核者不對自己進行考核。人力資源部在發(fā)放考核表的同時，需告知評估人考核目的，遞交時間以及填寫當中的注意事項，以確?？己说谋Ｃ苄浴烂C性和結果的有效性。

六、 考核結果說明(參照附件3)

考核評估結果主要包括每項指標的單項總分、單項均分、單項評定等級、綜合評定結果、優(yōu)點與不足之處。

以下是中層管理干部綜合評定結果匯總：

考核對象1 良好水平，總分2604.4，平均分78.92，單項均分4.08;

考核對象2 良好水平，總分2558.5，平均分79.95，單項均分4.07;

……

……

七、 績效反饋與面談

人力資源部根據每個人的考核結果，將其反饋給被考核對象，并分別與之進行了績效面談，共同制定出績效改進計劃，使被考核對象明確自己的績效改進方向。

八、 績效考核評估

1、 考核方案本身

(1) 在本次績效考核的實際操作過程中，有以下問題存在：

a、 由于時間原因，某些考核指標的選取不夠科學化，比如中層管理干部的考核指標當中，有兩項指標為客戶管理、市場開拓能力，這兩項指標主要針對銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項指標就顯得不太科學。

c、考核實施之前，沒有對績效考核相關事宜進行培訓，造成部分員工對此次考核的不理解，并產生排斥心理。員工的考核意識比較淡薄，再加上后期缺乏相關的培訓引導，給本次的考核工作造成一定的困難。

d、從遞交的考核表當中發(fā)現，對于考核表當中的優(yōu)點與不足之處，評語顯得比較空泛，沒有落實在具體行為當中。這就讓受評人看到考核結果時，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

(2)績效考核方案改進措施

a、確定考核指標前，根據各個崗位的.具體要求，充分展開調研工作，和各部門員工配合，制定出個性化、科學化的考核指標，確?？己藘热莸挠行?。人力資源部根據此次考核當中存在的問題，在接下來的考核工作當中，盡可能地做到規(guī)范化。倉庫員工的考核量表(參照附件4)和服務部的考核量表正在進行不斷優(yōu)化，以避免出現類似問題。

b、針對前期員工對本次考核的反應，以后在實施新的考核方案之前，都會對此進行相關的培訓，確保評估人充分理解考核的目的和考核當中的注意事項，同樣也使被評估者明白組織的期望，確認自己在工作當中的努力方向，以便使員工由現在的被動管理逐漸轉變?yōu)閱T工的自我管理。

2、考核者(受評人)的績效改進計劃

本次績效考核后，由人力資源部和受評人的直接上級根據績效考核結果，共同對其進行了績效面談，確保其明確目前自身所存在的不足，并與受評人共同制定了下一步的績效改進計劃，讓受評人認識到下一階段自己在工作當中的努力方向和注意事項。

此次考核，雖然存在一些方方面面的不足之處，但因為考核方法和考核對象的選取比較科學，一定程度上彌補了考核本身所存在的不足之處。就考核結果來說，還是相當有效的，能夠反映中層管理干部和部分基層員工的工作業(yè)績、能力和工作態(tài)度，而且在進行績效面談時，受評人也比較能夠接受?？傊瑔T工對此次考核工作的結果還是認可的。人力資源部也會繼續(xù)努力，使公司的績效管理工作更上一個臺階。

評述：

1.該模板框架可以做為公司績效考核報告的參考框架;

2.考慮自己公司的實際情況進行血肉的完善;

3.第五、六、八部分應該細致再細致，這也是績效考核分析報告的核心部分。

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績效分析篇八

各鎮(zhèn)衛(wèi)生院：

實施績效考核是充分調動職工積極性，引導衛(wèi)生院堅持正確的發(fā)展方向，推動衛(wèi)生事業(yè)快速健康科學發(fā)展的根本措施。實施新醫(yī)改以來，各級政府加大了衛(wèi)生事業(yè)投入力度，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行了全額工資，各地不同程度表現出職工工作積極性下降，推諉病人現象時有發(fā)生，其根本原因是原有的以“經濟指標”為主的考核體系瓦解了，新的以“社會效益”為主要內容考核體系沒有建立起來。為此，從去年以來，中省陸續(xù)出臺了《關于衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效考核的指導意見》、《陜西省基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核辦法（試行）》，我局也于今年3月15日印發(fā)了《山陽縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效考核辦法（試行）》等四個相關配套規(guī)定并決定從四月份起執(zhí)行?，F將第二季度各鎮(zhèn)衛(wèi)生院考核情況通報如下：

一、考核的實施

（一）依據：山陽縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效考核辦法（試行）。

（二）組織：按照《山陽縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效考核主要指標及分值》，將具體任務細分為基本醫(yī)療服務、藥品“三統一”等重點工作、基本公共衛(wèi)生服務、財務財產管理、新農合管理、衛(wèi)生院內部管理、人力資源管理、群眾滿意度（包括“三好一滿意”活動）八部分，分屬于醫(yī)政股、公衛(wèi)辦、計財股、合療辦、辦公室、人事股、黨辦（醫(yī)改辦）七股室。

（三）實施：各股室根據工作實際，制定考核細則，嚴肅認真實施考核。在考核中，既注重日常工作又重視重點工作。

二、考核結果

按照《山陽縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效考核辦法（試行）》，經考核銀花鎮(zhèn)、城關鎮(zhèn)、色河鋪鎮(zhèn)、高壩店鎮(zhèn)4所衛(wèi)生院得分在90分以上，確定為“優(yōu)秀”，全院第三季度績效工資總額可以上浮0.3，即30%，院長的個人本季度考核系數為0.3，參與績效工資分配；中村、小河口、漫川關、天竺山、王莊、西泉、板巖、二峪河、西照川、王閻、石佛寺、戸家垣、元子街、伍竹、蓮花池、南寬坪、法官、葛條18所衛(wèi)生院得分在80~90分之間（不包括90分），確定為良好，全院第三季度績效工資總額可以上浮0.2，即20%，院長的個人本季度考核系數為0.2，參與績效工資分配；延坪、楊地、十里鋪、牛耳川、雙坪、黃龍、兩嶺、天橋8所衛(wèi)生院得分在60~80分之間（不包括80分），確定為合格，全院第三季度績效工資總額可以上浮0.1，即10%，院長的個人本季度考核系數為0.1，參與績效工資分配。具體結果見附表。

三、存在問題

（一）醫(yī)療服務不能滿足群眾需求。由于一些客觀因素的制約，比如人員不足、人才缺乏、人員結構不夠合理等，影響了我們的醫(yī)療服務。但是不容忽視的是我們在醫(yī)療服務態(tài)度上存在服務不規(guī)范、不到位問題，醫(yī)療文書不健全，衛(wèi)生院管理問題較多，醫(yī)療安全隱患極大。更為可怕的是對于存在的問題個別院長認識不足，不管不問，不認真研究解決；對于客觀存在的.一些困難，如沒有合法醫(yī)師、或者醫(yī)療服務水平低下、儀器設備不足、政策因素如藥品“三統一”后部分藥品短缺等問題，不耐心向群眾解釋而是生硬地推諉，群眾意見很大，不斷引起群眾投訴，給衛(wèi)生系統和單位造成了極壞的影響。

（二）公共衛(wèi)生服務不到位。部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)兒童體檢項目未開展，慢病篩查工作不認真，健康教育項目開展不扎實，臨時性工作任務完成不積極。

（三）財務財產管理不規(guī)范。要求的原始憑證三人會簽制度普遍執(zhí)行不到位，村衛(wèi)生室的固定資產管理大多數衛(wèi)生院未建賬造冊，個別衛(wèi)生院報賬不及時；衛(wèi)生局今年下發(fā)的《山陽縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務管理辦法》很多衛(wèi)生院沒有很好學習并嚴格執(zhí)行，表現在該提前申報審批的事后補報，該填表申報的繼續(xù)行文，不該開支的項目出現，不按月及時進賬等。

（四）合療管理有待加強。各鎮(zhèn)普遍存在住院病人管理不規(guī)范，出入院標準把關不嚴，部分衛(wèi)生院存在掛床現象；村級門診統籌監(jiān)管不到位。

（五）人力資源管理方面存在報表不及時現象。

（六）藥品“三統一”工作仍然執(zhí)行不到位。部分衛(wèi)生院對藥品“三統一”政策理解不深，執(zhí)行不力，大多數醫(yī)務人員對《國家基本藥物臨床應用指南》學習不夠，未能夠做到合理用藥。

四、整改要求

（一）提高認識。各鎮(zhèn)衛(wèi)生院要切實提高對績效考核工作認識，當前衛(wèi)生院職工積極性不高，工作存在這樣那樣的問題，其核心就是績效管理問題，也是院長的管理水平和能力問題?，F在，衛(wèi)生局要求加強績效管理，制定了管理辦法，而我們很多院長不重視，也不知道如何搞。局個別股室也沒有很好運用這一經過實踐證實的有效辦法，考核細則仍然不細，考核隨意性大，因此各股室、各鎮(zhèn)衛(wèi)生院要進一步提高認識，轉變觀念，切實利用這一手段，管理好衛(wèi)生院，為人民群眾服好務。

（二）加強整改。考核的目的在于提升績效，改進工作，不單純是發(fā)工資的事。因此，各鎮(zhèn)衛(wèi)生院要認真分析自身存在的不足，積極完善，揚長補短。對于被扣分的項目積極與相關股室一起分析問題的癥結所在，爭取在下一季度取得好成績。同時，要認真研究衛(wèi)生院內部職工的績效考核，形成一盤棋，促進單位績效提升。各鎮(zhèn)衛(wèi)生院要認真對照《陜西省鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院規(guī)范化建設驗收標準》扎實做好衛(wèi)生院的各項工作，切實提高衛(wèi)生院的服務意識、服務能力和服務水平，辦人民滿意衛(wèi)生。

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績效分析篇九

績效評估作為一種重要的管理手段，逐漸被各個企業(yè)所采用。在我所在的公司中，每年都會進行一次績效評估，以方便公司了解員工的表現并為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這個過程中，我逐漸意識到績效分析的重要性，并總結出了一些心得體會。

第二段：明確評估標準。

在進行績效評估時，最重要的一點就是確定評估標準。這一點不僅對于企業(yè)而言，對于員工也同樣適用。在我所在的公司中，公司會根據崗位定位設定不同的考核指標，員工需要根據自己所在的部門和職位進行明確評估標準的制定。只有通過明確的評估標準，才能更加清晰地了解評估結果。

第三段：注重數據分析。

對于績效分析而言，數據分析是非常重要的一環(huán)。通過對數據進行分析，企業(yè)可以更好地理解員工的表現，并根據數據結果提供更有針對性的建議。在我所在的公司中，HR部門會進行數據匯總和分析，然后對于表現優(yōu)秀的員工進行獎勵，提供更高的職業(yè)晉升機會。因此，在進行績效分析時，注重數據分析也是非常關鍵的一點。

第四段：及時反饋和改進。

績效分析并不是一個單向的過程，從企業(yè)到員工，員工也需要在該過程中發(fā)揚自己的主觀能動性。只有在得到及時反饋和改進的情況下，個人的表現才能夠得到進一步提升。在我所在的公司中，員工可以進行自我評價并向主管提供反饋，也可以參加員工之間的互評。這樣不僅可以讓個人得到更多建議和意見，也有助于團隊間的協作和合作。

第五段：結語。

了解個人表現并進行及時的評估和反饋，對于員工的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展都具有重要的意義。在進行績效分析時，明確評估標準，注重數據分析以及及時反饋和改進都是非常重要的一些點。只有通過不斷地完善和提升績效分析，才能夠更好地實現職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的目標。

績效分析篇十

20xx年x月x日——20xx年x月x日。

三、報告的內容：

公司全員績效考核管理推行時間已經超過10個月，那么，在10個多月的績效實施過程中，績效管理的過程也是反復調整，不斷的改進。首先，讓我們回顧一下在整個績效管理實施過程中一些主要的動作或事件：

配合下，在現有績效體系的基礎上，針對五大責任中心，制定了成本控制為導向的績效考核方案，為績效管理的推進更加明確了方向。

20xx年6中旬，針對公司的《員工績效管理規(guī)定》進行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結合公司的發(fā)展變化進行不斷的調整、改進，其目的就是務求績效管理與公司的發(fā)展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動作用。

實際上，我們也是確實感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現在的大家能獨立的根據部門目標制定考核計劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態(tài)。特別是對五大責任中心涉及部門，在今年強大的成本節(jié)超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標詳細分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實現公司的目標，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導，各職能部門服務于生產、服務于營銷的意識得到進一步強化，同時，主要的業(yè)務部門對這種反映也處于一種積極的認可狀態(tài)?？梢哉f，績效管理所承擔的一大任務：將公司的戰(zhàn)略落實到每個部門直至每位員工，這個初步的目標，已基本實現。但是，不可否認績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現在以下幾個方面：

3、對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時性和重視程度不夠；

5、強制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；

7、中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善；

對以上問題的解析及解決的建議和思路：

疼的問題。我們一直追求的目標是，指標的考核結果能夠盡量反饋部門的真實業(yè)績或工作成果。但實際上要達到這個目標很不容易。因為指標的設計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內在客觀影響因素比較多，如：

當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。對一些部門職能。

相對專業(yè)、獨立性強的（如工程部、信息技術部），以上的問題甚至同時存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質量，再成立一個質量的監(jiān)理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認為通過兩種方式或辦法來解決：

2）采取“強制”的方法將指標嫁接到部門身上，當然這么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣導和溝通。如公司想在xx一考核時期內，要求xx部門在xx項工作有一個突破，要求其在xx塊工作上主動去想辦法推進和實施。最典型的例子如目前的技術部的“計劃用量差異”指標，大家都很清楚導致用量差異非技術部本身，其他相關部門也有很重要的責任，但是，現在沒有部門能夠主動并主導將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術部?？瓷先ミ@樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也有失敗的例子，如在考核期初，在設備動力部指標的“設備故障次數”設計上，就要求其對公司的所有生產設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統建立起來。但是，最終還是反復調整，導致最初的考核思路流產。所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應該堅持，同時，要加強與部門的溝通，幫助其建立考核的細則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。

我認為，目前這種方式的采取還遠遠不夠，當然這和管理者的思路和部門負責人這種主動承擔責任的態(tài)度有相當大的關系。

（2）部門和崗位指標缺乏動態(tài)管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和崗位指標動態(tài)管理？我們知道，公司的發(fā)展是不斷變化的，戰(zhàn)略、目標都會隨著市場的'變幻隨時進行一定的調整，那么作為被考核的部門和個人，同樣要隨著這種調整對指標進行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態(tài)管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構去執(zhí)行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計部、財務會計部、生產部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現在已不復存在?，F在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔。且不說這種動態(tài)管理機制現在建立或執(zhí)行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點，你們就想給調調降降……”無論是不是言不由衷，將來會不會發(fā)展到大家認為是人力資源部在考核各個部門？不得而知！

當然，以上也有我們過于擔心的因素，但是，我認為，這種動態(tài)管理機制乃至執(zhí)行機構的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門充分認識到，績效管理不是人力資源部一個部門的工作，等等。

本身沒有做到位的工作。在我們績效實施的過程中，能夠接觸到很多部門內、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經過整理和總結。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。

所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問題進行必要的整理、總結和分析。同時反饋要及時，形成固定的時間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。

（4）對績效結果的應用比較單一。目前，公司對于績效考核結果的應用，僅限于與薪酬掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓機會等的相關規(guī)定。當然，我認為這里面可能會有各位員工的考核結果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結果與薪酬直接掛鉤，只會導致各級員工只關注結果，而不注重績效考核的過程。所以我認為，只有績效結果的多元化運用，才能促使員工更多的通過績效結果關注績效管理的過程，從而達到我們績效管理的真正目的。

（5）強制分布的規(guī)定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規(guī)定，我們認為當初制定這種規(guī)則的目的就是在目前公司的這種管理現狀下，要強調差異性，突出優(yōu)秀，激勵優(yōu)秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。而設置部門指標，并且與員工都關聯起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標努力，共同承擔部門的責任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實施的現狀來看，很難達到這種目的。因為，根據現在的強制比率分布，如果人數不變，無論部門考核成績如何，部門員工仍然是優(yōu)秀多少人，一般的多少人，員工的業(yè)績似乎與部門績效的好壞聯系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現在，總體來講，這兩項的規(guī)定和設計，都必不可少?，F在有一個設想或建議是：能否能根據部門的業(yè)績來決定強制分布的比率人數，如在人數一定的情況下，部門績效如果或a或b，強制比率的分布應該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結果客觀、真實、公平、公正。這就又聯系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環(huán)環(huán)相扣的。

（6）責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一。

對于五大責任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應該來講，對各責任中心涉及到的部門，目標更清晰，導向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導，這里我主要談我認為重要的兩個問題，第一，在期初的績效宣導上，力度不夠。主要表現在各責任中心沒能充分認識到考核的真正意義，考核的環(huán)節(jié)理解更是差異很大。第二，在績效的實施中，缺少問題發(fā)生的預防控制管理，因為今年的目標就是以成本控制為導向，象分廠等部門會不會出現以質量換成本的現象？不過，審計等部門及時的參與進來，對這種現象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達到本部門的成本節(jié)約，導致其他部門的工作量增加的現象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導和必要的問題的預防機制建立相當重要。

（7）中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進行，從當初的單純只為評分而召開會議，發(fā)展到現在主要以工作述職為主，同時結合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調整。但因為，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領導都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的評分設計更加細致慎重。

以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結并積極予以改進、創(chuàng)新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。