讀后感可以讓讀者更深入地思考書中所探討的問題，進一步拓寬自己的知識和見解。那么我們該如何寫一篇好的讀后感呢？首先，要全面理解讀物的主題和內容，明確自己的觀點和感受，這樣才能更準確地表達出來。其次，在寫作過程中要注重邏輯性和連貫性，合理安排各個要點和論證，使讀后感的結構更加清晰。此外，還要注意語言的規(guī)范和準確性，用恰當的詞匯和句式來表達自己的想法。最后，不要忘記在讀后感的結尾部分，總結歸納一下自己的思考和感悟，以達到一個完整的結束。以下是小編為大家挑選的一些優(yōu)秀的讀后感范文，供大家參考和欣賞。這些讀后感既有對于經典文學作品的深入剖析，也有對于時事問題的思考和反思，希望可以給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和思考。以下是小編為大家整理的一些讀后感范文，供大家參考和學習。這些讀后感不僅內容豐富，觀點獨到，而且語言優(yōu)美，表達精準，希望可以給大家?guī)硪恍╅喿x的樂趣和思考的啟示。以下是小編為大家篩選的一些精彩的讀后感范文，希望可以給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和思考。這些讀后感從不同角度和層面對書中的內容進行了深入的剖析和思考，既有對于主題和意義的分析，也有對于人物和情節(jié)的評價，希望可以給大家?guī)硪恍┬碌乃伎己透形?。以下是小編為大家整理的一些?yōu)秀的讀后感范文，希望可以給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和思考，供大家參考和學習。

橫向領導力讀后感篇一

十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的?？傊痪湓?，多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。

我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。

與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業(yè)生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養(yǎng)成了凡事聽他的意見的習慣。

一年之后，我辭了第二份工作，繼續(xù)在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發(fā)崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發(fā)現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”?。?/p>

書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執(zhí)行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。

目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。

思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規(guī)劃完成目標的具體步驟，并努力實現共同思考。

計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。

激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。

反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。

這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執(zhí)行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執(zhí)行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法。總之，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。

這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。

橫向領導力讀后感篇二

12月的讀書計劃就是將這本書讀完。

這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯，所以買了書來讀。

想要系統(tǒng)化領導力，以及全面了解領導力的人要必讀啊。

此書一看作者就知道很權威了，戴維.尤里奇，很有名吧。介紹一下書的內容吧，此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。

分別是勾勒愿景，主動變革，激勵人心，培養(yǎng)接班人，自我修煉五個方面；用通俗的話說就是戰(zhàn)略家，執(zhí)行者，人才管理者，人力資本開發(fā)者者以及個人素質。

本書總結了多數成功領導者，都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑，另外的部分會因個人風格不同而有所不同。

但是要想成為卓越的領導者，這五項缺一不可。

推薦想做管理的人員，看看本書，必會收益頗多。

希望繼續(xù)堅持讀書，今年的最后一本書就是本書了。

文檔為doc格式。

橫向領導力讀后感篇三

《橫向領導力》也是因為戰(zhàn)隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術。

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。

2、書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的分析過?，F在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的建議為什么不理想？

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統(tǒng)選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。

看過一些關于溝通技巧的書后，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

橫向領導力讀后感篇四

打鐵還需自身硬。

如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。

本書的作者是美國羅杰·費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業(yè)和個人提供商業(yè)談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。

在方法性的闡述中，作者很系統(tǒng)地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。

其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。

思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。

計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目了然，指導性非常強。

激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰(zhàn)性，最大化地點燃團隊的熱情。

反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環(huán)節(jié)，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。

可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節(jié)，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態(tài)。

但是，如果對這本書，你只是讀到這里，只是領會到這么多，那么很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。

讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這么一段話：

“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養(yǎng)和鍛煉獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰(zhàn)略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”

對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的!而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然后才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。

我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實力?，F如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。

《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。

橫向領導力讀后感篇五

讀完《橫向領導力》，對于橫向領導力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領導力，簡單而言就是在平級關系之中如何通過自身努力去影響團隊，從而達到良好的合作，目標一致的合作。

團隊的良好發(fā)展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關系的時候也能夠影響團隊積極良性發(fā)展。強調的是非領導者如何通過自身的努力去成為團隊核心，從而去影響團隊的正向發(fā)展。那么，當一個人要想改善團隊的表現，必須要解決三個問題：一是個人技術或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點：培養(yǎng)個人技能，明確目標和學會影響他人。

首先是個人技能，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個專業(yè)度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

其次是團隊目標設定，當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優(yōu)秀的目標是十分重要的。那么如何使團隊所有人的目標都趨于一致呢？這需要一個合理的目標管理機制，可以結合目標管理原則，將目標進行分解、量化，設定短期目標，長期目標，使人人都能參與其中，獲得目標認同感，了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。

最后要說的是如何影響他人，這里包含了溝通的技巧和個人魅力，是值得每個人去深思的，在職場中最常用遇到的問題之一，就是在跟同事、其它部門或公司合作時，經常會發(fā)現你的請求或命令，并不能讓別人的進行響應或改變行動。而書中橫向領導的理念可以為自己提供靈感和方向。

例如在團隊協作中，你發(fā)出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結給同事，首先考慮自己的作法是否有問題。為什么你的同事沒有像你期望的那樣做出反應？因為他們不理解為什么要改變。他們沒有參與思考過程，他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以采取代橫向領導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的團隊習慣每個人都努力改善合作方式，大家就會主動的把工作做好。

影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來，用協商，而不是命令來合作。既是協商，就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收獲，他們才會愿意改變。

總的來說，這本書給我最大的啟發(fā)用三個關鍵詞來表達：溝通、目標、務實。要想成為團隊的核心領導力，只有立足于團隊目標一致的基礎之上，通過良性的溝通方式凝聚團隊向心力，在工作中每個團隊成員務實肯干，才能取得整個團隊的進步發(fā)展。

橫向領導力讀后感篇六

《橫向領導力》也是因為戰(zhàn)隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術。

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的分析過?，F在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的建議為什么不理想?

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統(tǒng)選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

橫向領導力讀后感篇七

邁克爾·喬丹在他的自傳《為了我深愛的運動》中說過“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好?！敝跎显腥颂釂栠~克爾·喬丹到底有多偉大？其中有個網友這么回答：“他搞定了當時世界上所有的打籃球打的最好的運動員，他所在的球隊打贏了世界上最厲害的所有球隊?！币簿褪钦f喬丹不但是個人能力是最強的，而且?guī)ьI團隊把成績做到了第一。那如何在提高個人能力的同時也能讓隊友變得更好呢？《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事？》會給我們答案。

《橫向領導力》教我們如何在不是領導的情況下，變被動為主動，運用橫向領導力法則，在提高個人工作技能的前提下，帶領團隊成員改進共同工作方式，實現高效合作，完成高質量的工作成果，最終讓我們成長為一個潛在的領導者。

羅杰·費希爾，哈佛大學著名教授，談判和溝通領域的專家，《橫向領導力》是他繼《溝通力》和《談判力》之后的又一力作，他與第二作者艾倫·夏普的初次相識是在他出版《談判力》的時候，后來兩人開始合作，磨礪了七年的時間才打造出這部經典作品。

《橫向領導力》主要介紹了橫向領導的三個步驟：培養(yǎng)個人技能，明確目標，影響他人；結合高效做事的五項技能（要素）：目標、思考、計劃、專注、反饋和運用橫向領導力方法：提出問題、提供建議、做出示范。通過這幾種技能和方法的綜合運用，教我們一步步地實現團隊合作目標，改善團隊合作方式，最終讓我們成長為一個橫向領導者。

第一步：提高個人工作能力。

團隊合作中，只有提高我們個人的工作能力，才有可能去幫助團隊的成員。在這里提高工作能力就是研究個人如何提高與高效做事五項技能相關的個人能力。

技能1：學會給自己制定良好的工作目標。

我們要學會制定一組階梯式目標：遠期、中期、近期目標。每個時間段的目標起到不同的作用：遠期目標用來鼓舞和激勵；中期目標用來體現價值；近期目標用來指導我們當下應該立即要做的工作。歌德說過：“每走一步都走向一個終于要達到的目標，這并不夠，應該每下就是一個目標，每一步都自有價值?！睂崿F每一個近期、中期目標，由易到難，由量變到質變，最終實現我們的遠期目標。

技能2：學會有條理的思考。

有序思考，才能更快速的解決問題。書中給出了一個系統(tǒng)性思維框架和清晰思考的輔助工具——餅圖。學會用餅圖來實現思維的組織、計劃的制定、問題的解決。

我們按照數據（實際情況或問題）——分析（導致目前情況的原因分析）——方向（解決這些問題的一個或多個一般方法）——下一步（實現某個方法的具體步驟或計劃）來進行有秩序的思考。這個思考過程就像醫(yī)生診斷病情的過程，數據相當于醫(yī)生對病人情況的搜集；分析就像是初步判斷導致疾病的原因；方向就是根據之前獲得的數據和分析，制定一個治療的大方向；下一步就是制定具體的治療方案。

通過有理有據有序的思考，再復雜的問題也能迎刃而解。

技能3：在工作實踐中不斷學習。

我們應該學會立即行動，因為沒有一開始就完美的計劃和思考，應該在行動后及時總結為思考提供新的數據，在工作過程中根據實際情況修訂計劃，再行動，再總結。不斷重復“準備、行動、總結”這三個過程。最終在實踐中學習，把工作完成。這樣才做到真正在實踐中獲得經驗的積累。

想一想，哪一個世界冠軍不是無數次重復準備、行動、總結這個過程，反復在練習和比賽中不斷實踐、總結和學習，最終打敗對手，站到最高的領獎臺。如果只是賽前制定計劃或思考如何打敗對手，而不進行練習就直接參賽，早就在第一場比賽中止步了。

技能4：學會如何才能專注你的工作。

我們需要重新定義我們的工作，尋找工作的意義，才能更好的投入工作?！稒M向領導力》教給我們兩個方法：一是設立循序漸進的目標，每達到一個目標，會激勵我們積極投入到下一個目標中去。二是在工作中尋找機會發(fā)揮自己的才能。只有這樣即便是最枯燥和重復的工作，我們也可以有所作為。

石油大王洛克菲勒剛進入石油公司時，他的工作是最簡單也毫無技術含量可言——檢查石油罐自動焊接的質量。沒幾天他厭倦了，但由于一時找不到更好的工作，洛克菲勒決心靜下心來專心把眼前的工作做好。他認真觀察焊接的過程，想著是否可以通過改進焊接方式為公司節(jié)省開支。經過深入研究和無數次測試，洛克菲勒研制出了“三十八滴型”焊接機。使用這種焊接機，每次可節(jié)約一滴焊接劑，一年下來，“三十八滴型”焊接機居然為公司節(jié)省了五百萬美元的開支。正是因為洛克菲勒對工作的專注，憑借一滴焊接劑，改變了他的一生。

技能5：學會提供正確的反饋來幫助別人。

反饋包括三種：感謝、建議、評價。要想提高有效反饋的技能進而能幫助他人，就必須正確區(qū)分和運用它們：恰當及時地表達感謝之情來提高他人的積極性；提出合理且具體的建議以改善團隊成員的表現；不輕易評價他人。

日本著名企業(yè)家松下幸之助曾經說過：“把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力?！睋f他會當面表揚進步快的員工，如果員工不在場，事后還會打電話進行表揚和贊許。松下通過正確的感謝反饋大大提高了員工的積極性。

第二步：清晰的認識與團隊成員共同合作的目標。

我們需要對改善團隊合作想要達成的目標和方式有清晰的認知。只有這樣才能知道如何更好地去改善團隊。

目標1：根據團隊想要實現的結果，共同制定出指引和激勵團隊的清晰目標。

所有人都能參與目標的制定可以提高團隊成員工作積極性。

目標2：團隊成員都能夠有條理地進行“同步思考”

一個人無組織地思考可能影響不大，但一個團隊無序思考的危害就很嚴重，所以我們想要改善團隊的工作方式，目標就是能協調統(tǒng)一好所有人的思維方式，實現系統(tǒng)性有條理的思考。

目標3：所有人都努力實現思考與行動相結合，參與工作計劃的制定。

團隊所有成員都將是計劃的制定者和執(zhí)行者，行動后及時總結，不斷從實踐經驗中學習。

目標4：團隊的每個人都能保持專注，充分地投入到工作當中。

如果團隊中所有人都能將精力投入到工作中，團隊將會更加高效?？梢酝ㄟ^以下方式改善團隊成員的工作狀態(tài)：向每個人提供具有吸引力的角色；努力為團隊成員提供具有“隱性價值”（讓人感受到被尊重、有自主性、有影響力）的工作內容，比如能夠發(fā)揮他們各自專長的工作；給團隊成員發(fā)表他們自己意見的機會；共同承擔分配工作的責任；使用更好的標準來分配工作。

目標5：團隊中的每個人都能相互支持，相互指導。

在團隊中建立起正確的橫向反饋通道，讓團隊中的每個人都能正確運用感謝、建議和評價，相互幫助和指導，最終都能發(fā)揮出自己的潛力。

明確了五項技能在團隊中應用時想要實現的目標，知道了我們團隊要努力的方向，接下來我們才能找到辦法來影響和幫助團隊成員提升工作能力，改善合作方式。

第三步：用橫向領導力方法改善團隊成員的行為，最終改進整個團隊的合作方式。

僅僅知道了想要達成的目標是什么是不夠的，重要的是通過什么樣的方法才能完成設定的目標。這就需要用橫向領導方法來實現。橫向領導方法是請求同事與我們共同解決問題的方法。包括：提出問題、提供建議、做出示范。

提出問題：引導所有成員去思考可行的解決辦法。

向團隊成員提問時有幾點要注意：直截了當說提問的明原因，避免讓別人揣測提問的意圖；不要引導他人指向某個答案，而是指向某個范圍的開放式問題。比如“造成任務延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因為張三請假了幾天才導致任務沒有完成？”

提供建議：說出自己對問題的想法，與團隊一起討論，并最終確定解決辦法。

想象一下我們之前是否遇到這種情況？開會時直接向大家詢問想法時，多數人都會沉默，因為大家都在揣測提問的意圖，斟酌是否要說出自己的想法。正確的做法是首先說出你的想法，并鼓勵別人懷疑你的想法。

這時大家才會放下顧慮，他們會積極進行思考，也許會針對你提出的想法說出意見，或者提出更好的辦法。通過這個辦法調動集體思維，發(fā)揮集體智慧，讓大家都參與其中，最終會產生更好更新的想法。

做出示范：實踐想法，主動做出表率作用。

作出示范是要讓大家都知道，整個團隊在朝著更好的方向努力。比如通過大家討論，確定在每天下班時要將當天的工作成果提交到服務器，以便讓其他同事可以協同工作。這時，實施的第一天我們可以在工作群里發(fā)一條消息說：“今天任務我已上傳，如有需要請自行下載?！蓖ㄟ^做出表率提醒大家遠比發(fā)一條命令式的“請大家上傳今天的工作?！钡南⑿Ч玫亩?。這樣，大家便會自覺地完成提交任務。

天才可以贏得一些比賽，團隊合作才能贏得冠軍——邁克爾·喬丹。

每一個橫向領導者都是值得敬佩和尊重的，因為他們心懷團隊、賦予了工作更高價值。作為團隊的一份子，在追求個人成功的同時，也盡自己所能去幫助團隊的其他成員進步。我認為本書的意義在于讓沒有職權的我們去帶領團隊，成長為一個真正的領導者，做大自己的格局，最終也讓我們自己變得更好。

橫向領導力讀后感篇八

這本書總共217頁，本來我以為大概只需要短短的幾天時間我就能夠看完，但是可惜我高估了自己，事實上我只看到了108頁，我就有點小糾結了。

我這么說并不是說這本書晦澀難懂，老實說這本書的內容淺顯易懂，概括來說的話就是教你如何更好的跟你團隊里的人打好交道，核心感覺就是話術以及與人交流的方式并且慢慢的去建立自己的權威性，這本書內會淺顯易懂的提出一些你曾經想過或者沒有想過的與人交流的方式，當然，現在看來有點老生常談了。

我這么評價倒不是說這本書不好，但是可惜的是在這個網絡爆炸的時代，我在這本書上看到的內容可能在前幾年的各種勵志以及雞湯交流上就見過大部分了，核心說到底還是在與人講道理，讓對方冷靜并且進入自己的節(jié)奏。

每個人對于自己的想法其實都保持著一定的自我加持上的成功色彩，這點我個人也是，并且不否定這點，誰不認為自己的想法是對的，而對方是錯的呢？能夠清楚自我認識的人本就不多，你不能指望你的每個同事都是如此。

這也就使得你想要跟對方交流并且讓對方按著自己心意行事，團結更加困難了起來。

畢竟你沒法叫醒一個裝睡的人，不是么？

那么回到正題，雖然我這樣說，但是你如果問我這本書值得看么？我仍然會告訴你值得，當然看不看得下去，我不負責，畢竟這本書并不有趣，并且樸實無華。

它能給你什么？一些基礎的話術，一些讓你覺得看完之后確實有用的成功感，還有一部分如何步向成功的方法與帶領團隊的方法和具體操作。

橫向領導力讀后感篇九

《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。

這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。

第一、如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個專業(yè)度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

第二、與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執(zhí)行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的'幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三、當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執(zhí)行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。

第四、不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰(zhàn)的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。

當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優(yōu)秀的目標是十分重要的。

1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。

2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節(jié)點要完成什么成果。

4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優(yōu)先級的。

1、不要等計劃完美再行動。

2、工作需要經?？偨Y，經常改進。

3、盡早行動，比花很長時間計劃更好。

4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。

假如平時分析問題用這四步去引發(fā)大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。

橫向領導力讀后感篇十

《橫向領導力》也是因為戰(zhàn)隼公號推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀幻想是因為一句話：不是領導是非怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門或進行溝通時，用不著擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的項目合作，達成目標。

買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學格外受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就已經完成了。

整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。

這本書對我的啟示有：

1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進展進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太壞習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡心盡力就好，不必去想著影響上級領導，其實實際上這是缺乏了責任和擔當的覺悟，盡力其實是未盡全力。

2、總結。書中制訂了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要不斷改進的地方兩個方面，更要對協作方式提出總結。這個讓我猛然不知所措，我在的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作無法密切合作很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，可看是否能產生有趣的結果。

在團隊協作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識體會方面達到一致。

對分析結果進行檢驗，作者要求用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，著眼于才能圍繞分析結果制定下一步動作。

以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

向同事提出建設性的為什么不理想?

作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，闡釋現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向之時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員擬出建議供眾議院總統(tǒng)選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

當出現了問題時，要從其他人責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果必須變成自己想要的樣子。

看過一些關于溝通技巧的.書后，覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

橫向領導力讀后感篇十一

《橫向領導力》哈佛大學最受歡迎的職場教程，作者羅杰?費希爾，哈佛大學教授，曾出版全球暢銷書《溝通力》、《談判力》。

在工作中，除了供應商、客戶以外，我們還需要依靠領導、同事、下屬的力量，經常要和不同的人打交道，需要處理各方面的關系。大部分人在與他人合作時會感到非常沮喪，付出很多時間或精力，但往往結果不佳或收效甚微。而通過使用橫向領導力，就能讓我們與同事實現高質量合作，取得高質量的結果。

橫向領導方法包含三個基本步驟。第一，培養(yǎng)和鍛煉獨自工作的個人能力。第二，對你與他人有組織地共同工作這個戰(zhàn)略目標獲得清晰的理解。第三，作為團隊的普通一員，如何通過一些方法，促使他人更好地共同工作。

作者給我們提供了解決團隊合作問題的五個方法。1、目標整理，把團隊擰成一股繩，2、思考整理，迅速找到解決問題，3、不斷修正計劃，使其趨于完美，4、激勵管理，讓團隊成員保持專注，5、反饋藝術，不斷提升團隊的工作效率。這五個方法，作者從橫向領導的三個基本步驟，進行了詳細的分析。下面就目標管理為例，我們可以沿著作者的思路，進行簡單的梳理。

目標管理。

一：培養(yǎng)個人技能：制訂良好的個人目標。

不要只是被動地反應，要主動向前看?；仡欉^去會幫助我們發(fā)現一些可能的目標，但并不能讓我們獲得足夠多的行動指導，你能夠影響到的只有未來。

制訂三個時間段的目標，包括鼓舞人心的`長遠目標，路標式的中期目標，還有一些近期目標。

根據我們想取得的結果來制訂目標。我們的目標應該是未來某個時間點取得的某種可以衡量的成果，簡單地說，良好的目標應該是名詞，而不是像“完美”或“一流”之類的形容詞。

二：明確團隊使用這項技能的圖景：根據實現的結果，制訂出一組目標。

首先團隊中有新成員，可能他們還不清楚團隊的目標。

其次人們共同工作時，對于想要取得的結果，常常有不同的理解，甚至我們的工作目標相互矛盾。

那我們如何制訂出一組能夠指引和激勵團隊的目標呢？

首先，要讓所有人參與到目標的制訂中。當團隊成員參與到團隊目標的制訂中時，他們對這個目標的理解才是最清晰的。當團隊的長期目標確定后，各個層級的員工可以對各自的工作進行規(guī)劃，以便更好地實現組織的長遠目標。要想讓一個人將團隊的目標當成自己的目標，最簡單的方法就是讓他參與到團隊目標的制訂中來。

其次，所有人要了解同事的短期目標。當我們了解同事的目標，你就可以提供相關的信息和資源，幫助同事實現他的目標，并預先避免一些可能和同事產生的沖突。

三：如何改善團隊制訂目標的方式。

知道了一個團隊共同制定目標的方式以后，下面就是如何將其變成現實了。

弄清楚每一個任務的目的。比如領導吩咐我們拿一份報紙，為了更好地完成這個任務，你需要知道他的目的，領導需要這份報紙是為了了解當天的新聞呢還是其他的用處。類似的，如果你需要同事的幫忙，你也應該花點時間，解釋下你的目的。

提供數據和分析，把自己的想法說出來。

提供方向，把籠統(tǒng)的目標變成實實在在的目標。

提供下一步的行動，提出具體的建議。

采取行動，擬定一組目標作為示范。你可以擬定一組目標，供大家修改。至少，你可以以這份草稿為例，告訴大家團隊需要怎樣的目標。同時也讓其他人對團隊的目標進行完善并從中獲得滿足感。這樣你既能幫助團隊制定出更好的目標，同時又不招致人們的反感。

要實現橫向領導力，我認為每個人都要持續(xù)提升個人技能，就像交響樂團的每個成員，大家首先得培養(yǎng)自己的獨奏技能。

其次，團隊成員是否明確了目標，明確目標背后的原因，這是實現高效合作的基礎。我們要明白為什么去做這件事，我們想要實現的效果是什么。

最后，我們才是考慮如何去影響別人。

改變別人最好的辦法是提問，但要注意提開放式的問題，而不是引導式的問題。同時注意。

提問時，要讓別人明白你的意圖。

你最終的目的是調動大家的積極性。

第三種影響別人的方法就是示范。一定要注意，你的示范要讓別人看見，另外你的示范要超乎大家的預期。

最后和大家分享書中的一個建議，如果大家記不住上面的詳細分析和具體建議，請大家在工作中務必記?。禾峁椭?。

如果一個人把“提供幫助”作為自己的座右銘，他永遠都不會錯得太離譜。

使命：

引領低速車輪發(fā)展，為中國制造正名！

愿景：

成為全球知名低速車輛制造企業(yè)的最佳戰(zhàn)略合作伙伴！

價值觀：

客戶為先誠信負責團隊合作務實創(chuàng)新。

橫向領導力讀后感篇十二

如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。

本書的作者是美國羅杰·費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業(yè)和個人提供商業(yè)談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。

在方法性的闡述中，作者很系統(tǒng)地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。

其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。

思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。

計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目了然，指導性非常強。

激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰(zhàn)性，最大化地點燃團隊的熱情。

反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環(huán)節(jié)，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。

可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節(jié)，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態(tài)。

但是，如果對這本書，你只是讀到這里，只是領會到這么多，那么很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。

讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這么一段話：“橫向領導方法包含三個基本步驟?！?/p>

第一步是培養(yǎng)和鍛煉獨自工作的個人能力。

第二步是對你與他人有組織地工作這個戰(zhàn)略目標獲得清晰的理解。

第三步是學習一些‘參與式’領導方法?！?/p>

對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的！而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然后才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。

我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實力?，F如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。

《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。

橫向領導力讀后感篇十三

這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。

如何帶團隊

第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個專業(yè)度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執(zhí)行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執(zhí)行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。

第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰(zhàn)的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。

建議好的團隊目標

當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優(yōu)秀的目標是十分重要的。

1. 了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。

2. 目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3. 好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節(jié)點要完成什么成果。

4. 需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優(yōu)先級的。

迭代式項目管理法

1. 不要等計劃完美再行動。

2. 工作需要經?？偨Y，經常改進。

3. 盡早行動，比花很長時間計劃更好。

4. 計劃-行動-總結-改進-行動-總結-改進 式迭代法。

思考問題的四象限法

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什么?可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。

假如平時分析問題用這四步去引發(fā)大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。