在工作和學習中，我們經(jīng)常需要寫報告以便更好地傳達信息和展示研究成果。報告的結(jié)構(gòu)應該清晰明了，包括引言、主體和結(jié)論等部分，每一部分都應該有明確的內(nèi)容和邏輯關系。以下是小編為大家收集的報告范文，僅供參考，歡迎大家一起來學習。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇一

由于對原有手工業(yè)務流程的重新設計，erp系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程。在erp系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設計的。erp系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。

在這種情況下，erp系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在erp系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應erp基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于erp系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務風險。

實施erp系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務風險一般來自四個方面：業(yè)務流程、應用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術架構(gòu)。其中，業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在erp系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務流程的效率。但是，在新的業(yè)務執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內(nèi)部原有的一些風險特征，這時相應的內(nèi)部控制體系就需要重新評估和設計。

erp實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了erp系統(tǒng)來進行控制。

這樣一來，一方面導致企業(yè)所處的內(nèi)部風險環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風險，由于erp系統(tǒng)的引入而變得更加復雜；另一方面，erp系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和設計，改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內(nèi)部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內(nèi)部的整體控制體系的有效性產(chǎn)生負面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于erp系統(tǒng)的關鍵業(yè)務流程的內(nèi)部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于erp系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務風險。

針對由erp系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務控制風險，我們需要對企業(yè)內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。erp系統(tǒng)實施之后，內(nèi)部控制評估的目標通常包括下面這些內(nèi)容：

1.利用風險評估手段重新確定企業(yè)中關鍵的業(yè)務流程；

4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。

確定評估范圍。

一般來說，erp系統(tǒng)將覆蓋營銷、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲、財務、人力資源等企業(yè)運營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。

erp系統(tǒng)的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業(yè)務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務風險域中尋找對企業(yè)具有最大風險的業(yè)務流程，從而進一步確定有哪些erp模塊在支持這些業(yè)務流程。

一般來說，我們通過對業(yè)務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。

在對實施了erp系統(tǒng)的企業(yè)的調(diào)研和風險評估中，我們發(fā)現(xiàn)，erp系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務、支出業(yè)務和庫存業(yè)務的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務能否順利運轉(zhuǎn)影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務控制的削弱，導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟問題和違規(guī)問題的可能性增加。

例如，企業(yè)管理層非常關注財務控制的內(nèi)部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數(shù)據(jù)的準確性，是反映企業(yè)運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業(yè)務，它包括主數(shù)據(jù)維護、銷售訂單處理、發(fā)運、開票、退貨和收款等控制內(nèi)容。

評估控制方案。

在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對erp流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結(jié)果，描述風險特征并確認相應的控制點。

在erp環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在erp系統(tǒng)支撐的業(yè)務流程中，上述兩種方式通常需要結(jié)合使用。

手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的?；趀rp系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。erp系統(tǒng)的參數(shù)設置將決定這個領域的控制級別。

這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應付帳款處理的混亂。

值得注意的是，在erp系統(tǒng)實施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設置好的控制，從而產(chǎn)生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。

完善控制，杜絕盲區(qū)。

需要了解的是，即便根據(jù)erp系統(tǒng)的要求，調(diào)整和優(yōu)化了內(nèi)部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內(nèi)部控制可能的.削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點導致的控制盲區(qū)。這在復雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。

很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，erp系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風險區(qū)域。

由于不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式可能完全不同，為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳遞，就需要進行一系列的轉(zhuǎn)換。這就要求針對不同的技術平臺和特點開發(fā)不同的接口，這些接口會產(chǎn)生新的控制方面的問題和風險。另一方面，許多企業(yè)在實施了erp系統(tǒng)后，陷入了用戶訪問方面的問題。比如，如果訪問權限開放給不應該擁有訪問權限的個人或團體，它將極大地提高數(shù)據(jù)遭到破壞的風險。缺乏對這類用戶權限的有效控制，會降低那些敏感交易的安全性。所以，用戶訪問對敏感交易的訪問需要通過有效的控制，例如責權分離的原則加以限制。

作為企業(yè)管理信息化進程中重要的一項內(nèi)容，erp系統(tǒng)正逐步在企業(yè)中得到廣泛應用。但是，當我們關注其為企業(yè)帶來巨大的管理提升和經(jīng)濟效益的同時，也必須充分認識到由于erp系統(tǒng)自身的特點所帶來的風險。針對這些風險，研究和制定erp環(huán)境下企業(yè)的內(nèi)部控制策略，是erp應用中不容忽視的新課題。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇二

摘要：醫(yī)療衛(wèi)生作為民生大計一直是國民關注的重點，促進了醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展。但現(xiàn)階段科技進步伴隨的經(jīng)濟增速下滑使居民就診費用顯得高昂，隨之而來的新醫(yī)改政策等國家調(diào)控手段降低了公立醫(yī)院的收費，對盈利性的衛(wèi)生醫(yī)院而言新時期經(jīng)營面臨更加嚴峻的內(nèi)外部市場形勢以及競爭壓力，加強財務內(nèi)部控制成為醫(yī)院降低運行成本、提高管理效率、規(guī)避風險的迫切需求。本文以某盈利性醫(yī)院為例，首先闡述財務內(nèi)部控制和風險管理的重要性，在此基礎上從內(nèi)控環(huán)境、管理機制、人員技能、監(jiān)督機制等方面分析醫(yī)院財務內(nèi)部控制中存在的問題，以及其帶來的風險。最后針對問題和分析提出解決對策和優(yōu)化措施，對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)精細化管理的實現(xiàn)有一定的啟示作用。

現(xiàn)階段隨著國家對醫(yī)療行業(yè)的扶持力度加大，投資者在設備、醫(yī)療上的投資傾向有所上漲。但對盈利性醫(yī)院來說醫(yī)院日常運營的各項支出需要由醫(yī)院自行承擔，而醫(yī)改政策對藥品收入的規(guī)范和限制政策降低了醫(yī)院的收入，且國家扶持公立醫(yī)院的力度不斷加大也使公立醫(yī)院更具有競爭優(yōu)勢，患者更傾向于價格低廉、技術過關以及可以醫(yī)療報銷的大型公立醫(yī)院就醫(yī)。再加上民間資本的大量加入，醫(yī)療機構(gòu)間的競爭越發(fā)激烈，成本控制以及風險控制已經(jīng)成為盈利性醫(yī)院維持穩(wěn)定發(fā)展、提高運行效率的關鍵點[1]。從財務內(nèi)部控制和風險管理的定義和職能來看，財務內(nèi)部控制作為一項基本的管理制度能幫助醫(yī)院監(jiān)管各項經(jīng)營活動，為醫(yī)院決策提供完整、有效的數(shù)據(jù)支持，便于管理者分析經(jīng)營過程中存在的問題，制定有效的決策方案，確保醫(yī)院經(jīng)營活動開展的合規(guī)和合法性，減少風險增加因素，從而提高醫(yī)院應對風險的能力，避免出現(xiàn)職權濫用、會計舞弊問題。完善的財務內(nèi)控體系是醫(yī)院加強風險管控和防范的重要手段，同樣風險管理作為醫(yī)院管控風險的核心體系可以通過風險識別、評估以及應對醫(yī)院涉及資金活動的環(huán)節(jié)進行詳細監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)其中潛在的風險，對其開展風險衡量和成因分析，為醫(yī)院財務內(nèi)部控制制度的完善提供參考，是醫(yī)院應對市場波動的必然選擇?？梢娂訌妰?nèi)部控制和風險管理是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。

以a醫(yī)療公司為例，a醫(yī)院定位為二級營利性專科醫(yī)院，主要為患者提供微創(chuàng)治療、骨科康復、疼痛康復、神經(jīng)疼痛、神經(jīng)損傷以及圍術期康復為特色的醫(yī)療診治、預防保健、緊急救助、醫(yī)療服務追蹤。雖然在新形勢下醫(yī)院也加強了對財務內(nèi)部控制的重視，但從風險管理的視角來看醫(yī)院在財務內(nèi)部控制中還存在諸多問題，主要歸納為以下幾點：

完善的財務內(nèi)部控制環(huán)境是確保財務內(nèi)控系統(tǒng)建設的基礎前提，但從實際來看醫(yī)院管理者、各科室人員對現(xiàn)代化財務內(nèi)部控制并沒有全面的認識。一方面a醫(yī)院經(jīng)營以盈利性為主，管理者在經(jīng)營管理過程中更加側(cè)重于醫(yī)療研發(fā)、服務提升，相對忽視在財務內(nèi)部控制建設上的投入，而各科室人員也主要以本部門職責為主，本位思想嚴重。另一方面，醫(yī)院現(xiàn)有管理層基本都是專業(yè)的醫(yī)學背景，只有部分管理者有一定的管理知識，人員缺乏風險意識，管理層沒有意識到財務內(nèi)部控制的建設是一個實時需要完善的過程，甚至認為自身財務內(nèi)控體系非常完善，從而抑制了醫(yī)院財務內(nèi)部控制的優(yōu)化進程，難以對醫(yī)院經(jīng)營全過程實施管控。

（二）人才培養(yǎng)機制不健全，復合型人才缺失。

a醫(yī)院各科室人員主要為相關醫(yī)學專業(yè)人才、專業(yè)性較強，但自身管理能力、財務認知程度較弱。而為控制人力成本醫(yī)院內(nèi)部管理人員長期處于“亞維持”狀態(tài)，多數(shù)財務人員身兼多職，而且醫(yī)院的培養(yǎng)機制也主要集中于對醫(yī)護人員開展疾病治療方法等方面的培訓，缺乏對技術人才在財務知識、管理知識等方面的培訓，同時也缺乏對財務人才的培訓。醫(yī)院整體人員的綜合能力不強，技術人員不主動學習財務相關知識，財務人員也對業(yè)務流程知之甚少，業(yè)財難以融合[2]，且財務人員轉(zhuǎn)型緩慢，缺乏對新政策、規(guī)章制度等的學習，難以滿足財務內(nèi)控體系運行和建設需求。

（三）缺乏完善的內(nèi)部管理制度。

現(xiàn)階段醫(yī)院在內(nèi)部管理上依舊受傳統(tǒng)管理思想、理念以及模式等的制約，雖然醫(yī)院可以參考相關政策指引構(gòu)建財務內(nèi)部控制制度架構(gòu)，但政策指引并未細化到具體，無法給醫(yī)院管理細則的完善提供具有可行性的參考意見，致使醫(yī)院在制定財務內(nèi)部控制制度時依舊以傳統(tǒng)制度細節(jié)為參考，而在制度架構(gòu)的完善上更是大幅度拷貝其他醫(yī)院模式，部分盈利性醫(yī)療機構(gòu)在制度上的重疊率甚至在80%以上，所建立的財務內(nèi)控制度和醫(yī)院實際發(fā)展需求存在偏差，適用性不強，部分差異較大的管理細則更是流于形式，導致管理真空，加大了醫(yī)院財務風險。另外醫(yī)院也缺乏完善的監(jiān)督評價機制，監(jiān)管范圍不全面，并未實現(xiàn)對資金活動全過程的監(jiān)督和管理，難以準確分析和評價財務內(nèi)部控制制度的有效性，存在的問題得不到解決，影響財務內(nèi)控應用效果。

（四）財務內(nèi)控制度難落實，財務內(nèi)控應用效果較差。

財務內(nèi)部控制職能的發(fā)揮還有賴于制度的落實情況和應用情況，但從實際來看，一方面，人員對財務內(nèi)部控制的認識不足使其并未明確自身在財務內(nèi)控體系運行中扮演的角色和擔負的職責，在工作中缺乏指導，未參與其中，影響財務內(nèi)控制度的落實。另一方面，醫(yī)院管理者缺乏風險管理意識，開展業(yè)務時存在不遵循流程辦事的問題。再加上管理制度不健全，使醫(yī)院相關管理規(guī)章不明晰，比如審批界定不明確，多存在“一把手決策”現(xiàn)象，缺乏實質(zhì)的風險控制環(huán)節(jié)[3]。另外部分領導權利高于一切，醫(yī)院內(nèi)部審計權威性不足，而且審計人員也多由財務人員兼任，內(nèi)部審計效果難以發(fā)揮。

（五）信息化建設緩慢，信息孤島問題嚴重。

內(nèi)部控制體系的不健全使醫(yī)院在職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制等方面都存在一定的問題，加大醫(yī)院財務風險。其中主要風險可歸納為以下幾點：

（一）資金管理風險。

由內(nèi)部控制管理不善引起的資金管理風險主要體現(xiàn)在資金的安全問題上，由于醫(yī)院無法全面對資金在內(nèi)部的運行情況進行監(jiān)督，審核批準控制不到位，存在部分資金游離于管理之外，給不法分子提供可乘之機，導致醫(yī)院資金被挪用、侵占，滋生會計舞弊、以公肥私等問題。

（二）人員操作風險。

職責分工控制、授權控制等的失控使企業(yè)崗位職責劃分不明晰，各崗位職責劃分不明，各科室人員在工作開展中缺乏明確的指導方針，同時也給醫(yī)院帶來混崗、亂崗的“機會”。部分人員行為缺乏約束，加大其行為的隨意性，活動各環(huán)節(jié)工作的開展受人員主觀性影響較重，加大因人員操作失誤而引發(fā)風險的概率。

（三）盲目投資風險。

內(nèi)部控制的失靈使管理者難以準確把握各項制度、項目活動實際運行情況，難以及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，所制定的決策計劃有效性得不到保障，難以合理配置各項資源。比如，在醫(yī)療設備的采購上因內(nèi)控的失效導致管理人員并未準確將各項資產(chǎn)的信息記錄在案，出現(xiàn)重復采購現(xiàn)象，使投資回報率達不到預期，給醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)帶來威脅，增加醫(yī)院超成本支出。

（四）管理混亂風險。

內(nèi)部控制體系的不完善也表現(xiàn)為醫(yī)院缺乏合理的內(nèi)控制度，在組織機構(gòu)的設置、人才管理等多方面都缺乏合理的規(guī)章。多數(shù)醫(yī)院以傳統(tǒng)管理模式為主，難以滿足現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的需求，管理章程失去作用，從而引發(fā)管理混亂風險。

通過對上述問題的進一步分析，結(jié)合問題深層次產(chǎn)生的原因從風險管理的角度對醫(yī)院財務內(nèi)部控制的優(yōu)化提出以下對策建議：

（一）加強醫(yī)院全體人員財務內(nèi)部控制思想建設。

思想認識的到位是醫(yī)院完善內(nèi)部管理建設的前提。醫(yī)院應組織各層級管理者、各科室人員學習財務內(nèi)部控制、風險控制等相關知識，并在財務人員的領頭下學習相關政策要點，樹立風險管理意識，從而加強醫(yī)院全體人員對財務內(nèi)部控制以及風險控制的重視，促使管理者將財務內(nèi)部風險控制提升到戰(zhàn)略高度，并在結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上明確財務內(nèi)部控制和風險管理目標，同時根據(jù)反饋的數(shù)據(jù)以及財務人員分析報告梳理和調(diào)整管理流程，編制科學合理的財務內(nèi)控制度，做好頂層設計;促使各科室人員準確認識到自身在財務內(nèi)部風險控制體系建設中所處的角色定位以及擔負的職責，主動參與醫(yī)院內(nèi)部管理建設。

（二）強化相關人員專業(yè)性，培養(yǎng)復合型人才。

制度的構(gòu)建、執(zhí)行、實施等工作都離不開人員的支持，因而醫(yī)院也應健全人才培養(yǎng)機制，加強復合型人才培養(yǎng)。首先，醫(yī)院應積極引入經(jīng)驗豐富的高精財務管理人才，加大在人才招募上的投入，暫時應對重要崗位的缺口。其次，健全人才培養(yǎng)機制，分期組織各業(yè)務科室人員學習財務管理相關知識，拓展人員知識儲備，使其可以更好地配合財務人員工作[4]。同時加強財務人員轉(zhuǎn)型，加強其對管理會計、業(yè)務知識等的學習，提高財務人員對政策、制度以及市場情況的解讀能力和決策分析能力，實際可以從財務角度對財務內(nèi)部風險控制體系的建設提出建議，提高管理者決策效率。最后，建立健全績效考評機制，將財務內(nèi)控和風控建設效果加入相關責任人考評指標中，并制定科學合理的獎懲制度，以此提高人員學習和工作效率，加快醫(yī)院復合型人才培養(yǎng)，使其更好地支持財務內(nèi)控運行。

（三）完善財務內(nèi)部控制制度，規(guī)范各項活動。

制度的完善能為醫(yī)院財務內(nèi)控工作的開展提供指導方向，因而醫(yī)院應加強財務內(nèi)部控制制度的完善，在具體操作過程中醫(yī)院可以從以下幾個角度出發(fā)完善制度：首先，由財務人員對相關政策規(guī)章進行分析，篩選出和醫(yī)院自身發(fā)展相關的內(nèi)容，并以此為據(jù)，參照同業(yè)其他醫(yī)院較為成熟的制度架構(gòu)構(gòu)建醫(yī)院的制度架構(gòu)。其次，結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營情況、業(yè)務特點以及市場變動對制度架構(gòu)和管理細則進行優(yōu)化和調(diào)控，使其更加符合醫(yī)院發(fā)展需求。最后，通過風險識別、風險評估以及風險應對對新制定的財務內(nèi)部控制制度實施閉環(huán)監(jiān)管，并根據(jù)后續(xù)監(jiān)督評價報告、風險應對措施數(shù)據(jù)庫采取合理的風險應對措施，不斷對管理制度進行修補，從而確保醫(yī)院財務內(nèi)控制度的適用性。

（四）多維度提升內(nèi)控應用效果，加強制度落實。

在規(guī)章制度的落實上醫(yī)院可以參考以下建議：首先，加強控制活動，合理開展職責劃分控制、審批控制、預算控制以及授權控制等，確保醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的開展遵循相關制度要求，對活動開展過程中涉及的各科室、各崗位權責進行明確的劃分，避免出現(xiàn)混崗、亂崗、獨裁等問題。同時授以相應的權利，使各人員按責權要求參與到管理制度的運行和建設中，為制度的落實奠定良好的基礎。并通過加強預算控制提高醫(yī)院預算方案的合理性，提高預算指標和醫(yī)院戰(zhàn)略目標、實際業(yè)務需求之間的契合度，從而提高控制效率。其次，建立健全風險管理機制。由醫(yī)院信息人員和財務人員或邀請專業(yè)機構(gòu)對系統(tǒng)模塊中的風險管理板塊進行完善，在結(jié)合自身實際發(fā)展情況和經(jīng)營特點的基礎上參考其他醫(yī)院優(yōu)秀程序和流程等改進自身風險管理系統(tǒng)，構(gòu)建風險管理數(shù)據(jù)庫，并和財務內(nèi)控系統(tǒng)構(gòu)建連接，拓展風險識別范圍、深入分析風險成因，提高二者協(xié)同效應。最后，健全內(nèi)部審計部門，提高審計效率。醫(yī)院應在內(nèi)部健全完善的內(nèi)部審計部門對醫(yī)院各項制度的實施和執(zhí)行以及各科室自律情況等進行再監(jiān)督，審查各項經(jīng)濟活動的真實性[5]。因而醫(yī)院必須保證審計的權威性，明確審計權責，杜絕出現(xiàn)管理者權利高于審計的現(xiàn)象，確保審計報告的真實性。

（五）加快信息化建設，精簡組織層級。

醫(yī)院管理者對財務內(nèi)控效果、風險控制程度的掌握主要基于各項數(shù)據(jù)和報告，因而基于核算、報表編制的數(shù)據(jù)是否完整、準確將直接影響管理者決策的有效性。針對現(xiàn)階段影響醫(yī)院數(shù)據(jù)交互和傳遞的因素，從精簡流程和實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享兩方面提出建議：?第一，精簡流程。在這一方面冗余的組織管理層級增加了業(yè)務流轉(zhuǎn)的程序，醫(yī)院可以從簡化組織管理機構(gòu)出發(fā)。首先，醫(yī)院應以戰(zhàn)略發(fā)展目標、需求為依據(jù)，結(jié)合其他醫(yī)院較為成功的經(jīng)驗，參照其模板精簡內(nèi)部組織層級，消除無增值價值的業(yè)務流轉(zhuǎn)程序，減少申報、審批的時間，提高信息傳遞速度。其次，對精簡后的醫(yī)院崗位重新進行權責利的劃分，在確保各科室、各崗位權責利分明的基礎上實現(xiàn)關聯(lián)崗位制衡，加強互相監(jiān)督，同時規(guī)避互相推卸責任而延長風險解決時間的問題，加快信息流通。

第二，加強信息化建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。醫(yī)院可以通過建立共享平臺的方式實現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)共享的目標。首先，醫(yī)院應加大在信息化建設上的投入，及時引入科學、先進的管理系統(tǒng)，并邀請專業(yè)機構(gòu)通過對醫(yī)院業(yè)務流程、組織機構(gòu)等進行梳理促進相應系統(tǒng)模塊和程序的完善。再有，可以整合his、erp等各項系統(tǒng)融入大數(shù)據(jù)技術等現(xiàn)代化信息手段，將業(yè)務流程以電子化的形式集中到共享平臺管理，實現(xiàn)醫(yī)院整體數(shù)據(jù)在內(nèi)部的共享。其次，“系統(tǒng)上線、管理先行”，醫(yī)院財務人員應按需求制定合理的管理制度[6]，為系統(tǒng)各端口部門進入系統(tǒng)操作提供指引，并規(guī)范其行為，防范操作失誤風險、數(shù)據(jù)安全風險等。

綜上所述，醫(yī)院在內(nèi)部管理上還存在諸多問題，阻礙了相關醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程，不利于其持續(xù)發(fā)展。因而現(xiàn)階段醫(yī)院還應從加強全體人員財務內(nèi)部控制思想建設、培養(yǎng)復合型人才、完善財務內(nèi)部控制、加強制度落實以及加快信息化建設等角度完善財務內(nèi)控體系，提高風險應對能力，從而推動自身的穩(wěn)健發(fā)展[7]。

參考文獻：

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醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇三

??國家衛(wèi)生健康委員會于2020年12月31日印發(fā)了《公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法》，是解決公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展面臨突出問題的重要抓手，有助于規(guī)范公立醫(yī)院的經(jīng)濟活動及相關業(yè)務活動，有效防范和管控醫(yī)院內(nèi)部運營風險。但是，如何實施內(nèi)部控制是公立醫(yī)院管理者必須面對和解決的難題，具體實施方法如下：

????內(nèi)部控制建設對于公立醫(yī)院來說不是選擇動作而是必選動作，是通過管理流程和業(yè)務流程的設計和梳理，加強醫(yī)院運營風險防范和管控。內(nèi)部控制是公立醫(yī)院管理者出于自身管理的需求，主動建立的一種內(nèi)部制衡約束機制，只有醫(yī)院主要領導高度重視，才能分清職責，明確責任，才能得到嚴格和有效執(zhí)行。因此，醫(yī)院負責人必須清楚內(nèi)部控制的作用，尤其是對領導和工作人員的保護作用，要對內(nèi)部控制高度重視，對醫(yī)院內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責。要堅持“一把手工程”的理念，堅持層層“一把手”負責制。

????準確界定內(nèi)部控制實施的范圍，是制定《內(nèi)部控制實施方案》的前提條件，是醫(yī)院管理者的實際需求。具體包括：以經(jīng)濟活動為主的內(nèi)部控制，以醫(yī)療業(yè)務活動為主的內(nèi)部控制，以科研教學為主的內(nèi)部控制，以信息化建設為主的內(nèi)部控制?！秲?nèi)部控制實施方案》的制定首先要有針對性，再根據(jù)實施方案制定《內(nèi)部控制實施主計劃表》，并通知各個歸口管理部門準備“資料清單”。

????第一是“全面性原則”。涵蓋醫(yī)院運營的全部業(yè)務和流程，貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全面控制，要做好全面、細致、深入的調(diào)查研究工作。

????第二是“重要性原則”。在全面控制的基礎上，內(nèi)部控制應當關注醫(yī)院重要經(jīng)濟活動和經(jīng)濟活動的重大風險，要確定重點事項的風險防范和管控措施。

????第三是“制衡性原則”。不相容職務不能一個人做，內(nèi)部控制應當在醫(yī)院內(nèi)部的部門管理、職責分工、業(yè)務流程等方面形成相互制約和相互監(jiān)督。依據(jù)“分事行權、分崗設權、分級授權”的要求，加強內(nèi)部流程控制。如果管理中出現(xiàn)的問題是輕微的，就采用梳理手段，如果出現(xiàn)的問題是比較嚴重的，就采用流程再造來實現(xiàn)。

???第四是“適用性原則”。內(nèi)部控制應當符合國家有關規(guī)定和醫(yī)院的實際情況，并隨著外部環(huán)境的變化、醫(yī)院經(jīng)濟活動的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。雖然由于公立醫(yī)院的公益性，內(nèi)部控制中并未過分強調(diào)成本效益原則，但是，在適應性原則中也包含著成本效益原則，要求醫(yī)院結(jié)合實際情況進行考慮，堅持每年至少一次的“風險評估”和定期“自我評價”。

???公立醫(yī)院內(nèi)部控制包括根據(jù)調(diào)研訪談記錄，設計12個業(yè)務的具體流程圖，細致描述流程辦理過程，從哪里開始，如何執(zhí)行，誰來執(zhí)行，在哪里結(jié)束，提交醫(yī)院主要領導審核。

???調(diào)研報告可以保證內(nèi)控手冊與客戶業(yè)務的高度一致，是內(nèi)控手冊有用性的基礎，也是高標準內(nèi)控手冊質(zhì)量的基礎措施。內(nèi)控調(diào)研報告必須和醫(yī)院的管理現(xiàn)狀相吻合，不能由1個人辦理經(jīng)濟業(yè)務的全過程。經(jīng)濟內(nèi)控和醫(yī)院的整體內(nèi)控是一致的，需要首先梳理醫(yī)院的業(yè)務流程。

???在保證內(nèi)控手冊質(zhì)量的前提下，要對手冊的內(nèi)控流程、控制節(jié)點、風險防控措施進行優(yōu)化和簡化，防止由于手冊中的內(nèi)容眾多、業(yè)務繁雜，醫(yī)院無法貫徹執(zhí)行，以及執(zhí)行的效果不好。

???雖然財政部和衛(wèi)健委沒有標準范本和模板，但是醫(yī)院的內(nèi)控手冊也應該有一個基本內(nèi)容規(guī)范。一般應該包括總章、風險評估、單位層面控制、業(yè)務層面控制、評價與監(jiān)督等幾個部分。

???總章包括：醫(yī)院基本情況、建立手冊的目的和意義、手冊適用范圍、手冊編制的基礎和原則、內(nèi)控框架、內(nèi)控的局限性、手冊使用說明、手冊解釋及應用內(nèi)容。

????風險評估包括：風險評估工作機制、風險評估程序、風險坐標圖、風險發(fā)生概率、風險應對等內(nèi)容。

單位層面控制包括：醫(yī)院議事決策機制、內(nèi)控關鍵崗位職責、監(jiān)督與評價、會計機構(gòu)與財務報告、信息系統(tǒng)。

????業(yè)務層面控制包括：預算管理控制、收支管理控制、政府采購管理控制、資產(chǎn)管理控制、建設項目管理控制、合同管理控制、醫(yī)療業(yè)務管理控制、科研項目和臨床試驗項目管理控制、教學管理控制、互聯(lián)網(wǎng)診療管理控制、醫(yī)聯(lián)體管理控制、信息系統(tǒng)管理控制。

????評價與監(jiān)督：責任主體、基本要求、評價原則、評價類型、評價內(nèi)容和標準、評價程序與方法、評價報告處理等內(nèi)容。

???《內(nèi)控手冊》編寫完成后，編者要對醫(yī)院的各個部門及人員就內(nèi)控設計的基本理念、制衡方法、主要業(yè)務控制流程、具體操作要求等內(nèi)容進行講解和培訓。并且根據(jù)實施情況在一定時期內(nèi)對手冊進行個別調(diào)整與修改，指導修改完善與內(nèi)控相關的管理制度，以及內(nèi)部控制流程。

????總之，要想建立公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新模式，達到一定的規(guī)模和效率，必須靠制度的構(gòu)建和流程的梳理才能完成。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇四

根據(jù)財政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》和單位《內(nèi)部控制實施辦法》有關規(guī)定，我們組織開展了對單位各部門的風險評估活動，現(xiàn)將結(jié)果報告如下：

本次風險評估活動，是在單位內(nèi)部控制工作領導小組的領導下，由財務科具體組織實施的。領導小組下設辦公室(內(nèi)控辦)專門從事此次風險評估活動。

1、本次風險評估所涉及的業(yè)務范圍分為：單位層面風險和業(yè)務活動層面風險。

主要包括以下三個方面：

單位崗位職責不明確、關鍵崗位勝任能力不足等導致的風險。

本單位經(jīng)濟活動業(yè)務層面的風險主要包括預算管理風險、收支管理風險、政府采購管理風險、資產(chǎn)管理風險、建設項目管理風險、合同管理風險以及其他風險。

風險評估小組先研究制定了風險評估工作計劃，明確風險評估的目標和任務;其次組織召開了由直屬單位及各科室的負責人參加的動員會，對風險評估活動做出了動員和安排，要求直屬單位及各科室先進行自查，查找風險點，向風險評估小組匯報自查情況;再次，風險評估領導小組根據(jù)直屬單位及各科室的自查情況，選擇關鍵單位(科室)和自查風險點少的單位(科室)進行重點檢查，對其他單位(科室)也進行了快速檢查;最后，根據(jù)直屬單位和各科室的自查情況、現(xiàn)場檢查的工作底稿及收集到的資料，進行風險分析，組織編寫風險評估報告。

本次風險評估活動，采用了風險清單法、文件審查、實地檢查法、流程圖法、財務報表分析法以及小組討論和訪談等方法以識別風險;采用了概率分析法、情景分析法和風險坐標圖法以分析風險。

單位的部分內(nèi)控關鍵崗位的工作人員沒有定期輪崗。

2、單位未按規(guī)定建立票據(jù)臺帳，不符合財務管理要求;。

3、單位支出事項未嚴格按照審批權限執(zhí)行，不符合收支業(yè)務管理制度要求;。

5、單位未按規(guī)定定期對的貨幣資金、固定資產(chǎn)進行核查盤點，不符合資產(chǎn)業(yè)務管理制度。

根據(jù)風險評估表對單位各個層面風險進行打分評價，單位總體風險水平為25.98(風險最高100分)，屬于偏低水平。

風險分析是針對已經(jīng)識別的風險進行分析，分析其產(chǎn)生原因、發(fā)生的可能性及影響后果等。對風險分析的結(jié)果應進行衡量，需要有計量風險的依據(jù)。

管理者在分析風險時應高度重視風險發(fā)生時點及影響后果的嚴重程度。同時還要關注發(fā)生概率低而影響后果嚴重，或影響小而發(fā)生概率高的風險。以便采取有效控制措施。

評價風險，是在識別分析風險的基礎上，根據(jù)確定的“風險計量分級標準”對風險進行分類排序。將風險分為高(紅色)、中(黃色)、低(淺灰色)三類。

1、嚴格落實關鍵崗位人員輪崗制度。

2、財務科根據(jù)同級財政部門批復的預算和單位內(nèi)部各業(yè)務部門提出的.支出需求，將預算指標按照部門進行分解，并下達至各業(yè)務部門。

2、票據(jù)專管員嚴格按照票據(jù)管理制度建立票據(jù)臺帳。

3、加強對各項支出業(yè)務的審查，嚴格按照審批權限執(zhí)行并收集相關的原始資料。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇五

調(diào)查對象為牡丹江市某三甲級醫(yī)院（以下簡稱“該院”），實行院長負責制，設施齊全；共有員工1430人，其中：博士生導師9人，碩士生導師29人，全院正高職136人，副高職164人，中級技術人員485人，初級技術人員595人；全院具有博士學位專業(yè)人員5名，碩士學位專業(yè)人員50余名。選取2013年醫(yī)院152名具備代表性的臨床工作者、16名相關管理人員、10名老專家和教授，合計入選178人。

1.2研究方法。

發(fā)放自填式“醫(yī)院醫(yī)療風險調(diào)查問卷”，調(diào)查問卷采用likert李克特（低、較低、中度、較高、高）五級量表，運用描述性統(tǒng)計方法對結(jié)果進行分析。

醫(yī)院醫(yī)療風險評估，是指患者在整個就醫(yī)過程中可能或已出現(xiàn)技術風險、服務風險、管理風險以及法律風險，且該風險超出患方或醫(yī)方可承受的期望值；避免醫(yī)院醫(yī)療風險，需要醫(yī)方通過加強診療技術、提高服務質(zhì)量、強化管理等手段來預防或消除醫(yī)療糾紛和事故的發(fā)生，保證醫(yī)療安全，和諧醫(yī)患關系。該院主要風險因素有內(nèi)部風險、外部風險、綜合風險，其中內(nèi)部風險所占比例最大，為43.58%，主要包括學習成長風險、戰(zhàn)略風險、人力資源風險和財務風險；其次為綜合風險37.74%，主要包括醫(yī)療風險和社會責任風險；信譽風險、突發(fā)公共衛(wèi)生事件風險等外部風險僅為18.68%。從表2、表3可以看出，該院手術各種穿刺損傷及并發(fā)癥、告知不得體、違規(guī)操作、濫施輔助檢查等風險時有發(fā)生，門診醫(yī)療風險形勢比較嚴峻，2013年檢查、診療風險已達到276起；住院醫(yī)生、護士治療風險形勢不容樂觀，2013年已經(jīng)達到181起，占92.82%。表5顯示，醫(yī)療風險、學習成長風險、人力資源風險排序主要風險因素前三位。

該院工作人員對醫(yī)院醫(yī)療風險的認知程度與入職時限有正比關聯(lián)，入職5年以內(nèi)的被調(diào)查人員對醫(yī)療風險認知程度低，可能是因為剛畢業(yè)獨立開展診療服務不多、只限于參與急診和住院的查房，獲得的臨床經(jīng)驗少等原因；入職5～20年及20年以上的被調(diào)查人員認知程度逐步增高，他們逐漸適應了新的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和當今醫(yī)療環(huán)境的變化給他們帶來的沖擊和影響，在開展診療服務與患者溝通過程中，大多得到患者的滿意和認可。目前，該院內(nèi)部還缺乏醫(yī)療風險評估的有效預警和應急系統(tǒng)，對醫(yī)療風險的認識還不夠全面，尚未構(gòu)建風險識別與評價系統(tǒng)，缺乏有針對性的風險防范措施。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇六

摘要：投放設備作為醫(yī)院設備采購的方式之一，具有存在價值和合理性，但同時存在政策、財務和實物等各項風險。對此，應加強醫(yī)院精細化管理，提高設備采購決策水平及運營管理效益。

當前，醫(yī)院在引進各類高、精、尖醫(yī)療儀器設備過程中，由于資金不足等原因，除醫(yī)院傳統(tǒng)的自有資金采購以外，產(chǎn)生了多種采購方式。其中，投放設備作為一種特殊的采購形式，既有其鮮明的特點和優(yōu)點，同時又存在著一定風險。

一、醫(yī)院采購設備的方式。

（一）自有資金采購。

自有資金是指醫(yī)院開展醫(yī)療服務及其他相關活動依法取得的業(yè)務收入以及通過商業(yè)銀行貸款取得的資金。使用自有資金采購醫(yī)療設備是醫(yī)院引進和更新設備的基本形式，其優(yōu)點是財務成本較低，總體經(jīng)濟效益較高，缺點是醫(yī)院要有充足的資金支持。由于醫(yī)院的業(yè)務收入同時承擔著醫(yī)院人員、物料消耗和日常管理等各項支出，因此設備采購受業(yè)務收支結(jié)余規(guī)模的限制，同時醫(yī)院還需擁有足夠的資金對采購的設備進行維護，使其正常運行，所以該方式對醫(yī)院的現(xiàn)金流要求較高。如果是通過銀行貸款取得的自有資金，則會另外增加還本付息的負擔，財務成本也相應提高。目前，除新建醫(yī)院外，各醫(yī)院大部分設備都是通過自有資金采購引進。

（二）外國政府貸款。

外國政府貸款是指醫(yī)院向政府報批立項取得的外國政府向我國提供的具有一定贈與性質(zhì)的優(yōu)惠貸款。因為具有政府間援助性質(zhì)，優(yōu)點是一般貸款條件比較優(yōu)惠，利率也較低，且還款期相對較長；缺點是申請流程復雜，申請周期長，且部分國家的貸款為限制性采購，發(fā)放貸款國家的產(chǎn)品須占總采購金額的一定比例，而設備報價又往往偏高，醫(yī)院除了需要支付一定的貸款利息外，還要承擔較高的采購成本。該方式也要支付設備運行過程中發(fā)生的所有維護和保養(yǎng)費用，但由于其還款期限長，還款壓力輕，財務成本低，也被部分醫(yī)院采用，作為自有資金采購方式的補充。

（三）融資租賃。

融資租賃是指出租人根據(jù)醫(yī)院對租賃設備的特定要求和對供貨人的選擇，出資向供貨人購買租賃設備，并出租給醫(yī)院使用，醫(yī)院則分期向出租人支付租金。在租賃期內(nèi)，租賃設備的所有權屬于出租人所有，醫(yī)院擁有租賃設備的使用權，租期屆滿，租金支付完畢且醫(yī)院根據(jù)融資租賃合同的規(guī)定履行全部義務后，醫(yī)院可以按合同約定取得租賃設備的所有權。對租賃設備的歸屬沒有約定或者約定不明的，可以協(xié)議補充；不能達成補充協(xié)議的，按合同有關條款或者交易習慣確定；仍然不能確定的，租賃設備所有權仍歸出租人所有。融資租賃是醫(yī)院在購置資金不足等情況下引進設備的一種形式，如醫(yī)院引進pet-ct等價格較高的大型設備，使用自有資金采購需一次投入數(shù)千萬元，采用融資租賃可以在一定程度上緩解醫(yī)院現(xiàn)金流的壓力。該方式同樣具有較高的資金時間價值成本，且需要支付設備運行過程中發(fā)生的所有維護和保養(yǎng)費用，一般用于單體價值較高的大型貴重設備的引進。

（四）投放。

設備投放是指醫(yī)院在引進設備時，無需支付購置費用，而是由設備供應商免費在醫(yī)院投放提供設備，且在約定投放期內(nèi)不需支付各項維護和保養(yǎng)費用，通過使用儀器設備產(chǎn)生的利潤完全歸醫(yī)院所有，投放設備的供應商只是通過醫(yī)院購買該設備配套試劑耗材來回收成本和獲取利潤。投放期滿設備歸屬于醫(yī)院，同時，醫(yī)院可以選擇按相對較低的價格繼續(xù)購買使用該設備配套試劑耗材。投放方式的優(yōu)點是設備的采購成本近于零，投放期內(nèi)由于不用承擔設備的維護和保養(yǎng)費用，運營成本也較低，在醫(yī)院流動資金不足但急需設備盡快引進或擬開展的新技術應用前景不明時，尤為適用，能夠保證醫(yī)院現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，并可以規(guī)避市場風險；和外國政府貸款以及融資租賃等方式相比，也沒有額外的設備采購成本。但如果采用該方式前未進行科學系統(tǒng)的效益測算以及后期管理不到位，也可能對醫(yī)院經(jīng)濟效益產(chǎn)生損害。此外，設備投放方式具有一定的政策性風險。設備投放較常見于醫(yī)院引進一些使用配套試劑和耗材的設備（如檢驗、影像類設備），在做好準確測算和科學管理的前提下，有著投入低、風險小、收益高等鮮明特點。

（一）鎖定年限。

鎖定年限投放設備是指醫(yī)院和供應商事先約定設備投放期，在此期限內(nèi)，供應商免費向醫(yī)院投放其所需設備，并負責投放設備的維護、修理和保養(yǎng)，醫(yī)院則需向供應商購買該設備配套試劑或耗材開展醫(yī)療活動，供應商對醫(yī)院所購試劑耗材的數(shù)量不作要求，投放期內(nèi)設備的所有權仍歸屬供應商，醫(yī)院僅有使用權，投放期滿后醫(yī)院即擁有該設備的所有權。對醫(yī)院來說，鎖定年限投放設備相對風險較小，尤其適用于醫(yī)院開展新項目、新技術，且預計該項目和技術前期推廣不夠或無法確定該項目和技術應用前景時。供應商在投放此類設備時，更多側(cè)重于設備的品牌示范效應和市場占有率，而不是考慮成本和效益。該形式多用于一些大型三甲醫(yī)院或區(qū)域代表性醫(yī)院的設備投放以及高新尖項目的推廣應用。

（二）鎖定耗材使用量。

鎖定耗材使用量投放設備是醫(yī)院和供應商事先約定設備配套試劑耗材采購量后，供應商免費向醫(yī)院投放其所需設備，同樣負責設備的維護、修理和保養(yǎng)，并擁有設備的所有權，當醫(yī)院所采購試劑耗材達到約定數(shù)量后，設備所有權歸屬醫(yī)院。鎖定耗材使用量具體又分為兩種形式：一是僅約定配套試劑耗材采購累計總量，不另作年限要求；二是約定采購期和醫(yī)院每年最少采購量，不管醫(yī)院設備使用情況如何，采購期內(nèi)每年試劑耗材采購量均不得少于約定最小量。無論具體哪種形式，鎖定耗材使用量投放設備對供應商都較為有利，可以確保投入成本的收回和取得既定經(jīng)濟效益，風險則轉(zhuǎn)嫁于醫(yī)院；對醫(yī)院來說，當設備購置資金不足時，在確保所投設備開展的項目具有相當業(yè)務量的情況下，也是保障醫(yī)院及時引進設備的有效方法。此外，還有兩種鎖定方式相結(jié)合的設備投放模式，如醫(yī)院和供貨商約定投放期和投放總額，并約定只要其中一項達到約定值即投放中止，設備產(chǎn)權轉(zhuǎn)歸醫(yī)院；或約定兩項都達到后才中止投放和轉(zhuǎn)移設備產(chǎn)權。

（一）政策性風險。

《關于下達-全國乙類大型醫(yī)用設備配置規(guī)劃的通知》（衛(wèi)規(guī)財發(fā)〔〕88號）規(guī)定：嚴禁公立醫(yī)療機構(gòu)采取合作分成形式引進大型醫(yī)用設備，維護公立醫(yī)療機構(gòu)公益性。設備投放雖然不同于合作分成，但由于供應商取得的利益和醫(yī)院采購使用的耗材試劑數(shù)量直接相關，特別是未限定使用總額的投放方式，投放期內(nèi)醫(yī)院使用的耗材試劑越多，供應商獲得的利益也越大，從形式上很接近于合作分成；同時由于耗材綁定，也涉嫌產(chǎn)品壟斷和商業(yè)模式的不正當競爭。因此，一旦國家明確規(guī)定禁止設備投放，醫(yī)院現(xiàn)有的投放設備必須全部重新與供應商進行談判，甚至可能面臨經(jīng)濟損失。

（二）財務成本風險。

設備投放實質(zhì)就是分期付款。和通常意義的分期付款不同，設備投放是將設備的購置費用分攤到醫(yī)院購入的每筆配套耗材試劑里，供應商在銷售耗材的同時，逐批收回成本。因此，簽訂設備投放合同前的科學測算極其重要，如果在約定投放期內(nèi)采購的耗材試劑累計數(shù)量過大，醫(yī)院很有可能在正常的耗材支出以外，發(fā)生遠超過設備本身價值的費用。

（三）逾期風險。

在設備投放中，由于管理流程的不完善和信息化管理的不到位，存在著逾期風險。投放設備引進醫(yī)院后，如果沒有專門的管理部門對其進行有效監(jiān)管或者僅僅依靠人工管理，往往會出現(xiàn)投放期滿或約定投放條件滿足后，設備的產(chǎn)權不能及時轉(zhuǎn)移給醫(yī)院，采購配套耗材試劑仍執(zhí)行投放合同中約定的較高價格，從而給醫(yī)院造成損失，甚至可能直到設備的壽命期滿，醫(yī)院蒙受的經(jīng)濟損失都不會被發(fā)現(xiàn)。即使后期發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院也不能確保損失可以追回或得到補償。（四）實物管理風險在投放期內(nèi)，投放的設備在醫(yī)院財務和資產(chǎn)賬上都不作反映，使財務和資產(chǎn)管理部門在管理上無據(jù)可依，也無章可循，只能不管不問。而在資產(chǎn)清查中，科室投放設備的存在以及產(chǎn)生的賬外資產(chǎn)，極大地占用了清查人員的精力和時間，對正常的資產(chǎn)清查工作產(chǎn)生影響。

（一）科學測算后確定設備引進方式。

醫(yī)院在決定引進設備時，應通過對設備成本效益進行科學測算，來決定是采用自有資金購置，還是采用設備投放方式引進。以某醫(yī)院內(nèi)分泌實驗室擬購進的進口全自動糖化血紅蛋白分析儀投放方案為例，進行可行性分析。該設備市場價值：40萬元（人民幣）。收費標準：60元/次。試劑價格：每套90000元。試劑規(guī)格：3000次/套。滿足“設備使用五年”或“試劑購入30套”任一條件，設備所有權即歸屬醫(yī)院，同時耗材供應價格降至8.6折。該設備實際成本：30×3000×4.2=378000元?？梢?，采用投放方式引進該設備，當醫(yī)院購置配套試劑滿30套時，實際支付的設備款項僅37.8萬元，小于采用自有資金購置所需支付的40萬元；如果醫(yī)院使用該設備已滿五年，購置的試劑仍不足30套，醫(yī)院承擔的設備成本將更低。所以，采用投放方式引進該設備優(yōu)于自有資金購置。進一步測算還需考慮資金時間價值和投放期內(nèi)預計發(fā)生的設備維修、保養(yǎng)等費用。

（二）到期預警管理。

對設備投放中存在的逾期風險，可以通過明確責任部門和使用信息管理工具加以避免。醫(yī)院的資產(chǎn)管理部門應承擔起對投放設備的使用監(jiān)管，通過資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)以及和物流采購系統(tǒng)的聯(lián)動，實現(xiàn)不同投放方式的到期預警管理。對僅約定投放期的投放設備，可以通過資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)對其設定時限，即將達到投放期時系統(tǒng)報警提示，期滿自動鎖定，物流采購系統(tǒng)無法繼續(xù)按原供貨價格購入配套耗材和試劑，必須將設備所有權轉(zhuǎn)移給醫(yī)院正式入庫，且耗材價格調(diào)整后才能繼續(xù)進行。對同時約定了投放期和耗材使用量的投放設備，資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)還需從物流采購系統(tǒng)調(diào)取數(shù)據(jù)，實時統(tǒng)計該設備配套耗材試劑購入量，當累計購入量即將達到約定使用量時報警提示，達到后系統(tǒng)同樣會進行鎖定，等待資產(chǎn)入庫和調(diào)整價格，從而避免醫(yī)院投放期滿或約定投放條件滿足后由于沒有及時調(diào)價而造成缺失。

（三）實物與賬務管理。

根據(jù)財務內(nèi)部控制的要求，醫(yī)院設備的采購、管理和財務部門應各行其職，在投放設備的實物和賬務管理中分別發(fā)揮不同的作用。投放設備引進前，從配置計劃、上報審批到組織招標和商務談判，醫(yī)院的采購部門發(fā)揮主導作用，并配合財務部門對投放條款進行科學測算。資產(chǎn)管理部門需參與前期整個采購過程，充分發(fā)揮事前監(jiān)督作用，同時也有利于下一步設備管理工作的開展。設備引進后，采購部門要整理歸集好相關檔案資料，及時移交資產(chǎn)管理部門，并按合同約定做好設備配套耗材試劑的采購供應工作。資產(chǎn)管理部門根據(jù)投放合同等資料，在資產(chǎn)管理系統(tǒng)中建立投放設備明細賬，并按不同投放條件對其進行設定，實行預警管理。在日常管理中，資產(chǎn)管理部門可以參照醫(yī)院國有資產(chǎn)管理辦法，對投放設備進行實物管理，確保投放設備賬實相符，并能夠正常使用；醫(yī)院組織資產(chǎn)清查時，資產(chǎn)管理部門應將投放設備單列，作為資產(chǎn)清查工作的一部分，安排專人清點核查，做到產(chǎn)權清晰、賬目清楚。投放期滿后，資產(chǎn)管理部門需及時將投入設備正式入庫，轉(zhuǎn)為醫(yī)院資產(chǎn)；財務部門相應進行資產(chǎn)賬務調(diào)整。綜上，醫(yī)院通過投放方式引進設備有其科學性和合理性，只要做好設備投放前的充分調(diào)研，對不同投放方案進行準確測算和比較，合理選擇投放方式，同時加強設備投放后的規(guī)范管理，投放設備將是傳統(tǒng)設備采購的有益補充，將會對保障醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)和加快學科發(fā)展發(fā)揮顯著作用。

參考文獻：

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇七

在人們素養(yǎng)不斷提高的今天，我們使用報告的情況越來越多，我們在寫報告的`時候要避免篇幅過長。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編家整理的安全管理人員月度安全風險管控履職報告，歡迎閱讀，希望家能夠喜歡。

1.月度安全風險認領：阜陽北四場區(qū)間邏輯檢查設備試驗，阜陽北三場（編尾、駝峰）電纜溝開挖、電纜敷設，六場駝峰4線束溜放試驗。

2.現(xiàn)場檢查量化任務要求：現(xiàn)場檢查8天。

3.實際檢查情況：實際檢查完成指定風險工點c類問題4個，完成檢查計劃。

四局阜陽北項目部四電分部信號作業(yè)隊，施工負責人劉雷峰。

9:00檢查當日施工準備情況、當日施工計劃，核對試驗內(nèi)容，檢查工作任務分工。

11:00檢查登銷記準備情況，鄰站配合試驗人員到位情況。

12:30了解當日電務段、工務段同步利用天窗點的維修內(nèi)容。

13：00施工計劃下達，試驗開始。

13:30施工單位配合試驗人員對配線修改任務單保管不善，配線修改未及時登記建立臺賬。

13:50鄰站試驗，站聯(lián)電纜標志標識檢查。

14:30檢查配線恢復情況。

14:55試驗計劃完成，施工計劃銷記設備恢復使用。

15:00施工按時銷記，設備正點開通使用。

存在主要問題。

1、配線修改未及時登記建立臺賬。

2、站聯(lián)電纜標志標識損壞未及時恢復。

3、鄰站配合試驗人員溝通不暢，試驗結(jié)果未及時匯報。

（一）深度分析的風險工點概況：本月風險點為六場駝峰4線束溜放試驗、阜陽北四場區(qū)間邏輯檢查設備試驗、阜陽北四場區(qū)間邏輯檢查設備試驗等，風險等級為低度。本月上述作業(yè)安全可控，但存在著施工現(xiàn)場路財路料回收不及時，型設備備件未及時移交等情況，現(xiàn)場施工人員存在安全防護不當及通信聯(lián)系等問題等。

（二）存在的主要問題：

1.現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的主要問題：阜陽北六場緩行器備件未及時辦理交接手續(xù)，隨意堆放，六場編尾新開通的設備缺陷未及時整改。

2.風險研判：低度風險。

3.本月信號專業(yè)風險管控措施落實良好，重點項目、重點作業(yè)、高風險作業(yè)控制良好。

（三）。

整改措施。

及要求：

1.現(xiàn)場整改要求：檢查問題均已按要求整改整改（見附件）。

2.具體管理要求：及時辦理備件交接，及時克服檢查中發(fā)現(xiàn)的設備缺點。

審核意見。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇八

供應商地址：云南省昆明市五華區(qū)青年路61號濱江大廈寫字樓18樓。

中標金額：97000.00元(大寫：玖萬柒仟元整)。

服務期限：自合同簽訂之日起至所有服務完成，其中2021年11月30日前須出具內(nèi)部控制評價、風險評估報告，2022年4月30日前需出具審計報告。

質(zhì)量要求：符合國家、地方及行業(yè)現(xiàn)行標準、規(guī)范的要求，滿足采購人的各項服務要求。

3000.00元，由成交人在領取成交通知書時一次性向采購代理機構(gòu)支付。

自本公告發(fā)布之日起1個工作日。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇九

對于施工企業(yè)而言，應注重對投標項目進行可行性分析，明確科學合理的投資項目，真正做到資金的有效控制與管理。項目投標過程中，應對經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益三方進行充分全面的'考慮，并且還要注重財務的贏利情況、技術的先進性與適用性以及建設條件的可行性等，只有這樣，施工企業(yè)的投資決策才會更加的科學合理，緊密聯(lián)系企業(yè)實際，降低由于決策失誤造成的盲目投資而帶來的損失，從而推動施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的有效運行。

2.2構(gòu)建完善的資金管理內(nèi)部控制制度。

施工企業(yè)應構(gòu)建針對資金集中管理的內(nèi)部控制制度，以對資金進行集中統(tǒng)一管理。我們都知道，施工企業(yè)具有銀行賬戶多、資金分散、資金利用率低及點多面廣的特點。因此，施工企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行業(yè)務集中分散的賬戶，以此實現(xiàn)規(guī)?；⒈Ｕ现Ц逗诵?，促進資金正常有序運轉(zhuǎn)。不僅提高了施工企業(yè)對突發(fā)支付問題的應對能力，而且還進一步強化了資金管理內(nèi)部控制水平。

2.3企業(yè)管理層應重視財務管理內(nèi)部控制的重要性。

施工企業(yè)應充分認識和強化財務管理內(nèi)部控制，這樣可及時獲悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱之處，減少企業(yè)的財物損失，保證資金的有效利用，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。對于優(yōu)秀的企業(yè)管理者來說，應熟知財務、稅收、會計等方面的知識，樹立正確的成本意識，強化成本控制，了解企業(yè)預算的制定與執(zhí)行情況。此外，企業(yè)管理者在管理與決策時，應以財務成本的角度合理審視自己的工作行為，以保證財務管理內(nèi)部控制的效率。

2.4強化資金預算管理。

項目中標結(jié)束后，施工企業(yè)應積極開展資金預算管理工作，構(gòu)建完善的資金預算編制、審批、考核、監(jiān)督等一系列的預算控制體系。采用逐級編報、審批以及滾動管理的方法手段，形成行之有效的預算調(diào)整體系。與此同時，還要健全考核制度與監(jiān)督制度，加強監(jiān)控施工企業(yè)各項資金活動，保證資金的有效運用。

2.5加強資金管理內(nèi)部監(jiān)督機制。

做好資金管理內(nèi)部控制工作，配備專門的內(nèi)部審計檢查人員，不斷增強企業(yè)資金的審計效果。構(gòu)建并落實完善的內(nèi)部審計制度，經(jīng)常性的審計資金流動情況，從而強化資金管理內(nèi)部控制的能力，推進企業(yè)經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。

3防范施工企業(yè)資金管理風險的策略。

3.1減少墊資風險。

為了防止因施工墊資而引起拖欠款的現(xiàn)象發(fā)生，施工企業(yè)應明確規(guī)定新上的工程項目不得墊資施工。對于個別工程項目出于對企業(yè)信譽的維護的考慮，且建設單位明確提出墊資施工的，應有達到擔保條件的建設單位作擔保。同時由決策者作出正確的決策。企業(yè)投標時向建設單位支付的投標保證金，必須在不超過招標文件中明確的規(guī)定時間內(nèi)，委派專人及時催收。企業(yè)中標后向建設單位支付的履約保證金，必須按招標文件或施工合同規(guī)定的返還方式與時間，并構(gòu)建專門的催收領導小組，確立具體的責任人及催收目標，從而保證款項在規(guī)定時間內(nèi)全部收回。

3.2樹立風險意識，健全經(jīng)營決策程序，防范經(jīng)營決策風險。

具體應從三方面著手進行:第一，施工企業(yè)領導班子應構(gòu)建科學合理的經(jīng)營決策機制，對于重大投資事項應由班子集體研討決定，董事長或總經(jīng)理對企業(yè)的經(jīng)營風險負責。工程招投標在企業(yè)中占據(jù)重要地位，必須考慮好項目的可行性、可能性及可靠性。建設項目是否已得到批準，資金來源是否可靠，應以企業(yè)的實際承受能力與市場行情合理報價，如對資金到位不及時、贏利水平低下、風險系數(shù)高的外埠工程項目應直接放棄。第二，構(gòu)建完善的合同評審制度，完善合同管理;企業(yè)法律顧問應在合同簽訂前對合同是否存在風險性進行評估，以避免有不合法的條款，爭取將合同隱患全面消除，以順利通過評審。工程開工時應集中相關人員進行合同交底，劃分承包人具體應承擔的合同責任與工程范圍。當合同條件出現(xiàn)變化，應立即獲取會議紀要、工程圖片、變更通知等關鍵性資料，為合同爭議提供有力證據(jù)，也為工程索賠做好準備。第三，施工企業(yè)最好不要為建設單位提供經(jīng)濟擔保，也最好不要為相關聯(lián)的施工企業(yè)提供經(jīng)濟擔保。

3.3正確處理上下游關系，強化客戶關系管理，防范分包商與供應商的訴訟風險。

施工企業(yè)應樹立新的經(jīng)營理念，清楚地意識到分包商與供應商是企業(yè)的利益共同體，能和企業(yè)共同防范市場風險。總的來說，施工企業(yè)應充分掌握了解分包商與供應商的實力及信譽情況，設置專門的誠信合作伙伴數(shù)據(jù)庫。在與分包商和材料供應商簽訂合同時，應最大可能地納入支付分包工程款或貨款的限制條款，讓分包商與供應商都知道工程的資金情況，可在建設單位資金支付程序的基礎上或根據(jù)相同比例付款，從而防范分包商或供應商對施工企業(yè)的訴訟風險。積極創(chuàng)設施工企業(yè)、分包商、供應商共同發(fā)展，且都能獲利的環(huán)境氛圍。

4結(jié)論。

綜上所述可知，科學完善的內(nèi)部控制制度對施工企業(yè)各項資金活動具有監(jiān)督控制作用。當前，資金管理已經(jīng)成為了施工企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的重要手段，而施工企業(yè)構(gòu)建關于資金管理的內(nèi)部控制制度對提升資金效率具有很大幫助。

參考文獻:。

［1］張利桃.建筑企業(yè)加強內(nèi)部控制探討［j］．行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2013(16).

［2］何曉敏.進一步加強與改善建筑企業(yè)內(nèi)部控制的思考［j］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011(6).

［3］何秀琴.建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策［j］．財經(jīng)界(學術版)，2014(6).

［4］朱麗.淺談施工企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及對策［j］．中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012(2)。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇十

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，及企業(yè)內(nèi)部控制工作規(guī)劃。20xx年內(nèi)控工作重心為內(nèi)部控制制度基礎管理工作。

一、內(nèi)控管理制度原則的宣導。

1、內(nèi)控管理法規(guī)制度及集團內(nèi)控管理規(guī)范的討論、制訂及宣導工作計劃的制訂。

2、按照宣導計劃，組織對集團相關管理人員實行宣貫。

3、對宣貫結(jié)果的跟蹤。

計劃實施時間3―4月份。

二、制度系統(tǒng)的整理。

1、自查階段。各部門應于20xx年5月底之前完成本系統(tǒng)內(nèi)自查工作，對各自制度流程與上級管理層在重大事項方面的對接情況進行梳理、完善，建議形成書面報告。

各地區(qū)自行組織門店按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關規(guī)定，對各自的重要業(yè)務流程進行風險評估，對已有的內(nèi)部控制制度及其實施情況進行全面系統(tǒng)的檢查、分析和梳理，將重要業(yè)務現(xiàn)有的政策、制度與風險進行對比，查找內(nèi)部控制缺陷，編制風險清單。

2、檢查階段。在集團內(nèi)審委員會領導下，由集團內(nèi)控部牽頭，將各部門相關人員及地區(qū)相關人員組成聯(lián)合工作組，對各部門制度、流程自審結(jié)果復合；按照內(nèi)控工作原則，對相關制度修訂。報集團重新頒布執(zhí)行。同時，整理內(nèi)部控制缺陷，分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，制定相應的內(nèi)控措施，并上報內(nèi)審委員會。

3、問題披露階段。針對《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及配套文件的要求，針對相關檢察部門報告（如審計部門的審計報告，監(jiān)察部門的監(jiān)察報告，人力部門的處罰報告等）揭露出的問題，查找相關制度、流程中的風險控制點；對制度、流程進行修訂、升級。

4、落實階段。制度聯(lián)合工作組，針對制度的執(zhí)行情況，對執(zhí)行部門的執(zhí)行過程抽查并收集制度執(zhí)行反饋信息。各部門及各地區(qū)公司根據(jù)內(nèi)控結(jié)論情況，進行部門或地區(qū)公司內(nèi)控制度的完善，機構(gòu)、人員和崗位的調(diào)整等。

5、評估階段。針對制度執(zhí)行結(jié)果及反饋信息，針對制度、流程修訂的過程，應制度執(zhí)行情況開展評估，對改進落實情況進行持續(xù)關注。

三、20xx年的預算跟蹤工作。

根據(jù)集團批準的20xx年度預算，按月序時跟蹤各預算單位的預算執(zhí)行情況。針對預算實際情況，定期、不定期對預算執(zhí)行情況按照以下情形跟蹤、評估，并出具審查跟蹤報告。

1、審查預算執(zhí)行單位的控制方式。

2、審查預算執(zhí)行過程中的審批過程。

3、審查預算執(zhí)行中的重大差異。

4、審查預算變更的允準過程。

5、其他情形。

四、集團考核指標評估工作。

1、搜集各部門考核指標及考核標準。

2、對考核指標及標準與制度的銜接情況進行評估。

3、對各項考核指標間的銜接情況開展評估。

4、對評估結(jié)果整合、分析，向內(nèi)審委員會報告。

5、建議考核指標的調(diào)整及升級。

醫(yī)院內(nèi)部控制風險評估報告篇十一

南寧市紅十字會醫(yī)院在4號樓6樓會議室召開內(nèi)部控制基礎性評價工作動員部署和專題培訓會。院長杜慎華，副院長蔡彥，盧青副院長，院黨委副書記、紀委書記李碧玉和全體中層干部參加會議。

盧青副院長在會上組織學習《南寧市財政局關于報送行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎性評價報告的通知(南財會〔2019〕29號)》文件精神，有針對性地對全院中層及以上干部進行了行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設及基礎性評價工作的工作目標、基本原則、主要任務;我院內(nèi)部控制領導小組、職責，內(nèi)部控制制度、措施;各部門、各科室在單位內(nèi)部控制中的責任與配合等內(nèi)容的培訓。

杜慎華院長在培訓后進行了強調(diào)，一要高度重視。將內(nèi)控實施及評價工作作為提高醫(yī)院內(nèi)部管理水平的重要手段，按照文件要求認真落實各項工作任務。二要加大宣傳培訓力度。認真組織學習評價指標、要點、要求等，樹立人人都是內(nèi)部控制建設參與者、執(zhí)行者和監(jiān)督者的意識。三要制定方案，明確職責。以評促建、以評促管，保證內(nèi)部控制基礎性評價工作整體有序推進。四要加強組織領導，健全工作機制。加強監(jiān)察審計、內(nèi)部監(jiān)督和財務檢查，形成監(jiān)管合力;各部門加強協(xié)調(diào)，密切配合，建立分工明確、運行順暢的工作機制。五要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，務求實效。要與醫(yī)院實際工作相結(jié)合，進一步提高醫(yī)院內(nèi)部管理水平。

此次會議標志著醫(yī)院內(nèi)部控制基礎性評價工作的全面啟動，明確了下一步醫(yī)院內(nèi)部控制建設的重點和改進方向，通過開展內(nèi)部控制基礎性評價工作對比發(fā)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部控制建設的不足和差距，并有針對性地加以改進，以進一步提高醫(yī)院內(nèi)部控制水平和效果。

按照工程局公司及公司領導的要求，公司目前正與深圳迪博企業(yè)風險管理技術有限公司內(nèi)控專職人員進行對接，幫助指導和梳理公司各部門主要職責，人員職能量化，部門相關制度建設、各部門日常工作流程等工作任務。分析整理出公司各部門在日常工作中需要注意的風險點，切實提高公司抗風險能力和各部門人員內(nèi)控風險防范意識，為公司的長足發(fā)展扎實基礎。

根據(jù)國家財政部、中國證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引(企業(yè)內(nèi)部控制《應用指引》、《評價指引》)，以及中國證監(jiān)會公告[2019]41號對公司內(nèi)控建設、實施和公司領導的相關要求，結(jié)合公司現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，公司于2019年5月28日召開了關于公司內(nèi)控工作指導與培訓啟動會議，并制訂了下一步。

工作方案。

截至目前，公司開展的主要工作有：

(一)高度重視，成立內(nèi)控實施工作領導小組和組織機構(gòu)為確保公司內(nèi)部控制體系建設有組織、有計劃、扎實有效地進行，公司成立了內(nèi)控實施領導小組，負責對內(nèi)控實施工作的領導、組織與協(xié)調(diào)、分解工作任務和責任。成立內(nèi)部控制規(guī)范項目工作組，牽頭部門為公司投資開發(fā)部。

(二)制定公司內(nèi)控實施實施方案。

第一步：訪談公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門主任;第二步：根據(jù)訪談內(nèi)容搭建公司流程框架;第三步：指導各部門專員繪制流程圖和編寫流程說明;第四步：搭建公司內(nèi)控風險矩陣;第五步：測試流程可行性。目前公司內(nèi)控流程框架已搭建完畢，根據(jù)公司內(nèi)控領導小組統(tǒng)一部署安排，公司各個部門已開始進行流程圖及流程描述的繪制和編寫工作。。

(三)組織公司內(nèi)控專員進行培訓。

為提高各部門內(nèi)控專員的內(nèi)控專業(yè)知識公司于2019年6月3日組織各部門內(nèi)控專員參加內(nèi)控培訓，培訓主要由深圳迪博企業(yè)風險管理技術有限公司內(nèi)控專職人員對各部門專員在內(nèi)控流程圖繪制、繪圖軟件運用、流程描述的編寫方面進行了培訓，并規(guī)定了本周的工作任務及完成上交時間。

(四)根據(jù)工作方案制定內(nèi)部控制規(guī)范詳細。

工作計劃。

明確工作內(nèi)容和目標根據(jù)工作方案要求精心籌劃分階段實施。本次內(nèi)控體系建設共分為以下三個階段實施：

第一階段項目計劃與啟動。明確各部門內(nèi)控專職負責人員，明確職責分工，由各部門專員主導負責繪制部門流程圖和編寫流程說明及風險矩陣。內(nèi)控實施領導小組負責組織內(nèi)控工作按要求實施，并負責組織各部門專員參加內(nèi)控知識培訓。

圖、流程描述、輸出文檔)，識別關鍵業(yè)務控制，找出各個流程中的風險點，加強各風險點的管控。

第三階段內(nèi)部控制檢測與評價。通過對標監(jiān)管要求及企業(yè)管理實踐，編制風險控制矩陣及自查表，評價公司內(nèi)部控制執(zhí)行有效性;根據(jù)設計有效性和執(zhí)行有效性評價結(jié)果編制內(nèi)控缺陷匯總表。

目前，水電四局投資公司內(nèi)控實施工作正在有序推進中。

第一、繼續(xù)按照內(nèi)部控制實施工作方案穩(wěn)步推進，按計劃目標完成內(nèi)部控制體系建設、整改與測評、項目總結(jié)與報告等各階段內(nèi)控實施工作任務，確保內(nèi)控實施與評價工作平穩(wěn)、有序、順利進行，保證內(nèi)控管理工作機制得以長效運行。

第二、深入貫徹實施公司內(nèi)部控制體系，公司將制定完善的公司相關內(nèi)部控制管理制度，有助于公司進一步完善公司治理，更有效的實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，有助于公司進一步健全戰(zhàn)略風險、財務風險、運營風險、市場風險等方面的管控措施，防范各類風險，提升公司管理水平，夯實公司發(fā)展基礎，為可持續(xù)發(fā)展提供強有力支持。

“人人學內(nèi)控、人人講內(nèi)控、個個受約束”的良好氣氛，促進公司建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的內(nèi)部控制管理機制。

根據(jù)上述工作，我們總結(jié)了一些基本經(jīng)驗，主要有以下方面：

究，形成公司健全有效的內(nèi)部控制體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。

(二)管理層高度重視、全員積極參與。公司成立內(nèi)部控制規(guī)范實施工作領導小組，邀請深圳迪博企業(yè)風險管理技術有限公司內(nèi)控專職人員對公司內(nèi)控工作進行指導和培訓，同時明確牽頭部門，安排專人負責此項工作，形成了以公司高管決策、協(xié)調(diào)，各業(yè)務部門為制度建設主體，職能部門協(xié)調(diào)、組織的工作機制;內(nèi)控規(guī)范實施工作小組具體負責對內(nèi)部控制設計、運行的監(jiān)督檢查，并跟蹤改進情況，反饋相關信息;各部門、各建設部負責職責范圍內(nèi)相關業(yè)務風險管控流程的梳理，管理制度的完善、執(zhí)行，內(nèi)部控制。

自我評價。

(三)廣泛學習內(nèi)部控制規(guī)范，積極開展業(yè)務培訓，營造學內(nèi)控，講內(nèi)控，守規(guī)章的氛圍;2019年5月公司高管、職能部門、建設部及各業(yè)務部門的業(yè)務人員先后參加了公司召開的內(nèi)控工作指導與培訓專題會議，同時公司為各部門、各建設部配備了內(nèi)部控制規(guī)范權威的學習資料，要求各部門組織員工學習。通過學習和培訓，更新管理理念，培育內(nèi)控文化，掌握內(nèi)控方法，在部門內(nèi)部營造良好的開展內(nèi)控氛圍。