如果我們對(duì)一些陌生的知識(shí)點(diǎn)感興趣，我們可以主動(dòng)去了解和學(xué)習(xí)。好的總結(jié)應(yīng)該能夠突出自己的成長和進(jìn)步，同時(shí)也需要包含對(duì)自己的批評(píng)和反思。通過閱讀這些范文，我們可以獲得一些靈感和啟示。

解雇員工通知篇一

解雇是個(gè)很不愉快的事，誰都想盡力避免這樣的事，但即使是最挑剔的老板也有看走眼招錯(cuò)人的時(shí)候。下面是我觀察到的關(guān)于解雇的幾件事：

本文的作者：chrisdixon。

1)優(yōu)秀的人落下去后會(huì)反彈的更高，差勁的人落下去就落下去了。

我的老板在一次開除我的一個(gè)好朋友時(shí)對(duì)我這樣說。那時(shí)我想他這樣說只是為了給自己一個(gè)安慰。可是不久之后，我終于發(fā)現(xiàn)了他這話里的智慧。有些人當(dāng)被炒掉后，他會(huì)以改掉自己的缺點(diǎn)作為回應(yīng)。而有些人只是隨波逐流。

3)這不是個(gè)高興的事。這的的確確是在傷害一個(gè)人。走到這一步是很不幸的。被辭退的人回到家中告訴他/她的家人這件不幸的事。這是你的錯(cuò)。也許是由于你的管理失誤。誰知道呢。你該問問自己，也許你做的是對(duì)的。

4)或者你可以解雇所有人。你是公司的創(chuàng)立者。如果你的資金用完，你不得不解雇所有人。如果你不開除不該留在公司的員工，你會(huì)讓所有其他人冒失掉工作的危險(xiǎn)。這是誰都不愿意看到的結(jié)果。

5)這種感覺是彼此共有的。大多時(shí)候，被辭退的人都是有準(zhǔn)備辭職的意圖的。你對(duì)他看不順眼就像他看你不順眼一樣，這是相互的。讓人吃驚的是，當(dāng)這種事情發(fā)生時(shí)，管理部門很少有看穿這點(diǎn)的。

如果創(chuàng)業(yè)公司都能不斷壯大、招人、成功，這是每個(gè)人都樂見的。但現(xiàn)實(shí)是，運(yùn)營一個(gè)公司是殘酷的，這種殘酷會(huì)侵襲到每個(gè)員工身上。創(chuàng)造性的破壞在書本上都描繪的很美，但在現(xiàn)實(shí)世界，這意味著你要告訴你的朋友回家去，失業(yè)，去找一份新的工作。

解雇員工通知篇二

xx先生/女士：

由于你經(jīng)常曠工遲到，影響到正常工作，給公司造成損失，經(jīng)公司研究，按照公司的《員工辭退辭職管理辦法》的.規(guī)定，在30日內(nèi)辦理相應(yīng)的辭職手續(xù)。

特此通知。

xx公司人力資源部。

20xx年xx月xx日。

解雇員工通知篇三

______部員工______：

鑒于您在本酒店員工宿舍住宿期間，未經(jīng)他人同意，私拿房東手機(jī)，您的行為屬于非法占有他人財(cái)物，觸犯國家治安和形事條例并嚴(yán)重?fù)p害了酒店的名譽(yù)和利益。根據(jù)我國相關(guān)法律并結(jié)合本酒店的相關(guān)規(guī)定，決定予以員工酒店內(nèi)通報(bào)，提前解除勞動(dòng)合同的處理。

請(qǐng)您于______年______月______日之前到酒店人資部辦公室辦理離職手續(xù)。

本酒店將保留追究你的`相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)利。

特此通知。

xxxx。

解雇員工通知篇四

對(duì)于5月23日中午14時(shí)左右，保安部領(lǐng)班z、工程部電工z于三期車庫電梯口打架一事，通過調(diào)查現(xiàn)對(duì)此兩人處理結(jié)果如下：

保安部領(lǐng)班z，鑒于其出于自衛(wèi)心態(tài)且能正確地承認(rèn)錯(cuò)誤，現(xiàn)給予丙類過失處理，撤免領(lǐng)班一職，降為副領(lǐng)班，扣除三個(gè)月（5月、6月、7月）的績效工資，并進(jìn)入考察期。

特此通知。

xxx公司。

20xx年x月xx日。

解雇員工通知篇五

xx先生/女士：

您與xx有限責(zé)任公司于xx年xx月xx日起簽訂/續(xù)訂的勞動(dòng)合同，目前的工作崗位是xx。現(xiàn)因您具有下列第xx(大寫)項(xiàng)情形，根據(jù)《xx公司勞動(dòng)合同管理制度》第xx條第xx款規(guī)定，決定從xx年xx月xx日起解除勞動(dòng)合同，勞動(dòng)關(guān)系同時(shí)解除。

1.勞動(dòng)者在試用期內(nèi)被證明不符合錄用條件的;。

2.勞動(dòng)者嚴(yán)重違反單位規(guī)章制度的;。

3.勞動(dòng)者嚴(yán)重失職、營私舞弊，給公司造成重大損害的;。

6.勞動(dòng)者被依法追究刑事責(zé)任的';。

7.醫(yī)療期滿后，勞動(dòng)者不能從事原工作也不能從事由公司另行安排的工作;。

8.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作。請(qǐng)您于勞動(dòng)合同解除之日起一周內(nèi)辦理以下交接手續(xù)，逾期不辦理手續(xù)者責(zé)任自負(fù)：

1.向所屬部門有關(guān)負(fù)責(zé)人移交所有的工作及有關(guān)工作資料;。

2.交還所有公司資料、文件、辦公用品及其他公物;。

3.報(bào)銷公司賬務(wù)，歸還公司錢款;。

5.按《員工離職、調(diào)動(dòng)移交單》要求辦理離職手續(xù);。

6.簽收《辭退通知書》等文件;。

7.最后一月工資xxx元，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金xx元，代通知金xxx元。

xx有限責(zé)任公司。

xx年xx月xx日。

解雇員工通知篇六

xx先生/女士：

你與本公司于xx年x月x日簽訂勞動(dòng)合同成為本公司的.合法員工，工作至今鑒于你試用期開始至今的工作表現(xiàn)不能達(dá)到公司預(yù)期值，現(xiàn)公司人力資源部研究決定予以解除你與公司簽訂的勞動(dòng)合同。請(qǐng)配合移交工作。

您的一切待遇均按照國家法律法規(guī)、和勞動(dòng)合同的約定處理。

完畢后請(qǐng)你于xx年x月x日前，前往人力資源部辦理離職手續(xù)。

xx年x月x日。

解雇員工通知篇七

27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學(xué)畢業(yè)，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當(dāng)銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛現(xiàn)代“奏鳴曲”汽車整日奔波于74號(hào)州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個(gè)小時(shí)，領(lǐng)著約4萬美元的年薪。但不管工作多么拼命，他從未完成過定額。終于，在1月的一個(gè)寒風(fēng)刺骨的夜晚，上司把他叫到了后臺(tái)辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責(zé)備他妨害了經(jīng)營利潤，還對(duì)蘇德蘭斯的職業(yè)道德心存懷疑，并滿腹狐疑地問他對(duì)于竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然后說：“你被開除了！”

另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵(lì)的話，然后就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職面談。

現(xiàn)年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那天的感受。不到五分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式?！?/p>

蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實(shí)而不失尊嚴(yán)地解雇自己的員工。，作為國際蓋特韋通信公司的it經(jīng)理，因?yàn)闃I(yè)績問題他不得不解雇一名技術(shù)員。在解雇的同時(shí)，他還為這人提供了新職介紹咨詢服務(wù)、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業(yè)的推薦信。去年，作為的it主管，蘇德蘭斯花一周的時(shí)間為不得不被解雇的三名員工尋找新工作。今天，作為inet金融服務(wù)公司的cto，蘇德蘭斯沒必要解雇員工，但他理解這種不可避免的事情，并鄭重宣告隨時(shí)準(zhǔn)備接手這項(xiàng)任務(wù)。

在過去幾年里供不應(yīng)求的就業(yè)市場(chǎng)，如何正確解雇員工是一項(xiàng)沒有多少it領(lǐng)導(dǎo)人具備或愿意煞費(fèi)苦心去培育的一項(xiàng)技能?？蓪?duì)那些留下來的人及走掉的人來說這很重要。由于經(jīng)濟(jì)衰退，每天都會(huì)有更多的人離職。如果解雇方式得當(dāng)，員工只會(huì)傷心而不是憤然離開。如果弄得一團(tuán)糟，就會(huì)自斷退路、使留下來的人感到驚恐并對(duì)將來招聘員工十分不利。

人們似乎通常認(rèn)為，解雇表明組織與管理出現(xiàn)問題，因?yàn)檫^于敏感，所以不愿討論。但正如gartner的it業(yè)務(wù)管理部副總裁黛安·突尼克·莫雷羅解釋的那樣，作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇傭與留住員工同樣重要，是高層主管一定要學(xué)會(huì)的行為準(zhǔn)則。

她說：“這是個(gè)敏感的問題，但并不意味著it領(lǐng)導(dǎo)人可以不理不睬。不失尊嚴(yán)地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這并不總是很容易，但可以做好?！?/p>

進(jìn)步訓(xùn)練。

現(xiàn)在不缺少專家對(duì)解雇策略的意見。然而，對(duì)于解雇者來說，討論解雇酷似討論痔瘡：過于涉及隱私、過于敏感而且過于接近要害。十多位cio級(jí)別的高層主管不愿接受這篇文章的采訪，解釋說自己不善于討論這類頗有爭(zhēng)議的話題。

但有少數(shù)幾位it經(jīng)理同意貢獻(xiàn)出時(shí)間與意見談?wù)劷夤?，他們都介紹了一種合理、明確的方案具有的類似特性。這些高層主管發(fā)現(xiàn)一些行之有效的方法與對(duì)解雇員工的最佳方法的大量研究相吻合。

這種方案的第一步是找出有問題的雇員，然后通告他們沒有盡職。你應(yīng)該親自與該員工面對(duì)面地交流，不要交給人力資源辦公室處理。贊同這種方法的cio說，他們給處境不佳的雇員60到120天的時(shí)間改善業(yè)績。許多公司制訂有特殊計(jì)劃，旨在讓員工了解成敗攸關(guān)時(shí)期的重要性。最近擔(dān)任公司cio的普尼特·巴辛開展了一項(xiàng)他稱之為“業(yè)績改善計(jì)劃”的方案，希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。而在政府特許設(shè)立的住房補(bǔ)助公司freddiemac，信息系統(tǒng)高級(jí)副總裁比爾·萊德曼采用了具有類似用途的“差距彌補(bǔ)計(jì)劃”。

諸如此類的計(jì)劃通常被稱為進(jìn)步訓(xùn)練或糾正訓(xùn)練。它們的中心內(nèi)容是設(shè)置一段察看期以觀察表現(xiàn)不佳的雇員，此間的所有工作活動(dòng)都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個(gè)不太高的目標(biāo)讓員工爭(zhēng)取完成，表明公司并非一心想把他們逼上絕路。在freddiemac，萊德曼與被察看的雇員一同制定目標(biāo)，并每周開一次會(huì)，以觀察工作進(jìn)展。在，雇員在承擔(dān)一項(xiàng)新任務(wù)前，必須獲得主管與hr代表的簽名。

巴辛說雖然這要求有點(diǎn)蠻橫，但也使他更加密切地關(guān)心特殊雇員的情況。反過來，這些員工或許會(huì)看到恢復(fù)好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們?cè)诮刂蛊谥皼]有改善業(yè)績，這份文件就為解雇提供了理由。他說：“一旦你經(jīng)歷了把問題記錄在案的過程，一切就變得非常簡(jiǎn)單。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事實(shí)就使解雇會(huì)談變得容易?！?/p>

不過，cio一致認(rèn)為如果雇員對(duì)進(jìn)步訓(xùn)練無動(dòng)于衷，解雇會(huì)談就是叫員工走人的最難點(diǎn)。愛達(dá)荷電力公司的cio兼副總裁布賴恩·卡尼勸告經(jīng)理要認(rèn)真安排最后的一次會(huì)議。雖然卡尼在愛達(dá)荷電力公司沒必要參與解雇員工，但在擔(dān)任前幾份工作時(shí)，每天一開始他就要安排解雇會(huì)議——在自己而不是雇員的辦公室開會(huì)，并且邀請(qǐng)hr代表旁聽，以確保自己取得了所有法律依據(jù)，并備好了必要的文書，如解雇函和一筆解雇金等。

專家們說卡尼做得對(duì)，因?yàn)榻鉀Q好了所有基本問題，經(jīng)理可以把精力集中在會(huì)談本身上。新職介紹公司的ceo約翰·錢林杰說，這種做法類似大家在幼兒園學(xué)到的一條原則：以你希望別人(雇員)對(duì)待自己的方式對(duì)待他們。他說，在開會(huì)期間，經(jīng)理應(yīng)該盡力保持平靜、支持的語調(diào)，陳述事實(shí)要簡(jiǎn)明、清晰，確保最多15分鐘就解雇員工。開會(huì)時(shí)間一長表明經(jīng)理快要陷入談判而不是宣布。雖然經(jīng)理應(yīng)該提及記錄該雇員糟糕的工作表現(xiàn)的那份文件，但切忌喋喋不休地詳細(xì)敘述它，而是應(yīng)該把注意力放在解雇工作的下一步上。

錢林杰特別指出：“你的態(tài)度要堅(jiān)決，但不要對(duì)要點(diǎn)作過多說明。親切點(diǎn)，但不要過于親切。記住你的職責(zé)就是做有利于公司的事?！彼ㄗh經(jīng)理不妨在會(huì)前記下要說的內(nèi)容，然后反復(fù)排練，以便能夠使會(huì)談不離題。gartner的莫雷羅建議，在解雇會(huì)議期間，經(jīng)理不要把時(shí)間浪費(fèi)在概述解雇金的組成部分上，而應(yīng)該告訴雇員所有問題都由hr部門處理。

暗示·詢問·解雇。

不是每項(xiàng)案例都得這樣結(jié)束，一些it經(jīng)理還摸索出了自己的一套解雇方法。在caregroup醫(yī)療系統(tǒng)公司，cio約翰·哈拉姆卡就采取了進(jìn)步訓(xùn)練與他稱之為“詢問——告訴——詢問”相結(jié)合的方法。

這種交互策略旨在使雇員比較坦然地面對(duì)自己的命運(yùn)。被解雇從來不是件舒服的事，但哈拉姆卡發(fā)現(xiàn)這方法能保護(hù)雇員的尊嚴(yán)。詢問——告訴——詢問的方法依據(jù)這種觀念：如果某人已經(jīng)料到會(huì)聽到壞消息，那么告訴他就比較容易。作為急診醫(yī)生、同時(shí)擔(dān)任哈佛醫(yī)療學(xué)院教育技術(shù)副院長的哈拉姆卡認(rèn)為，這種策略尊重了人的天性。

在caregroup，解雇通常以這一問題開始：“從對(duì)你進(jìn)行察看以來你覺得你的業(yè)績?nèi)绾?？”哈拉姆卡說，大多數(shù)時(shí)候，員工都知道自己的表現(xiàn)不盡如人意，回答時(shí)就知道自己即將被解雇。這時(shí)，哈拉姆卡再證實(shí)這種懷疑：“是的，你想的沒錯(cuò)，你將失去工作。”話一說完，他立刻提出另一個(gè)問題：“對(duì)此你怎么看？”

他說，接著雇員通常會(huì)表示悲傷，但不會(huì)表示憤怒，一旦他們害怕解雇，他們就更容易接受這種不可避免的事情。哈拉姆卡說:“如果加以恰當(dāng)提示，大多數(shù)人都能認(rèn)識(shí)到將發(fā)生可怕的事情。出于某種原因，承認(rèn)這種現(xiàn)實(shí)能夠消除最初的痛楚?！?/p>

心理大全。

雖然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把員工請(qǐng)出門外，但錢林杰卻抨擊這是逃避行為。錢林杰說，詢問——告訴——詢問的方法不合理地將責(zé)任從經(jīng)理轉(zhuǎn)移給了雇員，讓后者宣布自己的糟糕業(yè)績。高科技咨詢公司sei采取了另一種手法，力求減輕解雇造成的心理打擊。開除工作表現(xiàn)差的員工前，sei的高層主管會(huì)竭力說服他們辭職。人力資源主管羅德·鮑斯韋爾說，這種方法使雇員能夠不失尊嚴(yán)地離職，因?yàn)闆Q定命運(yùn)的正是他們自己。鮑斯韋爾稱為“心理大全”的這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結(jié)果。舉例說，去年，由于一位年輕的程序設(shè)計(jì)員一再拒絕佩戴公司服裝編號(hào)，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。結(jié)果，那人當(dāng)天就跳了槽。

一些公司則盡量設(shè)法避免解雇員工。conoco的cio托馬斯·奈斯沃納與其hr部門的代表一道制定了一項(xiàng)雇員再培訓(xùn)與再指派計(jì)劃，以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。20世紀(jì)90年代初，公司啟動(dòng)了這項(xiàng)名為hireconoco的計(jì)劃，這項(xiàng)全公司范圍內(nèi)的活動(dòng)目的是為了指派面臨解雇危險(xiǎn)的員工到公司其他部門擔(dān)任新職位。

幾年下來，conoco已重新調(diào)派了數(shù)百名雇員。奈斯沃納估計(jì)，其中至少有100人來自it部門。一旦被列入hireconoco，雇員就會(huì)得到熟悉他技能的一名經(jīng)理的擔(dān)保。在該保證人的幫助下，這位雇員與公司內(nèi)部的教育行政官員和心理醫(yī)生一起確定新的工作職責(zé)與行動(dòng)計(jì)劃。hr主管琳達(dá)·米勒說，這種努力挽留員工的手把手指導(dǎo)雖然耗費(fèi)時(shí)間，但是很重要。hireconoco體現(xiàn)了一種高度重視善待雇員的企業(yè)文化。米勒說：“我們對(duì)待解雇員工的態(tài)度非常慎重，為了避免解雇，我們會(huì)不惜一切代價(jià)，竭盡全力。即便在被有些人稱為最黑暗的時(shí)刻，我們也會(huì)以體面和尊重對(duì)待我們的員工。”

小心自己的名聲。

雖然憤世嫉俗者可能會(huì)把conoco的方法比作埋掉爛蘋果而不是扔掉，但gartner的莫雷羅說，解雇員工的時(shí)候態(tài)度溫和極其重要。在解雇時(shí)看似無情或高興的it經(jīng)理會(huì)有招致臭名聲的危險(xiǎn)。it人喜歡高談闊論，壞消息會(huì)不脛而走。愛達(dá)荷電力公司的cio卡尼強(qiáng)調(diào)，他與從事不同職業(yè)的同一批人工作過。他說，如果解雇時(shí)不顧對(duì)方的尊嚴(yán)，任何一名雇員都可能在背后議論雇主的過去，從而暗中破壞其目前的工作。

卡尼指出，解雇時(shí)毫不留情留下的惡名不僅會(huì)疏遠(yuǎn)現(xiàn)有的雇員，還會(huì)把未來的求職者嚇跑。關(guān)鍵在于一開始要處理好。“我所做的一切都可能會(huì)影響我的名聲，”卡尼說，“但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴(yán)地對(duì)待他們，你就沒必要擔(dān)心自己的名聲?！?/p>

得失攸關(guān)的不僅僅是經(jīng)理的名聲。律師告誡:如果解雇方法不當(dāng)，高層主管還會(huì)有招惹官司的危險(xiǎn)。位于紐約市的某雇用法集團(tuán)主管肯·科斯納說，雖然大多數(shù)州未在法律上規(guī)定雇主要為解雇給出理由，但被解雇的雇員往往會(huì)竭力要求控告，如果他們覺得在解雇過程中被人難堪、受到迫害或不公正對(duì)待的話。律師帕梅拉·吉安諾托表示贊同，她說，大多數(shù)提起訴訟指稱解雇不公正的委托人都會(huì)竭力“進(jìn)行報(bào)復(fù)”或“出氣發(fā)牢騷”。彼得·潘肯是總部設(shè)在紐約市的epstein,becker&green的勞資部門的合伙人，他強(qiáng)調(diào)雇主在解雇時(shí)給予的原因一定要特別小心，尤其是雇員恰好屬于婦女、少數(shù)民族、同性戀者及40歲以上的成年人這些受保障階層。

潘肯說：“某人的種族與性別很可能與你解雇他或她的原因毫不相干，但這是些敏感的問題，如果雇員認(rèn)為未得到正當(dāng)?shù)睦碛桑麄兙蜁?huì)使出這一招。這些問題極可能會(huì)成為陪審團(tuán)關(guān)注的問題，不管事實(shí)如何，陪審團(tuán)往往同情雇員?！?/p>

關(guān)注留下來的員工。

雇員把辦公桌清理完畢并不說明解雇就此結(jié)束。雖然一些優(yōu)秀的公司注意到了讓被解雇的員工比較愉快地離開，但經(jīng)理們常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇員的感受。解雇會(huì)給工作小組內(nèi)每個(gè)成員的感情造成危害。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，解雇員工對(duì)解雇者來說特別難——對(duì)美國45家醫(yī)院進(jìn)行的這項(xiàng)著名的調(diào)查表明，經(jīng)理在開除員工后的一周內(nèi)心臟病發(fā)作的危險(xiǎn)增加一倍。

那么如何不失尊嚴(yán)地解雇員工、同時(shí)關(guān)注你自己的健康與留下來的雇員的需求呢？“五點(diǎn)鐘俱樂部”是總部設(shè)在紐約市的一家就業(yè)咨詢服務(wù)公司，首席營運(yùn)官理查德·拜耳的回答就是兩個(gè)字：交流。拜耳估計(jì)與自己討論解雇的it領(lǐng)導(dǎo)人超過500人，并且發(fā)現(xiàn)那些不怕麻煩地鼓勵(lì)雇員與其他經(jīng)理相互討論和交流的人往往比不這么做的人處理得更好。

他說：“由于解雇會(huì)帶來精神的創(chuàng)傷，所以要讓留下來的員工知道一切都正常。這一步很容易被忽略，可如果忽略了這步，確實(shí)會(huì)破壞你的組織結(jié)構(gòu)。”對(duì)巴辛來說，解雇結(jié)束后的一個(gè)時(shí)期正是傷口開始愈合的時(shí)期。每次他解雇員工的時(shí)候——無論在擔(dān)任cio的還是在擔(dān)任副總裁的rydertrs，巴辛都會(huì)為留下來的員工組織“閑談會(huì)”，鼓勵(lì)他們交流想法，并懇請(qǐng)他們提問，探討同事非走不可的原因。這種會(huì)議不僅幫助了雇員，還幫助了巴辛自己。他說，通過傾聽人們公開談?wù)摳髯缘母星?，他能夠正視自己的悲傷及不喜歡解雇的心情，并最終加以克服。

其他經(jīng)理也有不同的方法。sei的hr主管鮑斯韋爾會(huì)安排與被解雇的員工進(jìn)行離職面談，以便更清楚地了解他們?nèi)绾慰创夤瓦^程。雖然有些人認(rèn)為離職面談毫無必要，但鮑斯韋爾說這種會(huì)議具有一些重要用途。首先，它能幫助hr代表認(rèn)清人事體制的運(yùn)作情況。鮑斯韋爾說，也許更為重要的是，通過傾聽這些雇員談?wù)摫唤夤偷母惺?，自己成了一名更出色的上司?/p>

他說：“我們從離職面談搜集到的信息使解雇過程更有尊嚴(yán)。如果你與人打交道，不管你怎樣達(dá)到目的，這種改進(jìn)絕不是件壞事?！?/p>

對(duì)inet金融服務(wù)公司的蘇德蘭斯來說，被最初幾位上司解雇不堪回首，但這也教會(huì)了他許多道理。蘇德蘭斯建議：為了理解大多數(shù)人一被解雇就會(huì)產(chǎn)生的被人拋棄、狂怒與懷疑的心情并有所準(zhǔn)備，經(jīng)理們不妨旁聽新職介紹咨詢服務(wù)會(huì)議。

當(dāng)然，直接體驗(yàn)被解雇的機(jī)會(huì)總是存在，雖然這對(duì)大多數(shù)cio來說是最不希望看到的結(jié)局。蘇德蘭斯指出，被解雇往往會(huì)迫使一個(gè)人重新考慮職業(yè)選擇以及人生計(jì)劃。這未必是壞事。他說：“這不可思議，但我說的都是實(shí)話，我是從親身體會(huì)學(xué)到的。此外，如果當(dāng)初沒有被開除而不干無聊的銷售工作，說不定我永遠(yuǎn)不會(huì)從事it行業(yè)。”（沈建苗）。

來源：中國金融網(wǎng)。

解雇員工通知篇八

無論是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人還是企業(yè)家，解雇員工都是一個(gè)痛苦的過程，而如今硅谷的很多公司負(fù)責(zé)人都在經(jīng)歷這個(gè)過程。隨著美國經(jīng)濟(jì)的日益衰退，硅谷也難以自保。紅衫的56頁slides，標(biāo)點(diǎn)和著名天使投資人ronconway給自己參股公司的信都明確的建議公司ceo們要縮減開支，準(zhǔn)備“過冬”。有了的前車之鑒，明智的ceo們都聽取了建議，適度的裁掉了部分員工。mahalo的ceojasoncalacanis真誠而詳盡的總結(jié)了自己的裁員過程。我總結(jié)一下他的觀點(diǎn)希望能對(duì)朋友們有幫助。

盡可能在一輪中裁掉想裁的人：如果是多輪來裁人，很容易在公司內(nèi)造成恐慌的氛圍，

不要一個(gè)一個(gè)的裁人：很多人處于人性化的考慮，可能會(huì)覺得一對(duì)一的交流會(huì)更好些。但事實(shí)很可能是等在座位上的員工焦慮的互相交流，等待自己的談話的來臨。最好是把所有員工（包括留下的員工）集合在一起，告訴他們你要對(duì)公司做出人員上的調(diào)整，然后請(qǐng)那些留下的人離開。

不要拐彎抹角：你需要100%真誠的面對(duì)即將離開的員工告訴他們?yōu)槭裁茨阋脝T，為什么要裁掉他們，和為什么會(huì)留下其他的人。給大家足夠長的時(shí)間來交流。

普遍的降薪通常不是一個(gè)好辦法：普遍的降薪會(huì)讓所有人都不開心。尤其是那些出色的員工很可能會(huì)開始找其他的工作了。而那些留下的人也很可能是能力不強(qiáng)，找不到其他工作的人。這樣只會(huì)讓公司變得更加低效。

做的越大度越好：即使并不需要，也要給足夠的解雇費(fèi)。讓離開的員工兌現(xiàn)盡可能多的股票。盡量提供他們其他的工作機(jī)會(huì)。如果你覺得有朝一日你會(huì)有新的工作機(jī)會(huì)，提供給這些你認(rèn)為值得的解雇員工。

時(shí)間：最好是在快下班的時(shí)候來做。如果被解雇的人沒有其他問題了，就讓他們離開。沒有必要拖延時(shí)間。

讓留下來的員工盡快進(jìn)入到工作狀態(tài)中：要讓留下來的人明白接下來公司的目標(biāo)是什么。人們的震驚和疑慮是難免的。但要讓他們明白這些都是為了公司能更好的前進(jìn)和完成自己的使命。

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