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農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點(diǎn) 農(nóng)發(fā)行工資改革篇一

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問(wèn)題，有針對(duì)性的探討了人力資源管理的相關(guān)對(duì)策。關(guān)鍵詞：人力資源 管理問(wèn)題 對(duì)策

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門(mén)關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，人力資源管理的相關(guān)問(wèn)題越來(lái)越受到當(dāng)代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程。對(duì)于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會(huì)受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門(mén)在針對(duì)人力資源管理管理方面仍然存在著問(wèn)題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問(wèn)題，并有針對(duì)性的研究和探討了相關(guān)對(duì)策和建議。

二、人力資源管理的主要問(wèn)題分析

人力資源管理包括人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對(duì)人員的智力開(kāi)發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟等。人力資源的管理與開(kāi)發(fā)需要一個(gè)長(zhǎng)久的過(guò)程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問(wèn)題表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟(jì)效益，輕視人力資源管理，缺乏對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)

在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，大部分企業(yè)都在過(guò)于追求著經(jīng)濟(jì)利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點(diǎn)尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒(méi)有人力資源管理的相關(guān)管理部門(mén)和體系建設(shè)，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)；②某些企業(yè)認(rèn)為，只有經(jīng)濟(jì)效益才能帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，只看到當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)的管理人員未能從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開(kāi)發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，造成對(duì)人力資源的資金、人員等投入過(guò)少，導(dǎo)致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機(jī)制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，由于復(fù)雜的人際關(guān)系，往往過(guò)于關(guān)注人的資厲，輕視個(gè)人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導(dǎo)致人力資源的形式化，得不到有效的開(kāi)發(fā)和利用。對(duì)企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和考核上，存在過(guò)多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，管理能力強(qiáng)的人當(dāng)員工”現(xiàn)象，進(jìn)而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對(duì)員工的缺乏積極有效的激勵(lì)措施和方法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者缺乏對(duì)員工的全面認(rèn)識(shí)，缺乏采用有效激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)員工認(rèn)真工作。實(shí)際工作中，大部分的管理員認(rèn)為員工不能做個(gè)人的自我激勵(lì)，而是在其管理員的話語(yǔ)的激勵(lì)下，才能形成激

勵(lì)，這明顯存在著認(rèn)識(shí)上的偏差，進(jìn)而造成對(duì)激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)不夠。尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的驅(qū)使下，員工在沒(méi)有獲得經(jīng)濟(jì)利益的情況下，一般是不可能對(duì)企業(yè)過(guò)多的奉獻(xiàn)自我勞動(dòng)力和自我激勵(lì)。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設(shè)與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強(qiáng)企業(yè)員工與企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展形成共識(shí)，才能鼓勵(lì)員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導(dǎo)致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)不能（充分）發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號(hào)上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評(píng)價(jià)翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動(dòng)性。

三、人力資源管理對(duì)策

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者應(yīng)正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待人力資源管理的重要性，并加以投資建設(shè)

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對(duì)人力資源管理重視力度不夠，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)為員工流失對(duì)其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認(rèn)識(shí)是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關(guān)鍵人才的缺乏，進(jìn)而會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動(dòng)企業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機(jī)制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學(xué)的用人機(jī)制和選拔制度，對(duì)于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)的提升，以此來(lái)鼓勵(lì)和加大員工的工作積極性，同時(shí)也可以吸引外來(lái)的人才。要嚴(yán)格控制和避免利用關(guān)系來(lái)提升職務(wù)或者獲取獎(jiǎng)勵(lì)，不然，會(huì)造成企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而造成員工認(rèn)識(shí)自我?jiàn)^斗的價(jià)值沒(méi)有得到企業(yè)的認(rèn)可和重視，反而會(huì)造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會(huì)給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營(yíng)造和提供良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價(jià)值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學(xué)的激勵(lì)措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機(jī)制，以保證員工對(duì)企業(yè)的依賴。對(duì)于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動(dòng)的，專業(yè)能力強(qiáng)的人才要給予一定的薪金以及職務(wù)提升，并對(duì)激勵(lì)措施和機(jī)制加以完善，進(jìn)而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過(guò)企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實(shí)際的文化來(lái)促進(jìn)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問(wèn)題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關(guān)問(wèn)題，并探討了相關(guān)對(duì)策。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究[j]，科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年。

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點(diǎn) 農(nóng)發(fā)行工資改革篇二

農(nóng)行人力資源管理改革問(wèn)題分析及對(duì)策

篇一：關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

1061001413750 張咪

? 摘要：人是一切活動(dòng)的主體，在金融競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈形勢(shì)下，農(nóng)業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱、經(jīng)濟(jì)效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。中共中央關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機(jī)制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識(shí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)、完善激勵(lì)制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。本文就此問(wèn)題作一些探討。

關(guān)鍵詞：農(nóng)行 人力資源管理 員工培訓(xùn)

一、充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前人力資源管理和培訓(xùn)中存在的問(wèn)題。

近年來(lái)，農(nóng)行在商業(yè)化過(guò)程中，對(duì)人力資源的管理進(jìn)行了一系列適應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問(wèn)題。

（一）、總量嚴(yán)重過(guò)剩。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，農(nóng)行在冊(cè)正式員工總數(shù)約５０萬(wàn)人，同時(shí)還有近１０萬(wàn)頂崗臨時(shí)工，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤(rùn)率以員工勞動(dòng)生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨。

（二）、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。高、中級(jí)稱人才大多數(shù)集中在地市級(jí)以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與操作的基層行處去卻極少有高級(jí)、中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。

（三）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來(lái)引進(jìn)的全是本科生，而這些在一線時(shí)間長(zhǎng)了，往往不安心。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個(gè)本科生離開(kāi)農(nóng)行。從全國(guó)農(nóng)行的情況來(lái)看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。

（四）、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過(guò)剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒(méi)有進(jìn)入，造成了年齡層和老化。揚(yáng)州分行下一支行，全行職工平均年齡達(dá)39.8歲，40歲以上人員占比超過(guò)45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。

（五）、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識(shí)滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農(nóng)行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部中不考核業(yè)績(jī)，僅憑個(gè)人主觀的好惡和個(gè)人的感情印象來(lái)評(píng)價(jià)。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。在培訓(xùn)體制、實(shí)施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。

二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開(kāi)發(fā)力度。

針對(duì)人力資源管理中存在的問(wèn)題，我們認(rèn)為，各級(jí)行要認(rèn)真貫徹黨中央提出的“堅(jiān)持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)。

（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認(rèn)識(shí)人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實(shí)際作用，用“大人才觀”指導(dǎo)用人實(shí)踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅(jiān)持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長(zhǎng)，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

（二）、制定人才資源開(kāi)發(fā)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。現(xiàn)代金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)再不局 限在過(guò)去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項(xiàng)目重大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務(wù)和產(chǎn)品、人才和技術(shù)的綜合性競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。其中，人力資源的開(kāi)發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應(yīng)作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略來(lái)考慮。人事部門(mén)應(yīng)結(jié)合本行實(shí)際制定切實(shí)可行的中長(zhǎng)期規(guī)劃，并扎扎實(shí)實(shí)付諸實(shí)施。

（三）、積極穩(wěn)妥地開(kāi)展全員培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，堅(jiān)持按需施教、注重實(shí)效的原則，堅(jiān)持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營(yíng)、善管理”的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，造就一批高素質(zhì)的專門(mén)人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點(diǎn)和當(dāng)前的實(shí)際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。在制定培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃上，堅(jiān)持先易后難，先簡(jiǎn)后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對(duì)迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計(jì)算機(jī)等方面的人員，可先行實(shí)施培訓(xùn)。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開(kāi)的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進(jìn)行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識(shí)以及外語(yǔ)、電子計(jì)算機(jī)、現(xiàn)代金融管理等知識(shí)作為教育重點(diǎn)；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個(gè)人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會(huì)實(shí)踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。

（四）、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，堅(jiān)持用高尚的競(jìng)賽培養(yǎng)新。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務(wù)是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進(jìn)一步增強(qiáng)全行的凝聚力和自豪感，進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)行的對(duì)外宣傳工作，擴(kuò)大農(nóng)業(yè)銀行的社會(huì)影響，提高社會(huì)聲譽(yù)。其中主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下幾個(gè)方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，以高效廉潔為重點(diǎn)，培養(yǎng)富有時(shí)代特征和鮮明個(gè)性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合，增強(qiáng)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號(hào)”、“手”活動(dòng)相結(jié)合，爭(zhēng)創(chuàng)一流服務(wù)、一流業(yè)績(jī)，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，培育先進(jìn)的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學(xué)的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)效益。

三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。

人力資源如果不進(jìn)行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費(fèi)。應(yīng)重視運(yùn)用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場(chǎng)運(yùn)用手段，優(yōu)化人力資源配置。

（一）、堅(jiān)強(qiáng)宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃比例相適應(yīng)。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)人力資源的需求狀況，參考業(yè)務(wù)發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指數(shù)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計(jì)劃的進(jìn)行分配。

（二）、加強(qiáng)微觀的人力資源配置。對(duì)于具體的各個(gè)職能部門(mén)和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面推行持證上崗制度，全面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到微觀人力資源配置的全過(guò)程，促進(jìn)人力資源的平等競(jìng)爭(zhēng)。

（三）、建立動(dòng)態(tài)的配置機(jī)制、淘汰機(jī)制和儲(chǔ)備機(jī)制。第一，建立能上能下，能進(jìn)能出，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的人力資源配置的動(dòng)態(tài)機(jī)制。通過(guò)干部異地任職、交流、崗位輪換以及內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中跨崗位、跨部門(mén)、跨區(qū)域的人才調(diào)劑等動(dòng)態(tài)管理，找準(zhǔn)和發(fā)現(xiàn)人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限都的力資源配置到最需要、最

有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達(dá)到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機(jī)制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機(jī)感。第三，建立人力資源的儲(chǔ)備機(jī)制。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見(jiàn)性，要求對(duì)人力資源做到超前儲(chǔ)備，包括后背干部的儲(chǔ)備、專業(yè)技術(shù)人員的儲(chǔ)備、內(nèi)部人力資源市場(chǎng)儲(chǔ)備和員工錄用渠道儲(chǔ)備，在現(xiàn)職和儲(chǔ)備之間形成一種必要的梯隊(duì)，分層次有目標(biāo)的計(jì)劃對(duì)儲(chǔ)備資源進(jìn)行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢(shì)，以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有不斷創(chuàng)新和拓展。

四、完善規(guī)范考評(píng)體系，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。

(一)、人力資源的考察評(píng)價(jià)要堅(jiān)持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評(píng)價(jià)體系，過(guò)程公開(kāi)透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個(gè)人，尤其是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對(duì)人力資源的考核評(píng)價(jià)內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅(jiān)持群眾性。對(duì)員工，尤其是對(duì)中層干別的考察評(píng)價(jià)不能由單個(gè)部門(mén)、單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅(jiān)持辯證的觀點(diǎn)。全面地、具體地分享一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，用其所長(zhǎng)，抑其所短。

五、樹(shù)立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個(gè)組織結(jié)構(gòu)中配置高層人力資源；更不能不顧實(shí)際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）、健全激勵(lì)機(jī)制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵(lì)工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求層次，才清醒對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。主要有：

1、成長(zhǎng)壞境激勵(lì)。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個(gè)人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的條件的機(jī)遇，使員工把實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成長(zhǎng)動(dòng)力激勵(lì)。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評(píng)比制度和監(jiān)理制度。

3、社會(huì)認(rèn)同激勵(lì)。讓不同層次的人力資源都進(jìn)取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價(jià)值的外在表現(xiàn)形式。

4、收入分配激勵(lì)。以效定績(jī)，績(jī)效掛鉤。增強(qiáng)工資待遇對(duì)人力資源的激勵(lì)作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價(jià)值。

5、非貨幣化激勵(lì)。如進(jìn)修資助、補(bǔ)帖、實(shí)施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。

參考文獻(xiàn)：

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對(duì)當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理的認(rèn)識(shí)

新華網(wǎng)涼山分頻道

2006-4-30 8:51:00 人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發(fā)展就要靠人才，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。農(nóng)行人才的存在和合理使用，是構(gòu)建農(nóng)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素之一，也就是說(shuō)，銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力有賴于具有數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、積極進(jìn)取、忠誠(chéng)、敬業(yè)的金融人才隊(duì)伍。

人才是當(dāng)前農(nóng)行必須

金融人才的競(jìng)爭(zhēng)一直是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)人才爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)之

一。加入世界貿(mào)易組織后，中國(guó)金融與世界接軌的步伐日益加快，金融人才的競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈。對(duì)于機(jī)構(gòu)多、網(wǎng)點(diǎn)多、人員多、覆蓋面廣的農(nóng)行，人才尤其顯得重要，因?yàn)檗r(nóng)行歷史包袱沉重、不良占比較高，經(jīng)營(yíng)困境人所共知，而現(xiàn)在，發(fā)展和生存危機(jī)擺在了農(nóng)行人面前，別無(wú)他途，只有充分發(fā)現(xiàn)、挖掘現(xiàn)有人才，科學(xué)合理地安排、布臵、使用現(xiàn)有人才，強(qiáng)有力地提高農(nóng)行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，農(nóng)行才能在即將展開(kāi)的新一輪金融激烈競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占據(jù)一席之地。前兩年，農(nóng)行在分流裁員的喊聲當(dāng)中，一些農(nóng)行培養(yǎng)出來(lái)的人才，趁此機(jī)會(huì)外流到他行，成為了他行的業(yè)務(wù)骨干，農(nóng)行戲劇性地成為了金融人才培養(yǎng)基地，而農(nóng)行卻沒(méi)得到這些人才所帶來(lái)的更大的實(shí)惠。2004年，農(nóng)行改革比較他行較為平靜，人員分流對(duì)于各行來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有他行壓力大，但農(nóng)行股改時(shí)間表已定在2007年，改革浪潮必然來(lái)臨。當(dāng)前農(nóng)行人力資源方面的困境在于：36歲以上員工占總?cè)藬?shù)的50%以上，36歲至45歲員工也占了50%以上。從某種角度來(lái)說(shuō)，他們是當(dāng)前基層農(nóng)行的業(yè)務(wù)中堅(jiān)。但是，這部分員工不僅年齡偏大，尤其是在民族地區(qū)的這類員工，學(xué)歷也不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)單

一、復(fù)合素質(zhì)欠缺，論知識(shí)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，論年齡沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，并且在學(xué)習(xí)和接受新事物上相對(duì)吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒(méi)接受過(guò)其它業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，因此在總體上產(chǎn)生了一些困境。而一個(gè)人才的養(yǎng)成，需要個(gè)人內(nèi)在素質(zhì)的具備，需要實(shí)際工作的實(shí)踐鍛煉，需要勇挑擔(dān)子的勇氣和信心，需要持久學(xué)習(xí)力和較強(qiáng)的執(zhí)行力，需要組織的精心培養(yǎng)和扶持等等，農(nóng)行目前的形勢(shì)是新人進(jìn)得少，人才大都是在各個(gè)崗位上長(zhǎng)期鍛煉而養(yǎng)成。

從中國(guó)金融與國(guó)際接軌的趨勢(shì)上看，現(xiàn)代銀行先進(jìn)的管理模式和科技成果的運(yùn)用，都表明了銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)，重要的一點(diǎn)是要看銀行的各個(gè)領(lǐng)域人才優(yōu)勢(shì)是否具備，包括一線人員的基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，管理者的思維方式和工作效率，以及全員的綜合創(chuàng)新能力。中銀香港集團(tuán)重組后，極為重視吸引優(yōu)秀人才及加強(qiáng)人才培訓(xùn)，人力資源部根據(jù)業(yè)務(wù)策略的需要，制定了包括前錢銷售、財(cái)務(wù)策劃師（cfp）培養(yǎng)、客戶服務(wù)培訓(xùn)、提高授信

人員專業(yè)能力以及管理人員合規(guī)培訓(xùn)等計(jì)劃。從這些做法看來(lái)，農(nóng)行可借鑒的經(jīng)驗(yàn)不少，而且，要生存、要發(fā)展，唯有培養(yǎng)人才、使用人才，尤其是新形勢(shì)下農(nóng)行的營(yíng)銷人才，十分緊缺，農(nóng)行要盡快培訓(xùn)一支既懂市場(chǎng)又懂業(yè)務(wù)和技術(shù)，而且又善于交際和攻關(guān)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才。

樹(shù)立科學(xué)的人才觀

俗話說(shuō)：“三百年出一戲子?！币簿褪钦f(shuō)一個(gè)渾身細(xì)胞都是戲的演員三百年才出一個(gè)，一個(gè)全面型的人才本身極為難得，從人才分類來(lái)看，大致有：學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實(shí)型和開(kāi)拓型的人才。因此在人才問(wèn)題上要牢固樹(shù)立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹(shù)立有較高知識(shí)水平、有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的拔尖人才和有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與一技之長(zhǎng)的實(shí)用人才都是人才的觀念；要堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時(shí)也要通過(guò)多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和培養(yǎng)目標(biāo)，制定不同的培養(yǎng)計(jì)劃，重視在崗培訓(xùn)和自學(xué)成才。

以人為本創(chuàng)新人才工作機(jī)制

對(duì)于農(nóng)行來(lái)講，人才是經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中最為寶貴的財(cái)富，是支持銀行持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，而人才的類型多種多樣，有的

有一技之長(zhǎng)甚至業(yè)務(wù)技術(shù)高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，但業(yè)務(wù)技術(shù)和理論水平又欠缺，這些都不能說(shuō)不是人才，也并不是說(shuō)非要提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位才算是重視人才。人才是發(fā)展的核心要件，同時(shí)也是最為復(fù)雜、不可捉摸的動(dòng)態(tài)因素，人才需要高度藝術(shù)的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個(gè)充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺(tái)，農(nóng)行要通過(guò)完善激勵(lì)機(jī)制、改善鼓勵(lì)措施，正確處理人才的提拔和使用關(guān)系，創(chuàng)造有利于人才快速成長(zhǎng)的各種條件。

人盡其才、才盡其用局面的形成有賴于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新，鼓勵(lì)人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)良好氛圍形成的關(guān)鍵也在于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新。其一是完善培養(yǎng)人才機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)要與各行履行職能的需要相適應(yīng)，這是著力點(diǎn)，重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力，提高創(chuàng)新能力，建立持續(xù)性、深層次、研討式的培訓(xùn)制度，確保各類人才具有領(lǐng)先的知識(shí)、活躍的思維、敏銳的洞察力和超前的意識(shí)；其二是打破舊有用人機(jī)制，依據(jù)科學(xué)的崗位分類，制定出定崗、定員、定責(zé)、定薪的試行辦法，有公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)；其三是用新的有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)充分調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位的人才工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性，用事業(yè)留人、情感留人和適當(dāng)待遇留人，吸引并留住更多優(yōu)秀人才，確保“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營(yíng)策略得以實(shí)現(xiàn)；其四是建立科學(xué)的人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制，按

照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)考核評(píng)價(jià)方法，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識(shí)、能力等多要素構(gòu)成的干部人才考評(píng)機(jī)制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門(mén)、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹(shù)挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個(gè)行帶來(lái)數(shù)年的經(jīng)營(yíng)活力；其六是遵循人才資源開(kāi)發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要?jiǎng)?chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化、效率文化、團(tuán)隊(duì)文化、誠(chéng)信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護(hù)并增進(jìn)農(nóng)行的形象和聲譽(yù)。

篇三：本科畢業(yè)論文：xx銀行基層單位人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策——

本科畢業(yè)論文

xx銀行基層單位人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

xx電大行政管理專業(yè)

小溪流

一、xx銀行基層單位情況簡(jiǎn)介

（一）基本情況

xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊(cè)資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來(lái)自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級(jí)財(cái)政和大型企業(yè)集團(tuán)。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達(dá)xx的比例用于支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。該銀行于xx年在幾個(gè)分散的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上組建了x個(gè)基層支行，下轄xx個(gè)營(yíng)業(yè)部、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，設(shè)置了公司部、個(gè)金部、零貸部等多個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門(mén)。

xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國(guó)知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對(duì)應(yīng)，以多個(gè)大型服裝批發(fā)市場(chǎng)為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國(guó)有、民營(yíng)等各家銀行的近xx個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

（二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)

人 人

（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況

xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項(xiàng)，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對(duì)私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對(duì)居民個(gè)人開(kāi)辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。

自組建以來(lái)，就定位于服務(wù)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)個(gè)體工商戶與小企業(yè)主。

二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問(wèn)題

在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進(jìn)展后轉(zhuǎn)入慢增長(zhǎng)階段的同時(shí)，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財(cái)產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也同樣產(chǎn)生了客戶流動(dòng)性高、存款季節(jié)波動(dòng)大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)周期影響制約等一系列問(wèn)題。并且由于資源集中用于服務(wù)該類客戶，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)滯后，對(duì)周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構(gòu)失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價(jià)格上漲，批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過(guò)去高速發(fā)展所掩蓋的問(wèn)題也隨著銀行效益的慢增長(zhǎng)率而逐一凸顯。

（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化 xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國(guó)有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭(zhēng)取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營(yíng)運(yùn)成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務(wù)與支持部門(mén)向后臺(tái)集中，對(duì)基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，則不斷加強(qiáng)其營(yíng)銷功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營(yíng)銷壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。

xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對(duì)公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計(jì)范圍，則對(duì)公營(yíng)銷人員僅有xx人，零售營(yíng)銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤(rùn)的營(yíng)銷條線合計(jì)xx人，占比僅有xxx與此同時(shí)，會(huì)計(jì)條線減少了多人，但仍然占比高達(dá)xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營(yíng)銀行相比較，則營(yíng)銷條線人員占比剛剛達(dá)到平均水平，會(huì)計(jì)條線人員占比相當(dāng)于平均水平的xx倍左右。由此可見(jiàn)，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對(duì)中端客戶還不能做到進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與發(fā)掘，對(duì)低端客戶就更鞭長(zhǎng)莫及了。在對(duì)公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對(duì)大、中型客戶進(jìn)行高位營(yíng)銷的同時(shí)，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說(shuō)的好，好手難抓兩條魚(yú)。由于營(yíng)銷人手的制約，對(duì)公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。

在人手不足的同時(shí)，還存在營(yíng)銷人員經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，xx銀行的基層單位對(duì)公條線營(yíng)銷人員中，具有x年以上對(duì)公條線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員不到xx。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個(gè)對(duì)公線營(yíng)銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。

（二）績(jī)效管理效果不佳

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是銀行經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進(jìn)行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，注重對(duì)效益目標(biāo)的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理。但作為一家全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無(wú)法兼顧全國(guó)各地xx家分行、xx多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同的個(gè)性化績(jī)效管理需求，因此在績(jī)效管理上實(shí)施層層授權(quán)機(jī)制。下級(jí)分支機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理上會(huì)不同程度地承襲上級(jí)單位的績(jī)效管理思路與方法，將績(jī)效管理的責(zé)任逐級(jí)傳遞到基層單位?；鶎訂挝回?fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，實(shí)施績(jī)效管理的方式方法也不同。部分負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理缺乏深入的思考，將實(shí)施績(jī)效管理的目的簡(jiǎn)單地理解為“完成任務(wù)”；而在達(dá)成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的分析與改進(jìn)。

具體來(lái)說(shuō)，存在扣罰過(guò)度、正向激勵(lì)不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績(jī)效考評(píng)僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績(jī)效水平、導(dǎo)致績(jī)效管理效果不佳，未能達(dá)到通過(guò)績(jī)效考核來(lái)改善員工自身績(jī)效水平的目的。

（三）員工向心力不足

由于對(duì)人力資源管理缺乏足夠的意識(shí)，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)關(guān)注不足。工作壓力過(guò)大、薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力偏低、對(duì)職業(yè)生涯的迷惑、績(jī)效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長(zhǎng)，對(duì)員工的工作積極性造成了直接影響。長(zhǎng)期下去，會(huì)直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問(wèn)題

結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx％，且多為近年來(lái)新進(jìn)員工其政治素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力和專業(yè)水平還需進(jìn)一步歷練。培訓(xùn)問(wèn)題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報(bào)名單，工作也就結(jié)束了，沒(méi)有制定對(duì)后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒(méi)有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問(wèn)題的分析

（一）人員結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的

人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題的形成往往錯(cuò)綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實(shí)的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開(kāi)發(fā)。根據(jù)以上存在問(wèn)題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。

人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。

合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程。所以，基層支行在人力資源管理上能級(jí)不對(duì)應(yīng)，人員安排不合理，沒(méi)有從崗位實(shí)際出發(fā)，沒(méi)有根據(jù)社會(huì)實(shí)踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒(méi)有及時(shí)有針對(duì)性地培訓(xùn)營(yíng)銷人員，致使?fàn)I銷條線人員富有經(jīng)驗(yàn)的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過(guò)多地使用非所專長(zhǎng)、非經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型營(yíng)銷人員，就會(huì)造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績(jī)不佳的狀況。

（二）績(jī)效管理效果不佳應(yīng)該是激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在缺陷

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見(jiàn)后面）

（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃

員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點(diǎn)，根據(jù)其知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對(duì)員工職業(yè)生涯的各個(gè)階段所進(jìn)行的有計(jì)劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價(jià)值、開(kāi)發(fā)人的潛力、增強(qiáng)人的合力為主線，從崗位管理入手，通過(guò)培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒(méi)有太多的時(shí)間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對(duì)策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時(shí)間就少之又少，甚至說(shuō)的多，落實(shí)的少。他們沒(méi)有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺(tái)。員工經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長(zhǎng)起來(lái)的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報(bào)酬，這樣以來(lái)，企業(yè)就必將獲得進(jìn)一步的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績(jī)有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。

（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應(yīng)”的問(wèn)題主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)廣發(fā)銀行基層單位

xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問(wèn)題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)。一是對(duì)后備干部隊(duì)伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)后備干部工作沒(méi)有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門(mén)類不全的情況。由于認(rèn)識(shí)不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。既沒(méi)有對(duì)后備干部進(jìn)行有效的、針對(duì)性的培訓(xùn)，也沒(méi)有進(jìn)行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對(duì)后備干部進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)后備干部的積極性和創(chuàng)造性。

四、xx銀行基層單位人力資源管理的對(duì)策

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點(diǎn) 農(nóng)發(fā)行工資改革篇三

農(nóng)行人力資源管理改革問(wèn)題分析及對(duì)策

在當(dāng)今信息時(shí)代，人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)最重要、最寶貴的資產(chǎn)。當(dāng)前，全黨上下都在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)。而科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業(yè)管理的指導(dǎo)方針和基本理念。農(nóng)行要把自身建成具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代金融企業(yè)，也就必須強(qiáng)化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運(yùn)行機(jī)制，不斷提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀理論，筆者試對(duì)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理改革再談幾點(diǎn)看法。

一、當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理存在問(wèn)題

農(nóng)行人力資源管理中存在的突出問(wèn)題，制約了進(jìn)一步發(fā)展。亟待解決而求科學(xué)發(fā)展。

績(jī)效矛盾。當(dāng)前人事管理和勞動(dòng)工資分配制度還沒(méi)有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現(xiàn)象還在不少地區(qū)行存在，績(jī)效掛鉤沒(méi)有突破性進(jìn)展。人力資源的“能力位置效益”的對(duì)應(yīng)關(guān)系不相匹配，工資收入的定價(jià)與貢獻(xiàn)度大小矛盾突出。

多重素質(zhì)矛盾。由于農(nóng)行金融行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)從業(yè)人員的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都有較高的要求，對(duì)此多 重素質(zhì)的評(píng)價(jià)、考察和使用往往會(huì)出現(xiàn)選擇性矛盾和偏差。目前，農(nóng)行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標(biāo)均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質(zhì)不高和積極性沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。

流動(dòng)性矛盾。長(zhǎng)期以來(lái)，干部職務(wù)能上不能下、職工能進(jìn)不能出、職稱能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動(dòng)性矛盾聚集。對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對(duì)不適應(yīng)崗位競(jìng)爭(zhēng)的人員不能自由分流下崗，另一方面對(duì)所需的人才不能自由引進(jìn)。

配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場(chǎng)化自由競(jìng)爭(zhēng)調(diào)配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質(zhì)層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。

二、對(duì)策與建議：

以上分析的主要矛盾，關(guān)鍵是要通過(guò)對(duì)人力資源的有效管理來(lái)加以克服。要建立與農(nóng)行企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系的激勵(lì)、保留機(jī)制、能力管理、繼任計(jì)劃等體系，而量化崗位價(jià)值將為農(nóng)行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說(shuō)，人力資源的有效管理就是要通過(guò)積極開(kāi)發(fā)、合理配置以及完善的考評(píng)體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，最大程度地調(diào)動(dòng)人力資源的工作積極性，滿足銀行對(duì)人力資源“質(zhì)”和“量”的需求。以下對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、配置、考評(píng)、激勵(lì)談幾點(diǎn)個(gè)人看法：

(一)順應(yīng)時(shí)代要求，轉(zhuǎn)變觀念。

股改當(dāng)前，我國(guó)銀行業(yè)面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，人力資源是生產(chǎn)要素的關(guān)鍵因素，也是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。如何樹(shù)立人本理念，抓住機(jī)遇，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源管理機(jī)制，對(duì)于優(yōu)化人力資源配置，保證加快發(fā)展，具有十分重要的意義。農(nóng)行要把人力資源管理作為迎接挑戰(zhàn)、推動(dòng)發(fā)展的重要保證，必須立足行業(yè)性質(zhì)和實(shí)際情況，積極順應(yīng)商業(yè)化、國(guó)際化的發(fā)展需要，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資源開(kāi)發(fā)重心由物力資源向人力資源轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，改變過(guò)去單純從行政的角度來(lái)認(rèn)識(shí)人事問(wèn)題的思想，要從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)和思考人力工作?？山梃b現(xiàn)代企業(yè)管理中對(duì)人力資源進(jìn)行投資、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、管理，將人力資源期權(quán)化、股權(quán)化，進(jìn)行資本運(yùn)作的思路，加快干部人事制度改革。

(二)優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益

必須以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為中心優(yōu)化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機(jī)制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統(tǒng)體制，將有限的人力資源進(jìn)行無(wú)限運(yùn)作。要逐步推進(jìn)市場(chǎng)化的人事管理制度，開(kāi)辦行內(nèi)人才市場(chǎng)，使員工在一定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)，推行員工的動(dòng)態(tài)管理，逐步疏通人員進(jìn)出渠道，使每位員工承受應(yīng)該承擔(dān)的壓力，時(shí)刻保持一種壓力感，從而不斷激發(fā)工作潛能。集中人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行重點(diǎn)配置，統(tǒng)一規(guī)劃，合理使用。人 員重點(diǎn)向客戶部門(mén)配置。財(cái)力上集中經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一使用，保證重點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展和公關(guān)。建立人員分流和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除和終止勞動(dòng)合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說(shuō)，我們可以運(yùn)用異地安置的辦法，將效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員配備到那些經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展前景看好的地區(qū)機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)其發(fā)展中人力資源的不足，這樣就可以達(dá)到銀行與員工雙贏的效果。

實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力?！熬⑷瞬拧睉?zhàn)略是指為從事關(guān)鍵崗位工作、發(fā)揮重要作用的優(yōu)秀人才，購(gòu)買綜合養(yǎng)老保險(xiǎn)，并在職務(wù)晉升、工資待遇上享受特殊政策。實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略是強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)力的大膽探索和創(chuàng)新，是一種吸引和留住優(yōu)秀專業(yè)人才的激勵(lì)措施。為了適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化研發(fā)能力，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，農(nóng)行必須實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)農(nóng)行的可持續(xù)發(fā)展能力?？梢允袌?chǎng)化分配為導(dǎo)向，參照當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，在嚴(yán)格控制人工成本、保證農(nóng)行權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，實(shí)行終身教育?？茖W(xué)發(fā)展觀要求加強(qiáng)新技術(shù)新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。因此，我們必須把崗位培訓(xùn)作為知識(shí)更新的重要途徑。由于撤點(diǎn)減員，目前農(nóng)行基層行減員的壓 力越來(lái)越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過(guò)培訓(xùn)，重新回到崗位，并成為業(yè)務(wù)熟練的人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。這不僅可以減少向社會(huì)招收新員工的數(shù)量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩(wěn)定因素。目前農(nóng)行的勞動(dòng)生產(chǎn)力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機(jī)制沒(méi)有完全到位的情況下，必須下大力氣強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高和激活隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，進(jìn)而增加動(dòng)力。只有通過(guò)強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和能力，才能使員工創(chuàng)造出更高的價(jià)值。

(三)完善規(guī)范考評(píng)體系，建立有利科學(xué)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

１、客觀分析人力資源現(xiàn)狀，加快創(chuàng)新改革。銀行工作專業(yè)性、業(yè)務(wù)性強(qiáng)，服務(wù)對(duì)象多樣化，業(yè)務(wù)創(chuàng)新頻繁，知識(shí)更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場(chǎng)、面向競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造需要，優(yōu)化勞動(dòng)組合和人力配置。在技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓、與國(guó)際慣例接軌等方面，農(nóng)行需借鑒“科技合作、兼職、講學(xué)”等柔性流動(dòng)形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，寬容失敗，不求全責(zé)備。決策層要對(duì)組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，按照市場(chǎng)化的要求，對(duì)崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸惙旨?jí)，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級(jí)分明的新型崗位職務(wù)序列體系，并以此為基礎(chǔ)建立起完善的崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系、選聘和培訓(xùn)體系，從而加快推動(dòng)農(nóng)行人事管理向人力資源開(kāi)發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變。最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新，增強(qiáng)全行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

要建立權(quán)、責(zé)、利緊密結(jié)合的分配機(jī)制。一是嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，建立績(jī)效掛鉤的考評(píng)機(jī)制。建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)制度是其中方法之一。行長(zhǎng)分別與各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書(shū)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制采用計(jì)分制。最后按得分兌現(xiàn)，與個(gè)人收入掛鉤。二是推行業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法，突出崗位的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)服務(wù)與增資增效的緊密結(jié)合和責(zé)任與權(quán)力緊密結(jié)合，增強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的能動(dòng)性。在實(shí)施業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法時(shí)，要結(jié)合雙向聘用制，使業(yè)務(wù)量大的網(wǎng)點(diǎn)人員進(jìn)一步年輕化、專業(yè)化，通過(guò)人員合理流動(dòng)，逐步優(yōu)化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量也放入業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)中。優(yōu)質(zhì)服務(wù)的軟指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槲沾婵?、辦理業(yè)務(wù)的硬指標(biāo)，人力資源潛在能力就能被進(jìn)一步激發(fā)。員工收入檔次可能明顯被拉開(kāi)。利益杠桿的驅(qū)動(dòng)，會(huì)使員工自覺(jué)形成提高服務(wù)效率、優(yōu)化服務(wù)技能、主動(dòng)積極工作的意識(shí)。

強(qiáng)化人力成本管理，完善績(jī)效考核制度。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，使人力資本充分發(fā)揮作用，是人力資源管理工作 的關(guān)鍵。因此，要建立和完善績(jī)效評(píng)估和績(jī)效考核制度，使收入分配制度以崗位為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位差別，發(fā)揮激勵(lì)作用。根據(jù)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，優(yōu)化機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，實(shí)行績(jī)效掛鉤工資制，將工資收入與工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，逐步形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。

合理分配激勵(lì)，加強(qiáng)績(jī)效管理。薪酬制定的原則必須“統(tǒng)一平臺(tái)”，就是按照公平、公正、公開(kāi)的原則在全行轄屬建立統(tǒng)一利益平臺(tái)，全行員工按統(tǒng)一指標(biāo)及統(tǒng)一計(jì)算方式計(jì)算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競(jìng)爭(zhēng)的客戶拓展薪酬。這樣才有說(shuō)服力?？?jī)效管理是激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分。在績(jī)效管理方面，我們可確定“責(zé)、權(quán)、績(jī)、利”相對(duì)等的原則，將銀行整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。按照平衡記分卡的辦法，績(jī)效目標(biāo)以團(tuán)隊(duì)、員工業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。員工績(jī)效的考核結(jié)果，要與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過(guò)這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同 時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jī)效進(jìn)步。

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點(diǎn) 農(nóng)發(fā)行工資改革篇四

國(guó)企人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策分析

摘要：面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，作為國(guó)有企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)有企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，迫使國(guó)有企業(yè)準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)影響國(guó)企人力資源管理存在問(wèn)題，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃建設(shè)，采取科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)策，加大人力資源投入力度，運(yùn)用企業(yè)文化凝聚人力資源，更好地推動(dòng)國(guó)有企業(yè)人力資源發(fā)展建設(shè)。本文試就此問(wèn)題展開(kāi)論述，以期為國(guó)有企業(yè)人力資源管理的變革提供有效的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)企；人力資源；對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題

（一）用人機(jī)制存在問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在用人機(jī)制上存在的問(wèn)題，始終是困擾國(guó)企改革深化的問(wèn)題之一。即使已經(jīng)完成公司制改造的國(guó)有企業(yè)，在用人問(wèn)題上仍然不能形成良好的機(jī)制。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過(guò)去管理水平上，大部分國(guó)企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來(lái)后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。管理層也大多數(shù)為上級(jí)組織指派，且更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國(guó)企管理都較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。管理者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國(guó)有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對(duì)人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬其他類型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒(méi)有意識(shí)到與企業(yè)文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

（二）企業(yè)激勵(lì)措施不到位

在物質(zhì)激勵(lì)方面，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有考慮各部門(mén)之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門(mén)同級(jí)職位薪酬實(shí)行“一刀切”，不重視知識(shí)勞動(dòng)，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無(wú)限多，這樣在互相競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

（三）缺乏完善的人力資源的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)，而國(guó)有企業(yè)還僅僅停留在短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開(kāi)發(fā)人的潛能的角度結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。

二、國(guó)企人力資源管理的對(duì)策分析

（一）創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制

完善企業(yè)用人機(jī)制。應(yīng)根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，建立企業(yè)用人機(jī)制，對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。要科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，改變?nèi)肆Y源流向。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術(shù)進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”的管理體制。二是實(shí)行專業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化服務(wù)”的原則，進(jìn)行業(yè) 務(wù)重組，細(xì)化管理職責(zé)。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價(jià)值形態(tài)管理，再造管理流程，使之創(chuàng)造出更佳經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)人力資源合理配置。國(guó)企內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善人力資源市場(chǎng)，用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)調(diào)劑人力資源，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動(dòng)力引進(jìn)、內(nèi)部人力資源流動(dòng)、人力資源培訓(xùn)、特殊人才聘用等

方面進(jìn)行創(chuàng)新，建立一整套有效的人力資源管理制度和運(yùn)行方式，提高人力資源配置效益。

（二）采取科學(xué)有效激勵(lì)對(duì)策

相對(duì)于外資和民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)在精神激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)等方面有明顯優(yōu)勢(shì)，但在物質(zhì)激勵(lì)方面處于劣勢(shì)。因此，我國(guó)國(guó)企激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)手段的最佳組合。注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段調(diào)動(dòng)企業(yè)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。精神激勵(lì)的主要目的是通過(guò)有效的措施正確引導(dǎo)企業(yè)人才的價(jià)值取向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者利益需求應(yīng)把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在給定的激勵(lì)條件下，謀求合理組合，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益需求。注重長(zhǎng)期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)手段能夠起到“引導(dǎo)行為、穩(wěn)定人才”的雙重作用。相對(duì)短期激勵(lì)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期利益激勵(lì)的激勵(lì)權(quán)重應(yīng)不斷增大。因此，必須注重強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)功能，以期有足夠的動(dòng)力促使經(jīng)營(yíng)者利益向所有者利益方向轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）加大人力資源投入力度

技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進(jìn)步離不開(kāi)人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開(kāi)發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，加大人力資本開(kāi)發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級(jí)制度，促進(jìn)企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開(kāi)發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門(mén)人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)水平；第三，對(duì)每一個(gè)員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。

（四）運(yùn)用企業(yè)文化凝聚人力

資源用企業(yè)文化凝聚人才團(tuán)隊(duì)文化的核心內(nèi)涵是團(tuán)隊(duì)價(jià)值意識(shí)。企業(yè)文化可以把各個(gè)方面、各個(gè)層次的成員團(tuán)結(jié)在企業(yè)的周圍，產(chǎn)生凝聚力，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化在企業(yè)內(nèi)部形成友好協(xié)作和相互幫助的文化氛圍，在此基礎(chǔ)上建立其相互依賴和信賴的人際關(guān)系。通過(guò)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)關(guān)系和人事關(guān)系得以理順和規(guī)范，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)與員工之間的關(guān)系進(jìn)一步親密，形成了相互依存的關(guān)系。員工逐漸形成了群體意識(shí)，他們的價(jià)值理念和行為取向與企業(yè)的共同理念、經(jīng)營(yíng)宗旨逐漸統(tǒng)一起來(lái)。

總之，面對(duì)越來(lái)越激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，人力資源管理應(yīng)該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來(lái)。面對(duì)人力資源管理中的種種問(wèn)題，企業(yè)要認(rèn)清形勢(shì)以及自身存在的不足之處，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，采取科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)策，加大人力資源開(kāi)發(fā)的投資力度，運(yùn)用企業(yè)文化凝聚人力資源，吸引人才、留住人才，使企業(yè)在未來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

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農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點(diǎn) 農(nóng)發(fā)行工資改革篇五

企業(yè)人力資源管理主要問(wèn)題分析及對(duì)策

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題分析

(一)人力資源規(guī)劃問(wèn)題

國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常常忽略人力資源的規(guī)劃。的確，我國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，人力資源太容易獲取了，所以“人才高消費(fèi)”比比皆是，根本無(wú)需考慮什么人力資源規(guī)劃。然而，現(xiàn)實(shí)情況卻是，·國(guó)內(nèi)人力資源的質(zhì)量是相對(duì)偏低的，而人力資源質(zhì)量又是無(wú)法通過(guò)數(shù)量替代的。據(jù)報(bào)載，我國(guó)對(duì)it人才、生物技術(shù)人才、高級(jí)管理人才均有相當(dāng)大的缺口。而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格是迥異的。這種情形造成最普遍的錯(cuò)誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，根本不考慮人才結(jié)構(gòu)的不合 理、核心人物的缺乏、組織能力的欠缺，這種狀況在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時(shí)表現(xiàn)得極為突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的機(jī)制來(lái)吸引適合的人才去掌管業(yè)務(wù);另一方面，在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面缺乏實(shí)施能力。另外，由于體制及機(jī)制還存在弊端，因此，既具備人力資源專業(yè)知識(shí)又具有經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的優(yōu)秀人力資源管理人才非常缺乏。

(二)人力資源系統(tǒng)與企業(yè)不配套

國(guó)內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系時(shí)，往往將其理解成設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系、薪酬體系以及長(zhǎng)期激勵(lì)制度等，并喜歡照搬那些大同小異的模式，可又不能和本企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)。人力資源管理中每一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作必須建立在一個(gè)高效率運(yùn)作的人力資源工作平臺(tái)上，否則，其作用將大打折扣。照搬別人的模式只會(huì)使自己的體系混亂，無(wú)法形成人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)現(xiàn)代人力資源觀念薄弱

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)界對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)尚屬起步階段，設(shè)立人力資源部的企業(yè)較少，很多企業(yè)也只是在形式上將人事處改成人力資源部，企業(yè)還沒(méi)有真正意識(shí)到人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略核心地位。很多企業(yè)管理人員現(xiàn)代人力資源觀念不強(qiáng)，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的管理方式，用陳舊的觀念來(lái)做人力資源工作，不是注重員工的發(fā)展，而是通過(guò)擺弄人來(lái)體現(xiàn)其工作的價(jià)值。有些企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了人力資源部，但還是擺脫不了國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位“人事處”的遺風(fēng)，將人力資源工作神秘化、官僚化。還有些管理人員不了解人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，僅僅將人力資源工作局限在制度管理甚至是技術(shù)管理上，將人力資源等同于簡(jiǎn)單的勞動(dòng)，因 而，這種人事管理不能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的戰(zhàn)略作用。有些新設(shè)立的企業(yè)甚至不設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，而由行政人員代理，完全將人力資源等同于一般的行政事務(wù)工作。

二、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略

(一)國(guó)外人力資源管理的經(jīng)典方法

1“抽屜式”管理。在現(xiàn)代管理中又叫做“職務(wù)分析”，形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作范圍。即不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)利，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互配合。如果企業(yè)要進(jìn)行“抽屜式”管理，第一步應(yīng)建立一個(gè)由企業(yè)各部門(mén)組成的職務(wù)分析小組，接下來(lái)要正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，并且圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍，然后填寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出

對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。其中最重要的是要考慮考核制度與獎(jiǎng)懲制度的結(jié)合。

2.“危機(jī)式”管理。也叫“末日管理”。殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即使是像kodak，eoeaeola，duban，ford這樣的大企業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他就會(huì)很快失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率與效益。

3.“破格式”管理。在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”。而當(dāng)大的企業(yè)進(jìn)人低增長(zhǎng)和穩(wěn)定時(shí)期后，這種緩慢的提拔制度就不能滿足員工的晉升欲望了。20世紀(jì)90年代初，日本和韓國(guó)企業(yè)就開(kāi)始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性來(lái)“破格”提升或降職人員，收到顯著效果。

4.“合攏式”管理。其特點(diǎn)為:既有整體性，又不抹煞個(gè)性。強(qiáng)調(diào)整體和個(gè)體的和諧。企業(yè)中的每個(gè)成員對(duì)公司都會(huì)產(chǎn)生使命感，“我就是公司”。決策權(quán)下放，讓員工自己管理自己。讓不同的想法、做法、看法相互補(bǔ)充交流。企業(yè)中充滿融洽和諧的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

5.“走動(dòng)式”管理。這是世界上流行的一種管理方式。主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與員工打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管東芝后，每天巡視工廠與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總是比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。此舉感染了員工，士氣大振，東芝也取得了更大的成就。

(二)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的16種人力資源管理實(shí)踐

斯坦福大學(xué)的教授杰夫瑞·菲佛，曾經(jīng)在其所著的《經(jīng)由人員獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)》一書(shū)中，描述了人力資源管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在影響，提出能提高一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的16種人力資源管理實(shí)踐:

1就業(yè)安全感:一種就業(yè)保證，任何一個(gè)雇員都不會(huì)因?yàn)楣ぷ魅狈Χ唤夤汀?/p>

2.招聘時(shí)的挑選:仔細(xì)地以正確的方式挑選合格的雇員。

3高工資:工資高于市場(chǎng)所需求的工資，即比競(jìng)爭(zhēng)者所付的工資還要高。

4.誘因薪金:讓那些導(dǎo)致績(jī)效和盈利率水平提高了的雇員們分享津貼。

5雇員所有權(quán):通過(guò)向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤(rùn)分享方案等，把組織中的所有權(quán)和利益給予員工。

6信息分享:向雇員們提供有關(guān)運(yùn)作、生產(chǎn)率、盈利率的信息。

7參與和授權(quán):鼓勵(lì)政策的分散化和在控制工人自己的工作過(guò)程中擴(kuò)大工人的參與和授權(quán)。8團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì):適用跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。

9培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā):為工人提供完成其工作所必需的技能。

10交叉使用和交叉培訓(xùn):培訓(xùn)人們?nèi)氖潞脦醉?xiàng)不同的工作。

11象征性的平等主義:平等對(duì)待雇員可以通過(guò)諸如取消經(jīng)理餐廳和泊車保留空間之類的行動(dòng)而做到。

l2.工資濃縮:縮小雇員間薪金差別的程度。

13內(nèi)部晉升:通過(guò)從處于較低組織層次上的雇員晉升上去填補(bǔ)職務(wù)空缺。

14長(zhǎng)期觀點(diǎn):組織必須明白，通過(guò)勞動(dòng)力去達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要花費(fèi)時(shí)間，因此需要一種長(zhǎng)期觀點(diǎn)。

15對(duì)實(shí)踐的測(cè)量:組織應(yīng)當(dāng)測(cè)量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績(jī)效水平等方面。

16貫穿性的哲學(xué):讓根本的管理哲學(xué)把各種個(gè)體的實(shí)踐連接成一個(gè)凝聚性的整體。

(三)通過(guò)人力資源管理功能的重組構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1人力資源管理的獲取功能。包括招聘、面試、選拔和委任。人力資源獲取功能在人力資源系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，處于企業(yè)人力資源“輸人環(huán)節(jié)”。人力資源獲取功能的發(fā)揮直接影響人力資源的“先天”素質(zhì)。只有“先天”素質(zhì)提高，“后天”的各種功能，如培訓(xùn)、激勵(lì)、開(kāi)發(fā)就會(huì)發(fā)揮出事半功倍的效果，以同樣的投資取得更高的收獲。

2.人力資源管理的整合功能。主要目的是使招收的職工了解企業(yè)的宗旨和價(jià)值觀，并使之同化為他們自己的價(jià)值觀，從而培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和責(zé)任感。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其成長(zhǎng)永遠(yuǎn)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也隨之處在不斷變化的過(guò)程中。如何使員工能長(zhǎng)期地積極地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動(dòng)、成長(zhǎng)而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)所在，也是人力資源整合功能的目標(biāo)所在。

3.人力資源保持和激勵(lì)功能。保持和激勵(lì)，就是通過(guò)各種獎(jiǎng)勵(lì)政策和方法，增加員工的滿意感，使員工安心和積極地工作。21世紀(jì)，社會(huì)對(duì)知識(shí)和智力資本的需求，比以往任何時(shí)代都強(qiáng)烈。資本瘋狂地追逐人才，企業(yè)人才之戰(zhàn)硝煙四起，再加上知識(shí)工作者擇業(yè)自由權(quán)的增大，每個(gè)企業(yè)都面臨著人才流失風(fēng)險(xiǎn)和人力資本風(fēng)險(xiǎn)。留住人才，保存企業(yè)實(shí)力已成為企業(yè)的首要任務(wù)。但是，企業(yè)簡(jiǎn)單地靠“筑壩”防止“跳槽”的手段已經(jīng)不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。為此，企業(yè)必須建立有特色的 激勵(lì)機(jī)制。

4.人力資源的控制和調(diào)整功能。企業(yè)不僅要把人力資源不斷地激活，更為關(guān)健的是還要活而不亂，分清良落，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善、調(diào)整員工的行為，使其更加積極、主動(dòng)、規(guī)范地完成組織目標(biāo)，也只有這樣企業(yè)才能自動(dòng)地對(duì)人力資源進(jìn)行控制和調(diào)整?？刂婆c調(diào)整功能，主要是評(píng)估員工的素質(zhì)，進(jìn)行公正的績(jī)效評(píng)估，并以此作為對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、升遷、解雇等的依據(jù)。