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農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點 農(nóng)發(fā)行工資改革篇一

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關對策。關鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關注的焦點。因此，人力資源管理的相關問題越來越受到當代企事業(yè)單位的關注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關問題，并有針對性的研究和探討了相關對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關管理部門和體系建設，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認為，只有經(jīng)濟效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當前的經(jīng)濟利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時候，由于復雜的人際關系，往往過于關注人的資厲，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領導的選拔和考核上，存在過多的利益關系，造成一種“能力差的當領導，專業(yè)技術強，管理能力強的人當員工”現(xiàn)象，進而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領導者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經(jīng)濟的驅(qū)使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業(yè)，都應當存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領導人和管理者應正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領導者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關鍵人才的缺乏，進而會造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，企業(yè)應當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關鍵、高端技術的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關系來提升職務或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業(yè)的認可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關鍵技術的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領導者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學習環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強的人才要給予一定的薪金以及職務提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實際的文化來促進企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認可，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關問題，并探討了相關對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[j]，科技經(jīng)濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業(yè)出版社，2004年。

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點 農(nóng)發(fā)行工資改革篇二

農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策

篇一：關于加強農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

關于加強農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考

1061001413750 張咪

? 摘要：人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農(nóng)業(yè)銀行競爭力的強弱、經(jīng)濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。中共中央關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識、鼓勵創(chuàng)新、實行公平競爭、完善激勵制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進一步加強人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。本文就此問題作一些探討。

關鍵詞：農(nóng)行 人力資源管理 員工培訓

一、充分認識當前人力資源管理和培訓中存在的問題。

近年來，農(nóng)行在商業(yè)化過程中，對人力資源的管理進行了一系列適應市場化經(jīng)營的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問題。

（一）、總量嚴重過剩。據(jù)不完全統(tǒng)計，農(nóng)行在冊正式員工總數(shù)約５０萬人，同時還有近１０萬頂崗臨時工，人均業(yè)務量、人均資產(chǎn)利潤率以員工勞動生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務十分艱巨。

（二）、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。高、中級稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務經(jīng)營與操作的基層行處去卻極少有高級、中級專業(yè)技術人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務是很不適應的。

（三）、學歷結(jié)構不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進的全是本科生，而這些在一線時間長了，往往不安心。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個本科生離開農(nóng)行。從全國農(nóng)行的情況來看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。

（四）、年齡結(jié)構不合理。由于人員嚴重過剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進入，造成了年齡層和老化。揚州分行下一支行，全行職工平均年齡達39.8歲，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構極不合理。

（五）、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認識滯后。部分行領導不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農(nóng)行對領導班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領導干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓機制滯后。在培訓體制、實施手段和培訓內(nèi)容等方面都不盡完善。

二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)力度。

針對人力資源管理中存在的問題，我們認為，各級行要認真貫徹黨中央提出的“堅持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進人力資源開發(fā)。

（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關念。各級行領導要全方位地認識人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實際作用，用“大人才觀”指導用人實踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領導者的主要職責。各級行領導班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

（二）、制定人才資源開發(fā)中長期發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代金融同業(yè)競爭已經(jīng)再不局 限在過去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項目重大業(yè)務競爭和開發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務和產(chǎn)品、人才和技術的綜合性競爭。競爭最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。其中，人力資源的開發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應作為一個重要的戰(zhàn)略來考慮。人事部門應結(jié)合本行實際制定切實可行的中長期規(guī)劃，并扎扎實實付諸實施。

（三）、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓。培訓工作要堅持統(tǒng)一領導、分級負責的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓與使用相結(jié)合原則，努力建設一支“政治強、業(yè)務精、懂經(jīng)營、善管理”的高素質(zhì)員工隊伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點和當前的實際，在人員培訓上可分為：新入行人員的整體培訓、在崗人員的具體培訓、業(yè)務骨干的特殊培訓、領導干部的繼續(xù)培訓。在制定培訓實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務后管理，先職工后領導的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓力量的投入和培訓班鋪開的大體均衡，以保持培訓工作的持續(xù)有序進行；在培訓內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務培訓外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機、現(xiàn)代金融管理等知識作為教育重點；在培訓方式上，采取教師學、同事互學、個人自學相結(jié)合，崗位練兵、教師教學、社會實踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務培訓、脫產(chǎn)學習相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓。

（四）、加強企業(yè)文化建設，堅持用高尚的競賽培養(yǎng)新。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進一步增強全行的凝聚力和自豪感，進一步加強農(nóng)行的對外宣傳工作，擴大農(nóng)業(yè)銀行的社會影響，提高社會聲譽。其中主要內(nèi)容應涵蓋以下幾個方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務為抓手，以高效廉潔為重點，培養(yǎng)富有時代特征和鮮明個性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務經(jīng)營管理緊密結(jié)合，增強凝聚力和競爭力。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號”、“手”活動相結(jié)合，爭創(chuàng)一流服務、一流業(yè)績，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術人才。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強企業(yè)文化建設相結(jié)合，培育先進的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營效益。

三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。

人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至會出現(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費。應重視運用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。

（一）、堅強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務經(jīng)營的計劃比例相適應。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會經(jīng)濟總量和業(yè)務經(jīng)營對人力資源的需求狀況，參考業(yè)務發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟增長指數(shù)對各分支機構進行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃的進行分配。

（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。

（三）、建立動態(tài)的配置機制、淘汰機制和儲備機制。第一，建立能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)的人力資源配置的動態(tài)機制。通過干部異地任職、交流、崗位輪換以及內(nèi)部人力資源市場中跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑等動態(tài)管理，找準和發(fā)現(xiàn)人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限都的力資源配置到最需要、最

有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術人員的儲備、內(nèi)部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現(xiàn)職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應商業(yè)銀行業(yè)務有不斷創(chuàng)新和拓展。

四、完善規(guī)范考評體系，建立科學有效的激勵機制。

(一)、人力資源的考察評價要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標責任制、崗位目標責任制和崗位職責規(guī)范的基礎上，健全完整科學規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領導干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干別的考察評價不能由單個部門、單個領導作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分享一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。

五、樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構中配置高層人力資源；更不能不顧實際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務發(fā)展。

（二）、健全激勵機制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，才清醒對應的激勵措施。主要有：

1、成長壞境激勵。加快業(yè)務發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成長動力激勵。建立嚴格的監(jiān)督檢查評比制度和監(jiān)理制度。

3、社會認同激勵。讓不同層次的人力資源都進取的目標，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。

4、收入分配激勵。以效定績，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。

5、非貨幣化激勵。如進修資助、補帖、實施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。

參考文獻：

【1】范冬燕，喬你國.9國由銀行股份制改革[j].中國經(jīng)貿(mào).2009，（22）：49.【2】鄧庭俊.國有銀行股份改革過程既面臨的新挑戰(zhàn)[j].技術與市場.2009，（3）；29.【3】中國金融統(tǒng)計年鑒.2009.【4】鄒亞生.銀行營銷導論[m].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2010.【5】黃楠楠.對我國國有商業(yè)銀行管理的探討[j].財經(jīng)界（下半月刊）,2010,(5).【6】胡志成.人力資源管理渠道策略的分析[j]商業(yè)時代-理論，2009，（24）.篇二：對當前農(nóng)行人力資源管理的認識

對當前農(nóng)行人力資源管理的認識

新華網(wǎng)涼山分頻道

2006-4-30 8:51:00 人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發(fā)展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。農(nóng)行人才的存在和合理使用，是構建農(nóng)行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構合理、積極進取、忠誠、敬業(yè)的金融人才隊伍。

人才是當前農(nóng)行必須

金融人才的競爭一直是現(xiàn)代經(jīng)濟社會人才爭奪的主戰(zhàn)場之

一。加入世界貿(mào)易組織后，中國金融與世界接軌的步伐日益加快，金融人才的競爭將愈演愈烈。對于機構多、網(wǎng)點多、人員多、覆蓋面廣的農(nóng)行，人才尤其顯得重要，因為農(nóng)行歷史包袱沉重、不良占比較高，經(jīng)營困境人所共知，而現(xiàn)在，發(fā)展和生存危機擺在了農(nóng)行人面前，別無他途，只有充分發(fā)現(xiàn)、挖掘現(xiàn)有人才，科學合理地安排、布臵、使用現(xiàn)有人才，強有力地提高農(nóng)行的核心競爭力，農(nóng)行才能在即將展開的新一輪金融激烈競爭當中占據(jù)一席之地。前兩年，農(nóng)行在分流裁員的喊聲當中，一些農(nóng)行培養(yǎng)出來的人才，趁此機會外流到他行，成為了他行的業(yè)務骨干，農(nóng)行戲劇性地成為了金融人才培養(yǎng)基地，而農(nóng)行卻沒得到這些人才所帶來的更大的實惠。2004年，農(nóng)行改革比較他行較為平靜，人員分流對于各行來說，也沒有他行壓力大，但農(nóng)行股改時間表已定在2007年，改革浪潮必然來臨。當前農(nóng)行人力資源方面的困境在于：36歲以上員工占總?cè)藬?shù)的50%以上，36歲至45歲員工也占了50%以上。從某種角度來說，他們是當前基層農(nóng)行的業(yè)務中堅。但是，這部分員工不僅年齡偏大，尤其是在民族地區(qū)的這類員工，學歷也不高，知識結(jié)構單

一、復合素質(zhì)欠缺，論知識沒有優(yōu)勢，論年齡沒有優(yōu)勢，并且在學習和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業(yè)務的培訓和學習，因此在總體上產(chǎn)生了一些困境。而一個人才的養(yǎng)成，需要個人內(nèi)在素質(zhì)的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔子的勇氣和信心，需要持久學習力和較強的執(zhí)行力，需要組織的精心培養(yǎng)和扶持等等，農(nóng)行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養(yǎng)成。

從中國金融與國際接軌的趨勢上看，現(xiàn)代銀行先進的管理模式和科技成果的運用，都表明了銀行核心競爭力的增長，重要的一點是要看銀行的各個領域人才優(yōu)勢是否具備，包括一線人員的基本素質(zhì)和業(yè)務技能，管理者的思維方式和工作效率，以及全員的綜合創(chuàng)新能力。中銀香港集團重組后，極為重視吸引優(yōu)秀人才及加強人才培訓，人力資源部根據(jù)業(yè)務策略的需要，制定了包括前錢銷售、財務策劃師（cfp）培養(yǎng)、客戶服務培訓、提高授信

人員專業(yè)能力以及管理人員合規(guī)培訓等計劃。從這些做法看來，農(nóng)行可借鑒的經(jīng)驗不少，而且，要生存、要發(fā)展，唯有培養(yǎng)人才、使用人才，尤其是新形勢下農(nóng)行的營銷人才，十分緊缺，農(nóng)行要盡快培訓一支既懂市場又懂業(yè)務和技術，而且又善于交際和攻關的高素質(zhì)、復合型人才。

樹立科學的人才觀

俗話說：“三百年出一戲子?！币簿褪钦f一個渾身細胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型的人才。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創(chuàng)新能力的拔尖人才和有豐富實踐經(jīng)驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時也要通過多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個人的特點和培養(yǎng)目標，制定不同的培養(yǎng)計劃，重視在崗培訓和自學成才。

以人為本創(chuàng)新人才工作機制

對于農(nóng)行來講，人才是經(jīng)營管理過程中最為寶貴的財富，是支持銀行持續(xù)發(fā)展的源泉和動力，而人才的類型多種多樣，有的

有一技之長甚至業(yè)務技術高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強，但業(yè)務技術和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領導崗位才算是重視人才。人才是發(fā)展的核心要件，同時也是最為復雜、不可捉摸的動態(tài)因素，人才需要高度藝術的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺，農(nóng)行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關系，創(chuàng)造有利于人才快速成長的各種條件。

人盡其才、才盡其用局面的形成有賴于人才工作機制的創(chuàng)新，鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)良好氛圍形成的關鍵也在于人才工作機制的創(chuàng)新。其一是完善培養(yǎng)人才機制，人才結(jié)構要與各行履行職能的需要相適應，這是著力點，重點培養(yǎng)學習能力、實踐能力，提高創(chuàng)新能力，建立持續(xù)性、深層次、研討式的培訓制度，確保各類人才具有領先的知識、活躍的思維、敏銳的洞察力和超前的意識；其二是打破舊有用人機制，依據(jù)科學的崗位分類，制定出定崗、定員、定責、定薪的試行辦法，有公開、公平、公正的競爭平臺；其三是用新的有效的激勵機制來充分調(diào)動各個崗位的人才工作的積極性、主動性和創(chuàng)建性，用事業(yè)留人、情感留人和適當待遇留人，吸引并留住更多優(yōu)秀人才，確?！耙允袌鰹閷颍钥蛻魹橹行模孕б鏋槟繕恕钡慕?jīng)營策略得以實現(xiàn)；其四是建立科學的人才考核評價機制，按

照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設計科學、合理的考核指標體系和評價標準，改進考核評價方法，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識、能力等多要素構成的干部人才考評機制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個行帶來數(shù)年的經(jīng)營活力；其六是遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創(chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強企業(yè)文化建設，通過創(chuàng)新文化、學習文化、效率文化、團隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護并增進農(nóng)行的形象和聲譽。

篇三：本科畢業(yè)論文：xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策——

本科畢業(yè)論文

xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策

xx電大行政管理專業(yè)

小溪流

一、xx銀行基層單位情況簡介

（一）基本情況

xx銀行成立于xx世紀xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級財政和大型企業(yè)集團。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達xx的比例用于支持地方經(jīng)濟建設。該銀行于xx年在幾個分散的營業(yè)網(wǎng)點的基礎上組建了x個基層支行，下轄xx個營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點，設置了公司部、個金部、零貸部等多個業(yè)務管理部門，并設置了綜合部作為服務與支持部門。

xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對應，以多個大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個網(wǎng)點。

（二）現(xiàn)有人員結(jié)構

人 人

（三）業(yè)務發(fā)展情況

xx銀行的基層單位業(yè)務范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項，從事銀行卡業(yè)務，代理保險業(yè)務，結(jié)售匯（對私）業(yè)務，外匯匯款，外幣兌換，對居民個人開辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務。

自組建以來，就定位于服務專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場內(nèi)進行經(jīng)營個體工商戶與小企業(yè)主。

二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問題

在業(yè)務發(fā)展取得重大進展后轉(zhuǎn)入慢增長階段的同時，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時，也同樣產(chǎn)生了客戶流動性高、存款季節(jié)波動大，業(yè)務發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務該類客戶，基層支行公司業(yè)務發(fā)展相對滯后，對周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價格上漲，批發(fā)市場內(nèi)經(jīng)營商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項業(yè)務拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過去高速發(fā)展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。

（一）人員結(jié)構亟需優(yōu)化 xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機構，則不斷加強其營銷功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業(yè)機構負責人肩負巨大的營銷壓力，往往高度重視業(yè)務的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。

xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務分析人員不列入統(tǒng)計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達到平均水平，會計條線人員占比相當于平均水平的xx倍左右。由此可見，人員結(jié)構亟需優(yōu)化。

經(jīng)過多年的發(fā)展，在零售業(yè)務上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進行持續(xù)的跟進與發(fā)掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業(yè)務上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進行高位營銷的同時，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。

在人手不足的同時，還存在營銷人員經(jīng)驗不足的問題。據(jù)統(tǒng)計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗的人員不到xx。業(yè)界普遍認為，一個對公線營銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。

（二）績效管理效果不佳

激勵機制建設是銀行經(jīng)營管理中的一個重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵機制的運用，注重對效益目標的考核，同時兼顧風險與內(nèi)控管理。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權機制。下級分支機構在績效管理上會不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責任逐級傳遞到基層單位。基層單位負責人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗不同，知識結(jié)構不同，實施績效管理的方式方法也不同。部分負責人對績效管理缺乏深入的思考，將實施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務”；而在達成目標上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進行績效考核結(jié)果的分析與改進。

具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執(zhí)行標準朝令夕改、績效考評僅僅關注任務指標的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導致績效管理效果不佳，未能達到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。

（三）員工向心力不足

由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務的發(fā)展，對員工職業(yè)發(fā)展和個人成長關注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會直接導致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠發(fā)展。

（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構不夠合理、培訓不適應的問題

結(jié)構上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學歷僅占xx％，且多為近年來新進員工其政治素質(zhì)、知識結(jié)構、管理能力和專業(yè)水平還需進一步歷練。培訓問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結(jié)束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養(yǎng)。

三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問題的分析

（一）人員結(jié)構未實現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的

人員結(jié)構問題的形成往往錯綜復雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學配置與開發(fā)。根據(jù)以上存在問題，筆者認為首要的原因就是人力資源配置不合理。

人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。所以當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發(fā)，沒有根據(jù)社會實踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時有針對性地培訓營銷人員，致使營銷條線人員富有經(jīng)驗的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經(jīng)經(jīng)驗型營銷人員，就會造成業(yè)務拓展困難和拓展效績不佳的狀況。

（二）績效管理效果不佳應該是激勵機制和績效指標設計存在缺陷

績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）

（三）員工向心力不足反映基層領導對員工職業(yè)生涯缺乏關心、引導和規(guī)劃

員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領導對員工職業(yè)生涯缺乏關心、引導和規(guī)劃不夠造成的。在這些領導看來，工作忙不贏、任務難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關心、引導和規(guī)劃。不少基層領導花在完成上級下達的任務上有布置有檢查有督促有對策，而花在關心、引導和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關心、引導和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工經(jīng)過領導關心、引導和規(guī)劃培訓而成長起來的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應得的報酬，這樣以來，企業(yè)就必將獲得進一步的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。

（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應”的問題主要是基層單位領導認識存在不適應廣發(fā)銀行基層單位

xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問題，主要是基層單位領導認識存在不適應。一是對后備干部隊伍建設的重要性和緊迫性認識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應付狀態(tài)，流于形式，導致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。由于認識不足，培訓也就成了擺設。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒有充分調(diào)動后備干部的積極性和創(chuàng)造性。

四、xx銀行基層單位人力資源管理的對策

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點 農(nóng)發(fā)行工資改革篇三

農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策

在當今信息時代，人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，也是企業(yè)最重要、最寶貴的資產(chǎn)。當前，全黨上下都在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動。而科學發(fā)展觀的核心就是以人為本。以人為本是企業(yè)管理的指導方針和基本理念。農(nóng)行要把自身建成具有較強競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè)，也就必須強化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運行機制，不斷提高綜合競爭力。結(jié)合科學發(fā)展觀理論，筆者試對農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理改革再談幾點看法。

一、當前農(nóng)行人力資源管理存在問題

農(nóng)行人力資源管理中存在的突出問題，制約了進一步發(fā)展。亟待解決而求科學發(fā)展。

績效矛盾。當前人事管理和勞動工資分配制度還沒有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現(xiàn)象還在不少地區(qū)行存在，績效掛鉤沒有突破性進展。人力資源的“能力位置效益”的對應關系不相匹配，工資收入的定價與貢獻度大小矛盾突出。

多重素質(zhì)矛盾。由于農(nóng)行金融行業(yè)的特點，對從業(yè)人員的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)都有較高的要求，對此多 重素質(zhì)的評價、考察和使用往往會出現(xiàn)選擇性矛盾和偏差。目前，農(nóng)行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質(zhì)不高和積極性沒有充分發(fā)揮出來。

流動性矛盾。長期以來，干部職務能上不能下、職工能進不能出、職稱能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動性矛盾聚集。對員工的獎懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。一方面對不適應崗位競爭的人員不能自由分流下崗，另一方面對所需的人才不能自由引進。

配置矛盾。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場化自由競爭調(diào)配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。人力資源的素質(zhì)層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。

二、對策與建議：

以上分析的主要矛盾，關鍵是要通過對人力資源的有效管理來加以克服。要建立與農(nóng)行企業(yè)績效緊密聯(lián)系的激勵、保留機制、能力管理、繼任計劃等體系，而量化崗位價值將為農(nóng)行建立這些體系提供最直接的支持。概括地說，人力資源的有效管理就是要通過積極開發(fā)、合理配置以及完善的考評體系和有效的激勵機制，最大程度地調(diào)動人力資源的工作積極性，滿足銀行對人力資源“質(zhì)”和“量”的需求。以下對人力資源的開發(fā)、配置、考評、激勵談幾點個人看法：

(一)順應時代要求，轉(zhuǎn)變觀念。

股改當前，我國銀行業(yè)面臨前所未有的發(fā)展機遇和風險挑戰(zhàn)，人力資源是生產(chǎn)要素的關鍵因素，也是競爭的焦點。如何樹立人本理念，抓住機遇，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源管理機制，對于優(yōu)化人力資源配置，保證加快發(fā)展，具有十分重要的意義。農(nóng)行要把人力資源管理作為迎接挑戰(zhàn)、推動發(fā)展的重要保證，必須立足行業(yè)性質(zhì)和實際情況，積極順應商業(yè)化、國際化的發(fā)展需要，適應知識經(jīng)濟時代資源開發(fā)重心由物力資源向人力資源轉(zhuǎn)移的大趨勢，改變過去單純從行政的角度來認識人事問題的思想，要從經(jīng)濟的角度來認識和思考人力工作?？山梃b現(xiàn)代企業(yè)管理中對人力資源進行投資、開發(fā)、應用、管理，將人力資源期權化、股權化，進行資本運作的思路，加快干部人事制度改革。

(二)優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益

必須以業(yè)務經(jīng)營為中心優(yōu)化資源配置。要整合人力資源，做“活”人事機制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統(tǒng)體制，將有限的人力資源進行無限運作。要逐步推進市場化的人事管理制度，開辦行內(nèi)人才市場，使員工在一定區(qū)域內(nèi)流動，推行員工的動態(tài)管理，逐步疏通人員進出渠道，使每位員工承受應該承擔的壓力，時刻保持一種壓力感，從而不斷激發(fā)工作潛能。集中人、財、物等各項資源，根據(jù)經(jīng)營需要進行重點配置，統(tǒng)一規(guī)劃，合理使用。人 員重點向客戶部門配置。財力上集中經(jīng)費統(tǒng)一使用，保證重點業(yè)務拓展和公關。建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機構、整合內(nèi)設機構和流程、實行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除和終止勞動合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。比如說，我們可以運用異地安置的辦法，將效益較差的地區(qū)機構的人員配備到那些經(jīng)營效益和發(fā)展前景看好的地區(qū)機構，彌補其發(fā)展中人力資源的不足，這樣就可以達到銀行與員工雙贏的效果。

實施“精英人才”戰(zhàn)略，強化人才競爭力?！熬⑷瞬拧睉?zhàn)略是指為從事關鍵崗位工作、發(fā)揮重要作用的優(yōu)秀人才，購買綜合養(yǎng)老保險，并在職務晉升、工資待遇上享受特殊政策。實施“精英人才”戰(zhàn)略是強化人才競爭力的大膽探索和創(chuàng)新，是一種吸引和留住優(yōu)秀專業(yè)人才的激勵措施。為了適應混業(yè)經(jīng)營，強化研發(fā)能力，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在競爭中立于不敗之地，農(nóng)行必須實施“精英人才”戰(zhàn)略，才能增強競爭優(yōu)勢，增強農(nóng)行的可持續(xù)發(fā)展能力?？梢允袌龌峙錇閷?，參照當?shù)劂y行同業(yè)市場價格，實行有競爭力的薪酬策略，在嚴格控制人工成本、保證農(nóng)行權益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機平衡。

要創(chuàng)建學習型銀行，實行終身教育?？茖W發(fā)展觀要求加強新技術新業(yè)務學習。因此，我們必須把崗位培訓作為知識更新的重要途徑。由于撤點減員，目前農(nóng)行基層行減員的壓 力越來越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強培訓，才能讓特別是讓大批年齡較大的員工通過培訓，重新回到崗位，并成為業(yè)務熟練的人才，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。這不僅可以減少向社會招收新員工的數(shù)量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩(wěn)定因素。目前農(nóng)行的勞動生產(chǎn)力較低，要提高效率，人是最重要的因素。特別是在體制和機制沒有完全到位的情況下，必須下大力氣強化培訓，優(yōu)化隊伍結(jié)構，提高和激活隊伍的素質(zhì)和能力，進而增加動力。只有通過強化員工培訓，提高員工的素質(zhì)和能力，才能使員工創(chuàng)造出更高的價值。

(三)完善規(guī)范考評體系，建立有利科學發(fā)展的激勵機制。

１、客觀分析人力資源現(xiàn)狀，加快創(chuàng)新改革。銀行工作專業(yè)性、業(yè)務性強，服務對象多樣化，業(yè)務創(chuàng)新頻繁，知識更新快，需要各種各樣的人才。人力資源管理要面向市場、面向競爭，根據(jù)業(yè)務流程再造需要，優(yōu)化勞動組合和人力配置。在技術開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓、與國際慣例接軌等方面，農(nóng)行需借鑒“科技合作、兼職、講學”等柔性流動形式，“不求所有，但求所用”。在人力資源的使用上，要鼓勵冒險，寬容失敗，不求全責備。決策層要對組織機構、崗位設置和業(yè)務流程現(xiàn)狀進行認真分析，按照市場化的要求，對崗位進行適當?shù)姆诸惙旨?，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級分明的新型崗位職務序列體系，并以此為基礎建立起完善的崗位管理體系、考核評價體系、薪酬分配體系、選聘和培訓體系，從而加快推動農(nóng)行人事管理向人力資源開發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變。最終實現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新，增強全行的核心競爭力。

要建立權、責、利緊密結(jié)合的分配機制。一是嚴格落實目標責任制，建立績效掛鉤的考評機制。建立經(jīng)營目標責任書制度是其中方法之一。行長分別與各營業(yè)機構的負責人簽訂責任書。經(jīng)營目標責任制采用計分制。最后按得分兌現(xiàn)，與個人收入掛鉤。二是推行業(yè)務量計酬考核辦法，突出崗位的責、權、利統(tǒng)一，實現(xiàn)服務與增資增效的緊密結(jié)合和責任與權力緊密結(jié)合，增強業(yè)務經(jīng)營上的能動性。在實施業(yè)務量計酬考核辦法時，要結(jié)合雙向聘用制，使業(yè)務量大的網(wǎng)點人員進一步年輕化、專業(yè)化，通過人員合理流動，逐步優(yōu)化人員配置，壓縮人員編制，使人力資源配置逐漸趨于合理。三要把服務效率和服務質(zhì)量也放入業(yè)務量考核指標中。優(yōu)質(zhì)服務的軟指標轉(zhuǎn)變?yōu)槲沾婵睢⑥k理業(yè)務的硬指標，人力資源潛在能力就能被進一步激發(fā)。員工收入檔次可能明顯被拉開。利益杠桿的驅(qū)動，會使員工自覺形成提高服務效率、優(yōu)化服務技能、主動積極工作的意識。

強化人力成本管理，完善績效考核制度。如何調(diào)動員工的積極性，使人力資本充分發(fā)揮作用，是人力資源管理工作 的關鍵。因此，要建立和完善績效評估和績效考核制度，使收入分配制度以崗位為導向，以績效為導向，體現(xiàn)崗位差別，發(fā)揮激勵作用。根據(jù)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，優(yōu)化機構，精簡人員，根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，實行績效掛鉤工資制，將工資收入與工作業(yè)績、實際貢獻和經(jīng)濟效益直接掛鉤，逐步形成重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。

合理分配激勵，加強績效管理。薪酬制定的原則必須“統(tǒng)一平臺”，就是按照公平、公正、公開的原則在全行轄屬建立統(tǒng)一利益平臺，全行員工按統(tǒng)一指標及統(tǒng)一計算方式計算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競爭的客戶拓展薪酬。這樣才有說服力。績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理方面，我們可確定“責、權、績、利”相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結(jié)合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業(yè)績和貢獻度等結(jié)果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結(jié)果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同員工的個人情況，可實施職位調(diào)整、加強培訓、監(jiān)督改進、強制退出等考核結(jié)果運用措施。通過這些多樣化的考核結(jié)果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個人能力與素質(zhì)，同 時實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績效進步。

農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點 農(nóng)發(fā)行工資改革篇四

國企人力資源管理問題及對策分析

摘要：面對我國經(jīng)濟改革的進一步深化，作為國有企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，面對激烈的市場競爭及國有企業(yè)管理的現(xiàn)實情況，迫使國有企業(yè)準確認識影響國企人力資源管理存在問題，創(chuàng)新人力資源管理機制，加強人力資源規(guī)劃建設，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源投入力度，運用企業(yè)文化凝聚人力資源，更好地推動國有企業(yè)人力資源發(fā)展建設。本文試就此問題展開論述，以期為國有企業(yè)人力資源管理的變革提供有效的解決對策。

關鍵詞：國企；人力資源；對策

一、國有企業(yè)人力資源管理的問題

（一）用人機制存在問題

國有企業(yè)在用人機制上存在的問題，始終是困擾國企改革深化的問題之一。即使已經(jīng)完成公司制改造的國有企業(yè)，在用人問題上仍然不能形成良好的機制。多數(shù)企業(yè)領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。管理層也大多數(shù)為上級組織指派，且更換頻繁，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國企管理都較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。管理者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。在國有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬其他類型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與企業(yè)文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

（二）企業(yè)激勵措施不到位

在物質(zhì)激勵方面，大多數(shù)國有企業(yè)沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

（三）缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)，而國有企業(yè)還僅僅停留在短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

二、國企人力資源管理的對策分析

（一）創(chuàng)新人力資源管理機制

完善企業(yè)用人機制。應根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，建立企業(yè)用人機制，對現(xiàn)行組織結(jié)構進行必要調(diào)整。要科學設計組織結(jié)構，改變?nèi)肆Y源流向。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設計組織結(jié)構，建立起適應現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術進步相適應的“扁平式”的管理體制。二是實行專業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機構、強化服務”的原則，進行業(yè) 務重組，細化管理職責。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價值形態(tài)管理，再造管理流程，使之創(chuàng)造出更佳經(jīng)濟效益。應建立內(nèi)部勞動力市場，通過市場機制調(diào)節(jié)人力資源合理配置。國企內(nèi)部應進一步完善人力資源市場，用市場機制來調(diào)劑人力資源，從而實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內(nèi)部人力資源流動、人力資源培訓、特殊人才聘用等

方面進行創(chuàng)新，建立一整套有效的人力資源管理制度和運行方式，提高人力資源配置效益。

（二）采取科學有效激勵對策

相對于外資和民營企業(yè)來說，我國國有及國有控股企業(yè)在精神激勵、事業(yè)激勵等方面有明顯優(yōu)勢，但在物質(zhì)激勵方面處于劣勢。因此，我國國企激勵機制的重點是實現(xiàn)各種激勵手段的最佳組合。注重物質(zhì)激勵和精神激勵的有機結(jié)合，實現(xiàn)有效激勵。物質(zhì)激勵主要是通過物質(zhì)刺激的手段調(diào)動企業(yè)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。精神激勵的主要目的是通過有效的措施正確引導企業(yè)人才的價值取向。企業(yè)經(jīng)營者利益需求應把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，在給定的激勵條件下，謀求合理組合，實現(xiàn)有效激勵，以滿足企業(yè)經(jīng)營者的利益需求。注重長期激勵，長期激勵手段能夠起到“引導行為、穩(wěn)定人才”的雙重作用。相對短期激勵來說，長期利益激勵的激勵權重應不斷增大。因此，必須注重強化長期激勵功能，以期有足夠的動力促使經(jīng)營者利益向所有者利益方向轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)國有企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）加大人力資源投入力度

技術進步是經(jīng)濟發(fā)展的必要前提，而技術進步離不開人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構，促進企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達到最優(yōu)化的配置。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對企業(yè)的員工進行有計劃的培訓，不斷提高員工的技術水平和業(yè)務水平；第三，對每一個員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，使每個員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，對企業(yè)做出最大的貢獻。

（四）運用企業(yè)文化凝聚人力

資源用企業(yè)文化凝聚人才團隊文化的核心內(nèi)涵是團隊價值意識。企業(yè)文化可以把各個方面、各個層次的成員團結(jié)在企業(yè)的周圍，產(chǎn)生凝聚力，形成強大的團隊文化。團隊文化在企業(yè)內(nèi)部形成友好協(xié)作和相互幫助的文化氛圍，在此基礎上建立其相互依賴和信賴的人際關系。通過企業(yè)團隊文化建設，企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)關系和人事關系得以理順和規(guī)范，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)與員工之間的關系進一步親密，形成了相互依存的關系。員工逐漸形成了群體意識，他們的價值理念和行為取向與企業(yè)的共同理念、經(jīng)營宗旨逐漸統(tǒng)一起來。

總之，面對越來越激烈的企業(yè)競爭，對于國有企業(yè)而言，人力資源管理應該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，企業(yè)要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)新人力資源管理機制，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源開發(fā)的投資力度，運用企業(yè)文化凝聚人力資源，吸引人才、留住人才，使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。

參考文獻：

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農(nóng)發(fā)行人力資源改革試點 農(nóng)發(fā)行工資改革篇五

企業(yè)人力資源管理主要問題分析及對策

一、國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題分析

(一)人力資源規(guī)劃問題

國內(nèi)企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常忽略人力資源的規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，對企業(yè)經(jīng)營管理者來說，人力資源太容易獲取了，所以“人才高消費”比比皆是，根本無需考慮什么人力資源規(guī)劃。然而，現(xiàn)實情況卻是，·國內(nèi)人力資源的質(zhì)量是相對偏低的，而人力資源質(zhì)量又是無法通過數(shù)量替代的。據(jù)報載，我國對it人才、生物技術人才、高級管理人才均有相當大的缺口。而且，不同的業(yè)務，甚至不同的地域，其人力資源管理的模式和風格是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業(yè)務時，根本不考慮人才結(jié)構的不合 理、核心人物的缺乏、組織能力的欠缺，這種狀況在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術行業(yè)時表現(xiàn)得極為突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的機制來吸引適合的人才去掌管業(yè)務;另一方面，在質(zhì)量控制和客戶服務方面缺乏實施能力。另外，由于體制及機制還存在弊端，因此，既具備人力資源專業(yè)知識又具有經(jīng)營管理知識的優(yōu)秀人力資源管理人才非常缺乏。

(二)人力資源系統(tǒng)與企業(yè)不配套

國內(nèi)企業(yè)在建設人力資源管理體系時，往往將其理解成設計一個考核體系、薪酬體系以及長期激勵制度等，并喜歡照搬那些大同小異的模式，可又不能和本企業(yè)的業(yè)務和風格相適應。人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。照搬別人的模式只會使自己的體系混亂，無法形成人力資源競爭優(yōu)勢。

(三)現(xiàn)代人力資源觀念薄弱

目前，國內(nèi)企業(yè)界對人力資源的認識尚屬起步階段，設立人力資源部的企業(yè)較少，很多企業(yè)也只是在形式上將人事處改成人力資源部，企業(yè)還沒有真正意識到人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略核心地位。很多企業(yè)管理人員現(xiàn)代人力資源觀念不強，不適應市場經(jīng)濟條件下的管理方式，用陳舊的觀念來做人力資源工作，不是注重員工的發(fā)展，而是通過擺弄人來體現(xiàn)其工作的價值。有些企業(yè)已經(jīng)設立了人力資源部，但還是擺脫不了國有企業(yè)和事業(yè)單位“人事處”的遺風，將人力資源工作神秘化、官僚化。還有些管理人員不了解人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，僅僅將人力資源工作局限在制度管理甚至是技術管理上，將人力資源等同于簡單的勞動，因 而，這種人事管理不能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮應有的戰(zhàn)略作用。有些新設立的企業(yè)甚至不設立獨立的人力資源管理部門，而由行政人員代理，完全將人力資源等同于一般的行政事務工作。

二、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略

(一)國外人力資源管理的經(jīng)典方法

1“抽屜式”管理。在現(xiàn)代管理中又叫做“職務分析”，形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作范圍。即不能有職無權，也不能有責無利，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互配合。如果企業(yè)要進行“抽屜式”管理，第一步應建立一個由企業(yè)各部門組成的職務分析小組，接下來要正確處理企業(yè)內(nèi)部集權與分權的關系，并且圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍，然后填寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出

對每個職務工作的要求準則。其中最重要的是要考慮考核制度與獎懲制度的結(jié)合。

2.“危機式”管理。也叫“末日管理”。殘酷的市場競爭，即使是像kodak，eoeaeola，duban，ford這樣的大企業(yè)，也會出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。如果一個經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會很快失去信譽，因而也會失去效率與效益。

3.“破格式”管理。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。而當大的企業(yè)進人低增長和穩(wěn)定時期后，這種緩慢的提拔制度就不能滿足員工的晉升欲望了。20世紀90年代初，日本和韓國企業(yè)就開始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性來“破格”提升或降職人員，收到顯著效果。

4.“合攏式”管理。其特點為:既有整體性，又不抹煞個性。強調(diào)整體和個體的和諧。企業(yè)中的每個成員對公司都會產(chǎn)生使命感，“我就是公司”。決策權下放，讓員工自己管理自己。讓不同的想法、做法、看法相互補充交流。企業(yè)中充滿融洽和諧的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

5.“走動式”管理。這是世界上流行的一種管理方式。主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與員工打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管東芝后，每天巡視工廠與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總是比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。此舉感染了員工，士氣大振，東芝也取得了更大的成就。

(二)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐

斯坦福大學的教授杰夫瑞·菲佛，曾經(jīng)在其所著的《經(jīng)由人員獲得竟爭優(yōu)勢》一書中，描述了人力資源管理對競爭優(yōu)勢的潛在影響，提出能提高一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐:

1就業(yè)安全感:一種就業(yè)保證，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。

2.招聘時的挑選:仔細地以正確的方式挑選合格的雇員。

3高工資:工資高于市場所需求的工資，即比競爭者所付的工資還要高。

4.誘因薪金:讓那些導致績效和盈利率水平提高了的雇員們分享津貼。

5雇員所有權:通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權和利益給予員工。

6信息分享:向雇員們提供有關運作、生產(chǎn)率、盈利率的信息。

7參與和授權:鼓勵政策的分散化和在控制工人自己的工作過程中擴大工人的參與和授權。8團隊和工作再設計:適用跨學科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。

9培訓和技能開發(fā):為工人提供完成其工作所必需的技能。

10交叉使用和交叉培訓:培訓人們?nèi)氖潞脦醉棽煌墓ぷ鳌?/p>

11象征性的平等主義:平等對待雇員可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和泊車保留空間之類的行動而做到。

l2.工資濃縮:縮小雇員間薪金差別的程度。

13內(nèi)部晉升:通過從處于較低組織層次上的雇員晉升上去填補職務空缺。

14長期觀點:組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。

15對實踐的測量:組織應當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。

16貫穿性的哲學:讓根本的管理哲學把各種個體的實踐連接成一個凝聚性的整體。

(三)通過人力資源管理功能的重組構筑人力資源競爭優(yōu)勢

1人力資源管理的獲取功能。包括招聘、面試、選拔和委任。人力資源獲取功能在人力資源系統(tǒng)運轉(zhuǎn)過程中，處于企業(yè)人力資源“輸人環(huán)節(jié)”。人力資源獲取功能的發(fā)揮直接影響人力資源的“先天”素質(zhì)。只有“先天”素質(zhì)提高，“后天”的各種功能，如培訓、激勵、開發(fā)就會發(fā)揮出事半功倍的效果，以同樣的投資取得更高的收獲。

2.人力資源管理的整合功能。主要目的是使招收的職工了解企業(yè)的宗旨和價值觀，并使之同化為他們自己的價值觀，從而培養(yǎng)員工對組織的歸屬感和責任感。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，其成長永遠處于一個動態(tài)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也隨之處在不斷變化的過程中。如何使員工能長期地積極地為企業(yè)發(fā)展服務，而不至于隨著企業(yè)的變動、成長而發(fā)生人心離散，這是企業(yè)文化建設的目標所在，也是人力資源整合功能的目標所在。

3.人力資源保持和激勵功能。保持和激勵，就是通過各種獎勵政策和方法，增加員工的滿意感，使員工安心和積極地工作。21世紀，社會對知識和智力資本的需求，比以往任何時代都強烈。資本瘋狂地追逐人才，企業(yè)人才之戰(zhàn)硝煙四起，再加上知識工作者擇業(yè)自由權的增大，每個企業(yè)都面臨著人才流失風險和人力資本風險。留住人才，保存企業(yè)實力已成為企業(yè)的首要任務。但是，企業(yè)簡單地靠“筑壩”防止“跳槽”的手段已經(jīng)不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。為此，企業(yè)必須建立有特色的 激勵機制。

4.人力資源的控制和調(diào)整功能。企業(yè)不僅要把人力資源不斷地激活，更為關健的是還要活而不亂，分清良落，獎優(yōu)罰劣，改善、調(diào)整員工的行為，使其更加積極、主動、規(guī)范地完成組織目標，也只有這樣企業(yè)才能自動地對人力資源進行控制和調(diào)整?？刂婆c調(diào)整功能，主要是評估員工的素質(zhì)，進行公正的績效評估，并以此作為對員工的獎懲、升遷、解雇等的依據(jù)。