總結(jié)能夠幫助我們更好地理解事物的規(guī)律性，提高我們的認知水平。要寫一篇較為完美的總結(jié)，我們需要在總結(jié)內(nèi)容中體現(xiàn)自己的思考和深度理解。寫作是運用語言文字進行表達和交流的一種創(chuàng)作活動，可以用于傳遞信息、表達思想和感情。如何提高寫作能力是許多人關(guān)注的問題，可以通過多讀書、多寫作、多思考來不斷提升。下面是小編為大家整理的一些寫作技巧和方法，供大家參考和學(xué)習。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇一

績效考核也可以稱之為成果測評，它乃是目前事業(yè)單位人力資源管理中最常使用的管理方式之一。績效考核主要是通過單位所制定出來的規(guī)范標準針對職工以及管理者所完成的工作情況進行考核及評估，從而更為科學(xué)合理的判斷出職工及管理者的實際價值。但是，績效考核的整個過程也是較為復(fù)雜的，因為考核過程中所需要涉及的因素種類過于繁多，例如說：事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標制度體系、目標責任制、考核評估指標以及考評方式等等。歸根結(jié)底，績效考核的核心宗旨便是促發(fā)單位職工的積極性，呈現(xiàn)相關(guān)人員的綜合實力，從而促進事業(yè)單位獲得更為長足的發(fā)展。本文便分析了績效考核在人力資源成本管理中所起到的作用，希望借此文內(nèi)容能夠有效提高事業(yè)單位的工作效率及工作質(zhì)量，使其早日走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

績效考核可謂是事業(yè)單位人力資源管理中至關(guān)重要的一種管理方式。換一種方式來對其定義，績效考核既能夠管理單位內(nèi)部的人力資源，又能夠有效促進整體人力資源綜合管理能力的提高。人力資源管理在事業(yè)單位日常管理中所占據(jù)的地位是不可替代的?！叭四巳f物之本”，如若事業(yè)單位的管理人員無法做好人力資源的相關(guān)管理，那么其他管理便也無從開展。而針對于人力資源管理，特別是人力資源成本管理，其中最為直接有效的手段便屬于績效考核。下面便對于績效考核的作用進行了詳細的闡述。

在事業(yè)單位的人力資源管理中，工作人員的錄用以及職位的提升其要求是非常嚴格的，既需要員工具備一定的專業(yè)技術(shù)才能，又要求員工務(wù)必擁有良好的道德品質(zhì)。所以，對職工實行績效考核制度可謂是判斷與評估他們是否“德才兼?zhèn)洹钡闹匾獏⒖家罁?jù)。依照績效考核制度，可以將單位職工日常的工作表現(xiàn)、工作能力、思想素養(yǎng)等均進行評估考核，而后再根據(jù)績效考核結(jié)果對職工的專長與未來的發(fā)展?jié)摿M行判斷，最終由管理人員考慮是否予以錄用或者職位提升。由此來看，績效考核能夠為事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)進行用人決策時提供重要的參考依據(jù)，并且其信度與效度較高。

當前事業(yè)單位的人事管理多實行按勞取酬，也就是說多勞多得。所以，在這樣的前提背景之下，科學(xué)準確的衡量單位職工的工作業(yè)績，從而正確的判斷出職工的真實工作效率與工作質(zhì)量便成為了薪酬分配的重要內(nèi)容。但是，觀其現(xiàn)狀，當前諸多事業(yè)單位所開展的薪酬分配制度也是按照崗位進行薪點工資制的。也就是說，在單位職工的工資之中，有一部分工資是浮動工資，它是與職工的崗位與年度考評結(jié)果正相關(guān)的。職工崗位變動也是與其崗位薪酬相掛鉤。由此可見，沒有完善的薪酬考核制度體系，工資薪酬便沒有科學(xué)依據(jù)，無法真正實現(xiàn)按勞取酬，更無法促進職工的工作積極性與能動性。

一直以來，人力資源管理制度中所遵循的核心原則便是獎懲分明。針對這種原則，績效考核制度是存在公平性、公開性的，它更是人力資源正確管理的重要依據(jù)。一般而言，事業(yè)單位對于職工的績效考核結(jié)果均是公平公正的，最終得出的考核結(jié)果也是比較具有真實性、可靠性的。所以，在這種前提條件下，事業(yè)單位僅僅通過分析每次的考核評估結(jié)果便可以對職工該段時間內(nèi)的工作情況給予處罰或者獎勵。如此一來，既能夠確保人力資源管理的公平公正，又可以對員工產(chǎn)生有效的激勵作用，使其工作效率與工作質(zhì)量得到有效的提高。從一方面來講，績效考核制度也是在通過工作考核的方式對單位職工的付出與努力進行肯定，它能夠直觀的通過數(shù)據(jù)與結(jié)果指出每一名職工的優(yōu)勢與長處，使管理人員對其能夠給予相應(yīng)的鼓勵，從而激勵職工的工作斗志;從另一方面來講，也可以將績效考核制度看做是一種鞭策方式，通過考核評估能夠清楚的指出當前職工工作中存在的弊端與不足，使其能夠及時發(fā)現(xiàn)自己的錯誤與不足，并且在管理人員的幫助下進行改正，績效考核制度所具備的這兩方面的作用都可以幫助單位職工很好的提升自身綜合素質(zhì)能力，使其在日后的工作中更加保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。

所謂績效，究其根本，便是員工個人成績，也就是工作成果的展現(xiàn)。所以，對于員工的績效進行合理有效的評估，不僅僅是激發(fā)員工工作積極性的良好策略，還是幫助事業(yè)單位管理者進行晉升決策以及薪酬決策等人力資源管理決策的關(guān)鍵依據(jù)。事業(yè)單位的性質(zhì)與企業(yè)單位及工廠單位是有著明顯區(qū)別的，它的宗旨是不以盈利為直接目的，故此事業(yè)單位的產(chǎn)出量化能力是偏低的，不曾有一個固定的衡量模式。所以，在事業(yè)單位中，員工完成任務(wù)量的優(yōu)劣與最終的個人收入及晉升空間并不存在直接性的聯(lián)系，所以其現(xiàn)有的考核制度的有效性是非常差的。也正是因為如此，事業(yè)單位對于績效評估制度一直抱有可有可無的態(tài)度，并不予以充分的重視，這便導(dǎo)致考核的結(jié)果并不能如實反映出員工的工作業(yè)績。久而久之，員工沒有工作熱情，毫無積極性可言，工作效率也開始變得越來越低，無論是心理上還是行為上都非常不利于事業(yè)單位的綜合發(fā)展，這便造成單位中的內(nèi)部資源浪費，這些都是會影響到整個事業(yè)單位的名譽形象的。

由于事業(yè)單位自人事管理制度轉(zhuǎn)向人力資源管理制度的時間并不長，部分事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對于人力資源的管理模式還不甚了解，所以在進行績效考核的時候，也僅僅采取單項考核的模式，也就是說領(lǐng)導(dǎo)對于職工的審查模式考核。如若領(lǐng)導(dǎo)與職工之間存在著私人感情沖突問題，那么本應(yīng)該是客觀科學(xué)的績效考核結(jié)果就變成了主觀內(nèi)容，不再準確。除此之外，考核人員也存在著自身的職責分工，許多時候考核人員都無法了解到被考核人員的領(lǐng)導(dǎo)不在場時的實際工作表現(xiàn)，那么如此得來的績效考核結(jié)果便是以偏概全的，容易與真實結(jié)果產(chǎn)生偏差。

當前事業(yè)單位的人力資源管理，還并沒有形成完善的制度體系，在觀念上來說，其管理模式中還沿用著傳統(tǒng)的人事管理，并不曾完成人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變。所以，部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)對于其管理制度的認知上，還不曾融入“以人為本”的思想，也沒有真正的從“人力資源”這一角度來對人員進行管理。故此，欲要從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，就必須將傳統(tǒng)人事管理制度進行規(guī)范化、科學(xué)化的革新，在管理當中引入人員競爭的激勵機制，使得事業(yè)單位的考核制度變得科學(xué)合理化。這種科學(xué)合理的考核制度其實會形成一種事業(yè)單位內(nèi)部的公平性，但是無形之中也會為事業(yè)單位的工作人員帶來危機感?！皦毫瓤沙蔀樽枇?也可成為動力”，所以，這種危機感會充分激發(fā)他們的潛能與斗志，從而便可全面推動人力資源管理水平的建設(shè)發(fā)展。而想要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理觀念，首先便要對事業(yè)單位的管理人員們進行有針對性的人力資源管理培訓(xùn)，讓他們在逐步接受新的管理觀念的同時，逐漸在決策中予以體現(xiàn)。

綜上所述，績效考核體系對于事業(yè)單位的人力資源管理來說是至關(guān)重要的組成部分，它不僅能夠為職稱評估、工資分配比例以及后備人才的培養(yǎng)提供非常可觀有效的基礎(chǔ)信息，并且能夠?qū)T工們的積極性與能動性充分調(diào)動，這對于事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展來說，起到了非常關(guān)鍵的推動作用。希望事業(yè)單位能夠借助本文內(nèi)容，優(yōu)化當前的內(nèi)部人力資源成本管理結(jié)構(gòu)，使其在未來的發(fā)展中獲得更為良好的綜合實力。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇二

摘要：內(nèi)部審計是供電企業(yè)進行自我監(jiān)督的一種手段，也是保障供電企業(yè)運營安全的一個屏障。內(nèi)部審計的職能是監(jiān)督職能、控制職能、經(jīng)濟評價和鑒定職能。內(nèi)部審計的主要方法是順查法、逆查法和抽查法。內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中具有重要作用，可以保障供電企業(yè)財務(wù)安全，還可以有效提高企業(yè)管理水平和增強企業(yè)抗風險能力，使供電企業(yè)的財務(wù)管理更加合理、安全。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計;財務(wù)管理;供電企業(yè)。

內(nèi)部審計是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的重要一部分，對企業(yè)加強自身內(nèi)部財務(wù)控制、防止出現(xiàn)財務(wù)管理漏洞方面有著一定的約束力。同時內(nèi)部審計也能有效降低外部檢查的風險，在規(guī)范電力企業(yè)經(jīng)營管理方面發(fā)揮著重要作用。下面就對內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中的作用進行一個具體的分析。

一、內(nèi)部審計的職能。

內(nèi)部審計是一個企業(yè)內(nèi)部必不可少的一個工作流程和環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)自身進行監(jiān)督約束的一個有效途徑。在電力領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)部審計的主要職能是監(jiān)督職能和服務(wù)職能。內(nèi)部審計的監(jiān)督職能主要是指對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和管理活動進行自上而下的監(jiān)督，內(nèi)部審計所具有的監(jiān)督職能對供電企業(yè)的發(fā)展有關(guān)鍵性的影響，可以最大限度保證供電企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟安全，避免在財政資金使用支出上出現(xiàn)差池。主要監(jiān)督內(nèi)容是企業(yè)的財務(wù)收支和其他經(jīng)濟活動，通過審計可以衡量企業(yè)的各項收支是否與規(guī)定相符、各方面的資料是否準確、真實，這可以確保供電企業(yè)經(jīng)濟方面不會出現(xiàn)重大問題，如果在審計過程中發(fā)現(xiàn)有問題，企業(yè)也可以通過審計結(jié)果及時進行改正，最終使企業(yè)的利益得到最大保障。在有的供電企業(yè)中由于缺乏內(nèi)部審計的有效監(jiān)督，使得企業(yè)資金在用度支出方面出現(xiàn)了問題而沒有被及時發(fā)現(xiàn)，最終為企業(yè)的資金安全埋下了安全隱患，誘發(fā)經(jīng)濟問題的產(chǎn)生。經(jīng)濟效益下滑等情況，嚴重影響著供電企業(yè)的進一步發(fā)展，究其原因內(nèi)部審計工作不到位就是一個關(guān)鍵因素。電力系統(tǒng)內(nèi)部審計的另一個職能就是服務(wù)職能，內(nèi)部審計的服務(wù)職能主要是指審計工作的開展及內(nèi)部審計的結(jié)果可以為供電企業(yè)其他項的工作提供一個基礎(chǔ)性的服務(wù)。比如電力企業(yè)在做下一步的投資規(guī)劃時，其需要以各方面的基本數(shù)據(jù)為依據(jù)，在這種情況下內(nèi)部審計的相關(guān)數(shù)據(jù)就可以發(fā)揮一定的作用，對資金的劃分、投資方向都能提供一個良好參考，為其提供基礎(chǔ)性的服務(wù)。

二、內(nèi)部審計的主要方法。

進行內(nèi)部審計可以有多種審計方法可供選用，主要有順查法、逆查法和抽查法，這幾種方法可以在不同的情況下加以使用，都能起到良好的審查結(jié)果。順查法是按照企業(yè)的經(jīng)濟活動的發(fā)生順序進行審計，審計內(nèi)容有會計憑證、會計賬簿、會計報表等，順差法可以對企業(yè)經(jīng)濟活動的環(huán)節(jié)依次進行審計，防止出現(xiàn)漏洞，能體現(xiàn)出審計的全面性。另一個是逆查法，逆查法與順查法審計順序相反，這種方法是在發(fā)現(xiàn)問題后，從問題出發(fā)逆向?qū)徲嬛钡桨l(fā)現(xiàn)問題所在。抽查法是運用一定的抽樣方法對企業(yè)的'財務(wù)狀況等進行審計，常用的抽樣方法有隨機抽樣、等距抽樣、pps抽樣，抽查法可以提高審計的效率，可以在保證審計質(zhì)量的同時減輕審計負擔，使審查的效率得以有效提高。

1、可以保障供電企業(yè)財務(wù)安全。

內(nèi)部審計是對供電企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況的有效監(jiān)督和管理，通過內(nèi)部審計可以最大限度的保證供電企業(yè)的財務(wù)安全。首先，內(nèi)部審計可以時刻關(guān)注到供電企業(yè)各項資金的走向，對每一項支出收入都會有一個詳細的審查，如果在審查過程中發(fā)現(xiàn)資金流向有可疑的情況，審計人員可以對這種狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)出問題的環(huán)節(jié)，使企業(yè)對之進行調(diào)查，找出問題癥結(jié)。其次，企業(yè)資金的用度、收支的額度、收支的頻率等內(nèi)部審計都可以對之進行有效監(jiān)管，保證企業(yè)資金和財務(wù)狀況的安全。

2、內(nèi)部審計有助于提高企業(yè)管理水平。

內(nèi)部審計在電力企業(yè)中對各方面發(fā)揮一定的評估審查作用，同時也有助于企業(yè)管理水平的提高。在企業(yè)管理中需要各方面的參考，內(nèi)部審計通過對供電企業(yè)各個方面的審查為企業(yè)管理提供部分參考信息。比如內(nèi)部審計通過對企業(yè)資金的審查，可以得到資金在各方面的用度，資金的收入支出狀況狀況。企業(yè)在進行相關(guān)管理安排時就可以以此為依據(jù)，調(diào)整管理方案，使企業(yè)管理工作更加合理有效。

3、內(nèi)部審計可以增強企業(yè)抗風險能力。

內(nèi)部審計通過對供電企業(yè)內(nèi)部多方面的審計，可以有效找到企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的管理漏洞，并且通過審計可以保證會計信息的真實性，增強企業(yè)抗風險能力。內(nèi)部審計是供電企業(yè)內(nèi)部對自身狀況的一個監(jiān)督，內(nèi)部審計的加強同時也能有效應(yīng)對外部審計，使整個供電企業(yè)的抗風險能力得到提高。在供電企業(yè)中，尤其是企業(yè)財會這一塊，容易出現(xiàn)狀況。財會直接關(guān)系到整個企業(yè)的資金管理，這一方面也容易產(chǎn)生各種弄虛作假的情況，有的會計財務(wù)人員會對公司賬務(wù)做不真實的記錄，這就使企業(yè)的部分數(shù)據(jù)出現(xiàn)了虛假性，當企業(yè)以此為依據(jù)做出決策時就容易出現(xiàn)決策失誤的情況。內(nèi)部審計通過對企業(yè)的財務(wù)等信息的審計，能保證這些數(shù)據(jù)的真實性，為企業(yè)的決策提供真實參考，使企業(yè)抗風險能力得到增強。

四、結(jié)束語。

內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中發(fā)揮的作用充分保障了供電企業(yè)財務(wù)管理的安全和規(guī)范，供電企業(yè)在以后應(yīng)當進一步加強內(nèi)部審計對自身的監(jiān)督作用，加強自身“免疫功能”，使內(nèi)部審計的作用和優(yōu)勢得到更好發(fā)揮。

參考文獻：

[1]何立志.內(nèi)部審計在國有企業(yè)財務(wù)管理中的作用探究[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012(01)：117.

[3]王曉玲.論內(nèi)部審計在企業(yè)財務(wù)管理中的作用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2013(13)：227.

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇三

王瑛斌，齊虹慧（哈爾濱日報報業(yè)集團，哈爾濱150018）。

摘要：在新聞采訪的過程中，為了保證新聞的真實性、及時性、客觀性等要素的實現(xiàn)，在新聞采訪前做好準備工作就極為重要，其中新聞檔案資料的準備就是準備工作的一個重要組成部分?？梢?，在新聞事業(yè)發(fā)展過程中，新聞檔案具有極其重要的作用。新聞檔案主要是經(jīng)常整理、分類、歸檔的各種文字資料，是總結(jié)歷史經(jīng)驗的依據(jù)也是了解事情或人物背景的重要材料，發(fā)揮好新聞檔案在新聞中的重要作用具有重要的歷史意義。旨在分析新聞檔案在新聞中的重要作用，希望對新聞事業(yè)的發(fā)展有重要的指導(dǎo)意思。

關(guān)鍵詞：新聞檔案；新聞采訪；管理利用；

一、新聞與新聞檔案。

（一）含義。

新聞，就是廣大群眾欲知應(yīng)知而未知的重要事實。新聞采訪，是指記者為獲取新聞對客體所進行的觀察、詢問、傾聽、思索和記錄等活動。是新聞寫作的前提，是一種特殊的調(diào)查研究。新聞報道，就是對新近發(fā)生的事實的報道。新聞檔案，是指報社、電臺、電視臺等新聞單位在宣傳報道活動中形成的，經(jīng)過分類、整理、歸檔的各種文件、錄音、錄像、照片等不同載體的文件材料。

（二）關(guān)系。

新聞檔案因為是整理、分類、歸檔的各種文字資料，包含了豐富的信息資料，恰當?shù)厥褂眯侣剻n案對于新聞采訪和新聞報道都具有重要的意義。

運用好新聞檔案，可以保證充足的信息量。因為，新聞就是對新近事實的報道，在最短的時間內(nèi)要保證事實的準確表達，就需要記者做好充分的信息準備。材料是新聞采訪中很重要的環(huán)節(jié)，是完成高質(zhì)量寫作的基礎(chǔ)，可以深化新聞主題，擴大信息量。只有當資料充足、信息豐富的時候，才能在所有的信息中按照邏輯、理清事情發(fā)展的來龍去脈、發(fā)現(xiàn)事物最本真的情況，才能在新聞采訪和新聞報道中實現(xiàn)新聞的客觀性、真實性和及時性。

運用好新聞檔案，可以保證提供鮮活的背景資料。新聞的歷史條件實際上就是事件本身與周圍事物的聯(lián)系，歷史條件能夠?qū)π侣剤蟮榔鸬窖a充的作用，通過歷史材料的陳述，能客觀分析事件的發(fā)展過程，幫助受眾理解新聞事件，并且能夠拓展延伸事件的整體發(fā)展過程，增加了受眾對新聞的感受，事實上增加了新聞的整體性和趣味性。環(huán)境條件也是客觀闡述了事情發(fā)展所處的特定環(huán)境，將用過的或看似無用的資料作為背景資料去使用，不僅可以讓老資料煥發(fā)出新意，提高再利用率，可使新聞稿件內(nèi)容更充實，信息量更豐富。各種的總結(jié)材料、情況匯報都是收集背景資料的主要途徑。運用好背景材料能夠擴充新聞報道，在新聞采訪過程中也有利于新聞采訪過程的順利進行。

二、新聞檔案資料的功能。

新聞檔案本身就是一種歷史的記錄，用文本、錄音以及其他各種媒介的方式，記錄下了人類在歷史活動過程中的許多經(jīng)驗和事件。由于歷史總是具有可借鑒性，具有客觀歷史性，毫無疑問，新聞檔案就是一種珍貴的財富。能夠傳遞海量的信息、促進知識的傳播、文化的傳遞還有客觀事實的保存。對于新聞事業(yè)來說，客觀存在就是最根本的最基礎(chǔ)的，只有具有了客觀存在的事實，才會有新聞的存在。因此，新聞檔案在新聞發(fā)展中的功能作用強大。

（一）新聞檔案資料具有事實存貯功能。

由于新聞檔案就是客觀歷史依據(jù)的憑證，它的存在是其他許多資料都不可以替代的，它最重要的價值也就體現(xiàn)在了保存客觀史料記載上，不是任意虛構(gòu)的，而是客觀保存的。因此，對新聞的真實性和客觀性的保證都做出了巨大的發(fā)展。只有在事實基礎(chǔ)上進行材料的分析和總結(jié)，才能推斷出事實客觀的發(fā)展邏輯和因果，才是符合新聞要求的報道。

（二）新聞檔案資料具有積極的教育功能。

事實上，這些新聞資料都是相對具有歷史價值以及保存價值的資料，是具有積極的教育促進意義或者具有積極的啟示意義的歷史事件等。當使用這些新聞檔案資料的時候，也將資料中所記錄的歷史事實重新傳遞給了受眾，喚起了他們的意識，激發(fā)了他們對于那段歷史的記憶和教訓(xùn)，因此，新聞工作者在采訪時，適當運用歷史檔案資料，可起到社會教育功能，起到了積極的作用。

（三）新聞檔案資料具有知識傳遞的功能。

因為通常具有社會積極意義的知識和歷史才會被記錄在案，才會以史料的形式保存和傳遞下來，這些檔案中也融合了當時的知識和智慧，是一種人類高度文明的結(jié)晶。在新聞報道中，采用豐富的背景材料來擴展閱讀、延伸閱讀，對于受眾來說，本來就是一種極為有利的知識傳遞方式，對檔案信息資源的開發(fā)利用無疑是開發(fā)利用知識資源。

（四）新聞檔案資料具有文化傳播功能。

在使用新聞檔案治療的過程中，還必須重視到的就是新聞檔案資料的文化傳播功能，在這些事實性和史詩性的資料中，都蘊含了當代主流社會文化的積極內(nèi)涵和精神，這些素材的運用，在新聞報道中會產(chǎn)生巨大的能動作用，新聞背景材料和新聞事實的結(jié)合，會將事件的發(fā)展生動地呈現(xiàn)給受眾，每一個背景材料的`運用都是積極有效的，是能夠?qū)π侣勈聦嵠鸬浇忉屨f明等作用的，也因此能夠幫助受眾加深對新聞的認識，達到了深化主題的目的。

三、新聞檔案在新聞中的應(yīng)用。

（一）新聞檔案資料是新聞采訪的必備條件。

新聞采訪必須準備相關(guān)的資料，這是一個合格的記者所必備的基本工作素質(zhì)?？v觀中外發(fā)展歷史，但凡是在新聞事業(yè)發(fā)展上有建樹的知名記者，都會在新聞采訪前做好充分的準備和資料收集，為自己的采訪工作做好足夠的史料支撐。例如：范長江在采訪前都會查閱史書和地方志，找到最翔實的資料。意大利知名女記者奧琳埃娜·法拉奇在采訪前也會準備長達一周的時間，用來收集翔實的史料資料。這些優(yōu)秀的歷史事件和經(jīng)驗都教育后來人采訪成功與否和資料準備是否翔實有著十分密切的關(guān)系。

首先是因為背景材料的翔實與否會影響到記者對于一個新聞事件的分析和判斷，對其采訪過程產(chǎn)生重大的影響。面對一些記者從未涉及的領(lǐng)域或者記者本身不是特別熟悉的領(lǐng)域，順利地完成采訪工作，就需要借鑒到豐富的新聞檔案資料，充分利用檔案資料，事先了解采訪涉及的歷史背景，掌握一定的材料做支撐。記者對事件發(fā)生的相關(guān)歷史背景資料了解得越詳實，越能清晰地厘清事件的內(nèi)在邏輯以及其外部關(guān)聯(lián)。記者以清晰的思維來判斷采訪過程中的取舍，來衡量事件發(fā)生各方的沖突與矛盾，就能更好地展示事件的原始本末。

其次，很多的檔案資料也是實現(xiàn)成功的新聞采訪取得的重要途徑。由于檔案資料含有豐富的信息量、并且有相關(guān)的事件鏈接，記者在審閱這些翔實的資料時，容易發(fā)現(xiàn)許多有價值的新聞線索和新聞點，憑借敏銳的新聞敏感，做出深刻的見解，進行深入的采訪和分析。進行縱向?qū)Ρ燃磁c歷史對比，找出變化，分析原因，寫出新聞。

（二）新聞檔案是為報道成功提供重要支撐。

要完成一個好的新聞作品。不僅需要的是周密的新聞報道過程，還需要對采訪資料進行把關(guān)，最后以新聞報道的形式呈現(xiàn)出來。因此，在新聞報道的過程中，新聞檔案資料也發(fā)揮了重要的職稱作用。新聞報道的種類很多，包括有簡訊、消息、通訊、深度報道、專題報道、專訪、評論等。深度報道、專訪以及專題報道幾種形式因為具備了豐富的信息量、多角度地解讀了事件、深層次的分析了事件的原因結(jié)果等，因此，也具備較強的社會影響力。因此，要做好深度報道、專題報道對記者編輯的要求就是要占有大量的事實材料，作為背景材料的補充，因此，新聞檔案材料在這個時候就發(fā)揮了重要的作用，對有關(guān)檔案資料進行分類、提煉、加工，可以使得新聞報道更加深刻和全面。在新聞報道中，那些優(yōu)秀的新聞專題報道、深度報道都會運用到豐富的檔案資料。

此外，由于有些新聞檔案資料本身就具有一定的新聞價值，在歷史時期受到各方面因素的影響沒有被公布，涉及重大歷史事件和歷史事件的新聞檔案資料就很容易，也能夠引起受眾的興趣。在新聞報道中使用豐富是可以增強新聞報道的真實性的，在報道中，用事實陳述事實，就避免了記者從主觀的角度來闡述新聞事件，以客觀的角度來展示事件發(fā)展的原委，完整展現(xiàn)歷史演變過程，深刻分析特定背景，從而幫助受眾者更好地了解事實真相。

（三）切實增強檔案意識和利用能力。

新聞工作者需要增強自己的檔案利用的意識，要善于利用各類檔案資源，在多門類的行業(yè)中努力地尋找有效的資源，在新聞采訪中在新聞報道中，都利用客觀的事實資料來展示事實。要學(xué)會好好地利用新聞檔案資料，對新聞工作者本身也提出了更高的要求，學(xué)會篩選信息和資料，這就需要掌握一定的檔案專業(yè)知識和相關(guān)業(yè)務(wù)知識，這些專業(yè)的素養(yǎng)就能減少在檔案利用過程中出現(xiàn)的隨意性和盲目性，選用最具影響力最具說服力的資料。運用邏輯思維進行判斷，增強辨別檔案信息真?zhèn)蝺?yōu)劣的能力。

此外，新聞工作者不僅需要學(xué)會合理利用檔案資料，還需要自己有意識地保存有價值有重要意義的新聞資料，在自己的新聞采訪和新聞報道工作中，將那些在以后相關(guān)的報道或者重要的人物、重要的事件保存和記錄下來，將這些珍貴的檔案資料保存下來，為以后的新聞發(fā)展做出更高的準備。

四、結(jié)論。

新聞本來就是對新近事實的報道，因此也非常重視事實資料的選擇，在新聞采訪的過程中，為了保證新聞的真實性、及時性、客觀性等要素的實現(xiàn)，在新聞采訪前做好準備工作就極為重要，其中新聞檔案資料的準備就是準備工作的一個重要組成部分。新聞檔案資料就為新聞報道提供了豐富的歷史資料和背景資料，記者編輯在做深度報道、專題等方面，利用豐富的史料和背景材料都能更加充實新聞，新聞報道的內(nèi)容將更加廣泛，形式也會更加多樣，本文分析了新聞檔案的重要性、在新聞采訪中的運用和影響，旨在探析新聞事業(yè)發(fā)展過程中的新途徑。

參考文獻：

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績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇四

摘要：內(nèi)部審計是供電企業(yè)進行自我監(jiān)督的一種手段，也是保障供電企業(yè)運營安全的一個屏障。內(nèi)部審計的職能是監(jiān)督職能、控制職能、經(jīng)濟評價和鑒定職能。內(nèi)部審計的主要方法是順查法、逆查法和抽查法。內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中具有重要作用，可以保障供電企業(yè)財務(wù)安全，還可以有效提高企業(yè)管理水平和增強企業(yè)抗風險能力，使供電企業(yè)的財務(wù)管理更加合理、安全。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計;財務(wù)管理;供電企業(yè)。

內(nèi)部審計是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的重要一部分，對企業(yè)加強自身內(nèi)部財務(wù)控制、防止出現(xiàn)財務(wù)管理漏洞方面有著一定的約束力。同時內(nèi)部審計也能有效降低外部檢查的風險，在規(guī)范電力企業(yè)經(jīng)營管理方面發(fā)揮著重要作用。下面就對內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中的作用進行一個具體的分析。

一、內(nèi)部審計的職能。

內(nèi)部審計是一個企業(yè)內(nèi)部必不可少的一個工作流程和環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)自身進行監(jiān)督約束的一個有效途徑。在電力領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)部審計的主要職能是監(jiān)督職能和服務(wù)職能。內(nèi)部審計的監(jiān)督職能主要是指對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和管理活動進行自上而下的監(jiān)督，內(nèi)部審計所具有的監(jiān)督職能對供電企業(yè)的發(fā)展有關(guān)鍵性的影響，可以最大限度保證供電企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟安全，避免在財政資金使用支出上出現(xiàn)差池。主要監(jiān)督內(nèi)容是企業(yè)的財務(wù)收支和其他經(jīng)濟活動，通過審計可以衡量企業(yè)的各項收支是否與規(guī)定相符、各方面的資料是否準確、真實，這可以確保供電企業(yè)經(jīng)濟方面不會出現(xiàn)重大問題，如果在審計過程中發(fā)現(xiàn)有問題，企業(yè)也可以通過審計結(jié)果及時進行改正，最終使企業(yè)的利益得到最大保障。在有的供電企業(yè)中由于缺乏內(nèi)部審計的有效監(jiān)督，使得企業(yè)資金在用度支出方面出現(xiàn)了問題而沒有被及時發(fā)現(xiàn)，最終為企業(yè)的資金安全埋下了安全隱患，誘發(fā)經(jīng)濟問題的產(chǎn)生。經(jīng)濟效益下滑等情況，嚴重影響著供電企業(yè)的進一步發(fā)展，究其原因內(nèi)部審計工作不到位就是一個關(guān)鍵因素。電力系統(tǒng)內(nèi)部審計的另一個職能就是服務(wù)職能，內(nèi)部審計的服務(wù)職能主要是指審計工作的開展及內(nèi)部審計的結(jié)果可以為供電企業(yè)其他項的工作提供一個基礎(chǔ)性的服務(wù)。比如電力企業(yè)在做下一步的投資規(guī)劃時，其需要以各方面的基本數(shù)據(jù)為依據(jù)，在這種情況下內(nèi)部審計的相關(guān)數(shù)據(jù)就可以發(fā)揮一定的作用，對資金的劃分、投資方向都能提供一個良好參考，為其提供基礎(chǔ)性的服務(wù)。

二、內(nèi)部審計的主要方法。

進行內(nèi)部審計可以有多種審計方法可供選用，主要有順查法、逆查法和抽查法，這幾種方法可以在不同的情況下加以使用，都能起到良好的審查結(jié)果。順查法是按照企業(yè)的經(jīng)濟活動的發(fā)生順序進行審計，審計內(nèi)容有會計憑證、會計賬簿、會計報表等，順差法可以對企業(yè)經(jīng)濟活動的環(huán)節(jié)依次進行審計，防止出現(xiàn)漏洞，能體現(xiàn)出審計的全面性。另一個是逆查法，逆查法與順查法審計順序相反，這種方法是在發(fā)現(xiàn)問題后，從問題出發(fā)逆向?qū)徲嬛钡桨l(fā)現(xiàn)問題所在。抽查法是運用一定的抽樣方法對企業(yè)的'財務(wù)狀況等進行審計，常用的抽樣方法有隨機抽樣、等距抽樣、pps抽樣，抽查法可以提高審計的效率，可以在保證審計質(zhì)量的同時減輕審計負擔，使審查的效率得以有效提高。

1、可以保障供電企業(yè)財務(wù)安全。

內(nèi)部審計是對供電企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況的有效監(jiān)督和管理，通過內(nèi)部審計可以最大限度的保證供電企業(yè)的財務(wù)安全。首先，內(nèi)部審計可以時刻關(guān)注到供電企業(yè)各項資金的走向，對每一項支出收入都會有一個詳細的審查，如果在審查過程中發(fā)現(xiàn)資金流向有可疑的情況，審計人員可以對這種狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)出問題的環(huán)節(jié)，使企業(yè)對之進行調(diào)查，找出問題癥結(jié)。其次，企業(yè)資金的用度、收支的額度、收支的頻率等內(nèi)部審計都可以對之進行有效監(jiān)管，保證企業(yè)資金和財務(wù)狀況的安全。

2、內(nèi)部審計有助于提高企業(yè)管理水平。

內(nèi)部審計在電力企業(yè)中對各方面發(fā)揮一定的評估審查作用，同時也有助于企業(yè)管理水平的提高。在企業(yè)管理中需要各方面的參考，內(nèi)部審計通過對供電企業(yè)各個方面的審查為企業(yè)管理提供部分參考信息。比如內(nèi)部審計通過對企業(yè)資金的審查，可以得到資金在各方面的用度，資金的收入支出狀況狀況。企業(yè)在進行相關(guān)管理安排時就可以以此為依據(jù)，調(diào)整管理方案，使企業(yè)管理工作更加合理有效。

3、內(nèi)部審計可以增強企業(yè)抗風險能力。

內(nèi)部審計通過對供電企業(yè)內(nèi)部多方面的審計，可以有效找到企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的管理漏洞，并且通過審計可以保證會計信息的真實性，增強企業(yè)抗風險能力。內(nèi)部審計是供電企業(yè)內(nèi)部對自身狀況的一個監(jiān)督，內(nèi)部審計的加強同時也能有效應(yīng)對外部審計，使整個供電企業(yè)的抗風險能力得到提高。在供電企業(yè)中，尤其是企業(yè)財會這一塊，容易出現(xiàn)狀況。財會直接關(guān)系到整個企業(yè)的資金管理，這一方面也容易產(chǎn)生各種弄虛作假的情況，有的會計財務(wù)人員會對公司賬務(wù)做不真實的記錄，這就使企業(yè)的部分數(shù)據(jù)出現(xiàn)了虛假性，當企業(yè)以此為依據(jù)做出決策時就容易出現(xiàn)決策失誤的情況。內(nèi)部審計通過對企業(yè)的財務(wù)等信息的審計，能保證這些數(shù)據(jù)的真實性，為企業(yè)的決策提供真實參考，使企業(yè)抗風險能力得到增強。

四、結(jié)束語。

內(nèi)部審計在供電企業(yè)財務(wù)管理中發(fā)揮的作用充分保障了供電企業(yè)財務(wù)管理的安全和規(guī)范，供電企業(yè)在以后應(yīng)當進一步加強內(nèi)部審計對自身的監(jiān)督作用，加強自身“免疫功能”，使內(nèi)部審計的作用和優(yōu)勢得到更好發(fā)揮。

參考文獻：

[1]何立志.內(nèi)部審計在國有企業(yè)財務(wù)管理中的作用探究[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，(01)：117.

[3]王曉玲.論內(nèi)部審計在企業(yè)財務(wù)管理中的作用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，(13)：227.

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇五

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：

1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。

1)定量標準，就是用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。

2)定性標準，就是用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。

2、按評價的尺度分，可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。

1)類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質(zhì)上同定性標準中的數(shù)字符號為標度的標準相同。

2)等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。

3)等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數(shù)可以相加，而等級標準測得的分數(shù)不能相加。

4)比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。

5)隸屬度標準，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。

3、按標準的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標準與動態(tài)標準。

1)靜態(tài)標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。

a、分段式標準，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數(shù)賦予權(quán)重，劃分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。

b、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。

c、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。

d、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。

e、隸屬度標準，就是以隸屬函數(shù)為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。

2)動態(tài)標準，主要有：行為特征標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。

a、行為特征標準，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標準。

b、目標管理標準，是以目標管理為基礎(chǔ)的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。

c、情景評價標準，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進行評價的標準。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。

d、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。

4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和和客觀標準。

1)絕對標準，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。

2)相對標準，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。

3)客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

作用。

1、達成目標。

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2、挖掘問題。

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

3、分配利益。

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

4、促進成長。

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

以上就是本站小編為大家提供的績效是什么意思，希望大家能夠喜歡！

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇六

績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法來測量和評定教職工在崗位上的工作行為和工作效果?？冃Э己瞬粌H為教職工評優(yōu)、晉級、提干等提供了依據(jù)，同時可以讓教職工了解自己的優(yōu)勢、不足和今后努力方向，也可以為管理者和教職工之間架起一個正式的溝通橋梁，促進相互理解和協(xié)作?？冃Э己思仁且粋€指標體系，也是一個控制過程，最終的目的是讓每個教職工有明確的工作目標和奮斗方向，能在其所處的位置上發(fā)揮出應(yīng)有的作用，促進工作質(zhì)量的提升，促進學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

績效考核是現(xiàn)代學(xué)校管理體系中的重要一環(huán)。它不是簡單的對績效結(jié)果的評價，而是通過績效目標，讓崗位職責與教職工工作行為合為一體，通過績效目標的制定使學(xué)校的'工作目標層層傳遞下去。

所以，我們不能把績效管理簡單理解為價值或金錢的分配，而是要把學(xué)校發(fā)展的總目標轉(zhuǎn)化為教職工日常的工作目標，通過學(xué)校管理者和教職工的充分溝通，制定績效計劃，實施績效監(jiān)控、績效考核、績效反饋、績效改進，引導(dǎo)全體教職工確立共同的價值觀，最大限度地調(diào)動教職工的積極性，促進他們的業(yè)績持續(xù)提升，讓多勞者多得，優(yōu)勞者優(yōu)酬。

績效考核制度要把握“取之于民，用之于民”的原則，即從群眾中來，到群眾中去，把落實學(xué)校工作目標的過程視為教職工參與績效管理，共同制定考核目標的過程。只有這樣，教職工才會對目標產(chǎn)生責任感，才會產(chǎn)生內(nèi)在的承諾，才會有動力支持攀登，而不是僅依靠行政命令被動服從。

現(xiàn)代制度管理要求學(xué)校必須建立一整套可以橫向、縱向相互比較，相對公平的評估體系，使績效考核的結(jié)果清晰、可量化。評估的過程一般分為自評、互評、聽評、部門考核、學(xué)校審核五個環(huán)節(jié)。校長可根據(jù)學(xué)校的學(xué)期計劃，層層落實，責任到人，使各個部門乃至每個教職工之間可以有一個公平合理的參照體系，使評估過程最大限度地體現(xiàn)教職工的真實工作情況。

從操作層面上來說，績效考核是管理者和教職工就績效目標達成協(xié)議，為此目標不斷互動，并逐步實現(xiàn)目標的過程，績效考核的結(jié)果也的確能夠反映出教職工的工作狀況。但是，教職工的行為有很大的綜合性，優(yōu)秀與一般交錯，給績效考核的準確性帶來一定的難度。在評價的過程中，由于認識水平、觀察角度、人為因素等錯綜復(fù)雜的影響，也會造成某些暫時的不公平、不合理的現(xiàn)象，因為教師從事的是一種創(chuàng)造性的勞動，量化管理很難把教師的工作面貌全面反映出來。在考核的過程中，還需要隨時保持溝通和反饋，利用各種機會與大家交流對于績效評價的看法，以減少偏差，隨時總結(jié)和推廣經(jīng)驗，隨時對教職工給予必要的幫助和關(guān)心，激發(fā)他們的信心和斗志，從而保證各個部門遠、中、近目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展，使績效管理的過程-真正成為一個增進共識、凝聚人心、促進溝通、提升能力的過程。

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績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇七

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

促進成長。

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。

在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵。

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

達成目標。

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

挖掘問題。

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

時間不同。

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

主體不同。

分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

形式不同。

（2）定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

內(nèi)容不同。

（1）特征導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

（2）行為導(dǎo)向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

（3）結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

意識不同。

（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。

（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇八

一個制度的產(chǎn)生，必然有著它積極意義及目的。那么，是什么呢？如果你想深入了解績效管理?，可以閱讀以下這則文章，望大家從中得到啟發(fā)。

績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪酬管理?體系的規(guī)劃設(shè)計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2015年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那么，每個銷售人員就得聯(lián)系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉(zhuǎn)，打電話、發(fā)短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠?qū)€體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯(lián)系。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3、通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。

因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系?的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。

4、通過績效管理實現(xiàn)“共贏”

績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展。

5、為下一期的績效指標完成做準備

績效管理制度?的關(guān)鍵在于持續(xù)改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

總之，科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。

如果你招到好的人才，給他們一份好工作，一份好薪水，和一份不斷發(fā)展的事業(yè)，那么，好事自然就會發(fā)生（if you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen）。

——cotsco創(chuàng)始人兼ceo吉姆-悉尼格（cotsco位于西雅圖，如今已在全世界8個國家開有50家商店，擁有員工近12萬人，年銷售額高達520億美元）

知人、善任、激勵人應(yīng)是管理成功所需要的全部技能。

因為，無論是人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，還是運營總監(jiān)，除了一部分與專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的知識之外，其實其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持溝通順暢，化解沖突，建設(shè)團隊；就是讓員工感覺到工作的意義，感覺到自己的貢獻對公司的價值……感覺到自己的不斷進步；就是營造一種積極的工作氛圍，把每個員工身上最優(yōu)秀的品質(zhì)發(fā)掘出來，讓他們樂意主動地開發(fā)創(chuàng)新，為公司創(chuàng)造價值。

然而，有多少公司及其員工真正理解其中的奧妙呢？

追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。筆者粗略總結(jié)了一下，主要有以下幾個因素影響績效管理：

1、不知道為什么要績效考核

目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2、缺乏績效考核標準

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，如指標體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗和能力，不知道怎么考核？考核標準不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。

另一方面，有的.公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學(xué)（university of washington）福斯特商學(xué)院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調(diào)善待員工，關(guān)心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設(shè)施，無論是帶薪休假還是托兒服務(wù)，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術(shù)培訓(xùn)還是學(xué)費報銷計劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對員工成長發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。“以錢為本”的經(jīng)營理念導(dǎo)致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎金。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款?？偠灾ㄟ^各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產(chǎn)生強烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認識自己與企業(yè)的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿激-情地為企業(yè)創(chuàng)造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現(xiàn)。

3、員工對績效考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。

績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2015年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那么，每個銷售人員就得聯(lián)系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉(zhuǎn)，打電話、發(fā)短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠?qū)€體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯(lián)系。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3、通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。

因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。

4、通過績效管理實現(xiàn)“共贏”

績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展。

5、為下一期的績效指標完成做準備

績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

總之，科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇九

現(xiàn)在績效考核在企業(yè)中已經(jīng)很流行了，很多企業(yè)紛紛效仿那些做的成功的企業(yè)，一個好的績效考核制度是會直接影響著企業(yè)的發(fā)展的呢，企業(yè)實行績效管理就是為了能更好的管理好公司，能給企業(yè)的發(fā)展帶來機遇，能很好的穩(wěn)定企業(yè)的員工，那么具體的績效考核的作用有哪些呢？下面具體說一下，希望對大家的企業(yè)管理有所幫助。

達成目標????????績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

挖掘問題????????績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

分配利益???????與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

促進成長??????績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系???????無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的.方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

績效考核是人員激勵的手段????????通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

實施流程管理的企業(yè)如果不能建立與流程掛鉤的績效考核制度，流程管理的作用就難以持續(xù)，甚至有發(fā)生管理水平倒退的可能。為此，我曾經(jīng)提出過這樣的觀點：責任隨著崗位走，考核圍繞流程走。如何將責任落實到崗位以及如何進行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結(jié)合起來，作一次全面介紹。供實施流程管理的企業(yè)借鑒參考、批評補正。

建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：

一、明確崗位流程責任

我們在進行流程設(shè)計時已經(jīng)將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢?是不是重復(fù)工作呢?不是!這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復(fù)工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎(chǔ);將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續(xù)或保證。前者屬于流程設(shè)計，后者屬于崗位工作規(guī)范。

崗位工作規(guī)范就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內(nèi)容：崗位的工作事項(工作職責)、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。

實施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應(yīng)該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓(xùn)，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。

我們知道企業(yè)的流程圖數(shù)量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執(zhí)行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執(zhí)行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設(shè)。

二、細分流程團隊責任

流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業(yè)帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現(xiàn)，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結(jié)果負責。整個流程的增值目標實現(xiàn)了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區(qū)分每個員工在流程團隊中的責任，事先規(guī)定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。

比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/n-20%/n的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。

三、設(shè)立流程考核權(quán)重

事實上即使實施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現(xiàn)流程責任占考核多大權(quán)重的問題。而且，同一企業(yè)內(nèi)部，不同的崗位流程責任的權(quán)重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區(qū)分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責任考核的權(quán)重就大，反之，權(quán)重就校但任何崗位流程責任的權(quán)重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設(shè)限，如單獨作業(yè)的清潔工，就不必設(shè)立流程考核權(quán)重。

四、制訂流程責任考核辦法

按流程執(zhí)行，就必須按流程考核?？己藰藴?、考核方法要經(jīng)過充分的討論，讓流程執(zhí)行者參與討論，是保證流程能夠執(zhí)行的最有效手段?？己藰藴室獏⒄掌髽I(yè)的歷史數(shù)據(jù)、考慮執(zhí)行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應(yīng)該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應(yīng)加大其扣分的分值?？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內(nèi)部保持統(tǒng)一即可?？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。

考核方法與考核標準緊密相連。多數(shù)企業(yè)采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時間吻合，較為可齲但考核是不能只在月底或年底進行的，而應(yīng)該與工作結(jié)果完成時間同步，月底或年底只能是考核結(jié)果的統(tǒng)計時間。這里又要說到我的“責任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點了。一個流程活動終了，結(jié)果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉(zhuǎn)卡方式來設(shè)計。工序流轉(zhuǎn)卡可以記錄員工的工作業(yè)績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。

讓流程執(zhí)行者自己考核，其主管復(fù)核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統(tǒng)一，考核以事實為依據(jù)，任何人評價一個事實(工作結(jié)果)都給出一個得分，這才能保證客觀、準確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復(fù)。

五、計算流程考核得分

考核后統(tǒng)計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調(diào)流程主管的統(tǒng)計責任：哪些流程執(zhí)行得好，哪些流程執(zhí)行得差。這是流程主管(也許有的企業(yè)叫流程經(jīng)理，或者叫cpo)的主要工作之一。考核是針對崗位員工的，但流程執(zhí)行得好壞卻關(guān)系到企業(yè)管理的好壞、關(guān)系到企業(yè)效益的高低。流程主管必須從企業(yè)流程整體執(zhí)行情況的角度進行統(tǒng)計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。

六、分析流程執(zhí)行情況

流程主管必須對流程執(zhí)行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執(zhí)行差的流程原因何在，必須與相關(guān)崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。

流程執(zhí)行差的原因通?？梢詮膬蓚€方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執(zhí)行;二是執(zhí)行者的原因。執(zhí)行者的原因也有二點，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執(zhí)行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任;二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執(zhí)行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業(yè)文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專行等等都會影響流程運行。

找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。

七、考核結(jié)果檢討與運用

毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現(xiàn)。獎勵流程執(zhí)行好的員工，懲罰不按流程執(zhí)行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業(yè)的管理水平才能提升、效益才能增加。

績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢?實施流程管理的企業(yè)提高績效有兩個途徑：一是優(yōu)化低效的流程，二是提高流程執(zhí)行者的能力和水平。在這里，流程執(zhí)行情況的分析就能幫上大忙了。

流程管理很重要的一項工作就是持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)就是嚴格的考核?？己私Y(jié)果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執(zhí)行者的問題就培訓(xùn)員工或者換人換崗。

八、頒發(fā)新的考核制度

按流程執(zhí)行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業(yè)負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關(guān)重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規(guī)范，仍然沿用傳統(tǒng)的考核制度，不僅不能推動企業(yè)流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。

有家企業(yè)實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統(tǒng)的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業(yè)績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結(jié)果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領(lǐng)導(dǎo)旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免?？己藦娬{(diào)責權(quán)利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業(yè)績不分的結(jié)果。這也是為什么眾多企業(yè)績效考核屢試屢敗的原因所在。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十

通過構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，有利于促進員工提高工作積極性和熱情，增加個人和企業(yè)業(yè)績，進而提高企業(yè)競爭能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.考核內(nèi)容的選取原則

考核內(nèi)容的選取，應(yīng)當以崗位的工作職責為基礎(chǔ)，結(jié)合具體工作內(nèi)容來確定，主要包括以下兩個原則。

(1)符合企業(yè)文化和管理理念。績效考核既是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，也是員工行為的向?qū)?，?guī)范著員工的工作內(nèi)容、工作職責、工作態(tài)度和工作業(yè)績等。企業(yè)鼓勵做什么，員工才能做什么。可見，企業(yè)管理中的績效考核內(nèi)容實際上是企業(yè)文化和管理理念的具體體現(xiàn)，需要與企業(yè)文化和管理理念相一致。

(2)內(nèi)容選擇要有側(cè)重。一份科學(xué)合理的績效考核內(nèi)容并不意味著包括所有工作內(nèi)容，只需要涵蓋崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容，讓員工清楚明白自己的工作職責是什么就可以。因此，考核內(nèi)容要有側(cè)重性。并且，在確定考核內(nèi)容之前，需要認真分析它的可行性和典型性。只有真正反映員工績效，對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展有利的內(nèi)容才可以被列入績效考核中。

2.考核體系的構(gòu)建原則及其內(nèi)容

企業(yè)需要以人為本構(gòu)建新時期的績效考核體系，滿足員工的根本利益以促進企業(yè)的全面發(fā)展。只有堅持以人為本構(gòu)建績效考核體系，才能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績，促進企業(yè)的發(fā)展。構(gòu)建以人為本的績效考核體系，應(yīng)以遵循以下幾個原則。

(1)考核層次要具有全面性和針對性。要想績效考核內(nèi)容能夠真正地反映員工的工作績效，并對其做出客觀與公正的評價，企業(yè)需要分層次、科學(xué)地建立績效評價指標及評級程序。只有分層次地建立一個具有針對性、全面性和代表性的績效考核體系，才能綜合評價員工行為及其產(chǎn)生的效果對企業(yè)發(fā)展的影響。

(2)考核機制要具有可行性和有效性。企業(yè)可以依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，在各個崗位上建立一個與總體目標相符的崗位發(fā)展目標，從而制定一個有效的、可行性高的績效考核制度。不僅能夠使員工充分認識到自身工作的重要性，也能夠提高績效考核機制的可實施性?？冃Э己藱C制的具體內(nèi)容包括：第一，在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、平級之間、部門之間等建立互評機制，打破部門內(nèi)部和自上而下的考核慣例。下屬、平級和其他部門的人員也能參與考核工作，有利于企業(yè)進行全方位、客觀與公正的績效考核。第二，量化考核，細化到人。明確各個崗位的績效考核指標的標準，使員工認識到自身工作的關(guān)鍵內(nèi)容，以及業(yè)績應(yīng)該達到怎樣一種程度。第三，定期總結(jié)考核結(jié)果。企業(yè)中的各個部門應(yīng)該及時檢查考核情況，定期總結(jié)考核結(jié)果，以便對照這一時期的工作業(yè)績制定下一階段的工作計劃。

(3)創(chuàng)建績效激勵和發(fā)展機制。企業(yè)要堅持物質(zhì)刺激與精神獎勵、短期刺激與長期激勵相結(jié)合的原則，積極創(chuàng)建績效激勵和發(fā)展機制，全面激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。并為員工提供長遠的'發(fā)展前途與目標，有利于實現(xiàn)員工的個人價值與理想，激發(fā)員工對成功的渴望，最大化地體現(xiàn)以人為本的績效考核體系的作用。

(4)堅持突出團隊協(xié)助精神考核。要想有效發(fā)揮績效考核對公司的促進作用，必須突出考核員工團隊的協(xié)助精神。有利于增強員工與團隊的向心力和凝聚力，促進個人利益和整體利益的統(tǒng)一，進而使公司業(yè)績得到發(fā)展。因此，在績效考核指標中應(yīng)當增加員工協(xié)助精神考核。

(5)著重突出績效考核。績效考核作為績效考核體系中的重要內(nèi)容，企業(yè)必須著重突出其內(nèi)容，并在考核指標中占有絕大部分的比例，才能夠綜合反映員工的工作活動、工作態(tài)度等諸多情況，以及員工活動產(chǎn)生的效果對企業(yè)發(fā)展的影響。因此，企業(yè)的績效考核應(yīng)當盡量量化，明確每個工作崗位的具體考核指標，著重突出員工的重點工作內(nèi)容和企業(yè)的核心利益。

1.促進個人和企業(yè)業(yè)績的提升

通過科學(xué)合理的構(gòu)建績效考核體系，能夠明確企業(yè)和個人的績效方向，為其工作指明前進的方向。同時，在績效考核評價環(huán)節(jié)，通過績效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)部門、團隊和個人的工作成績及其產(chǎn)生的效果，以及對企業(yè)績效的影響進行公正與客觀的評價。進而明確相關(guān)組織和個人對企業(yè)的貢獻，有利于促進個人和企業(yè)業(yè)績的整體提高。

2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平

績效管理能夠明確每個工作崗位和工作團隊的績效目標和主要工作內(nèi)容，避免工作內(nèi)容和工作職能等發(fā)生重疊現(xiàn)象，提高員工之間、部門之間的團結(jié)協(xié)作能力，進而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理，使員工和組織團隊明確地知道每項工作由誰去做、怎么做，完成之后交給誰等問題。因而，從業(yè)務(wù)流程方面考慮，績效管理能夠促進業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高企業(yè)的整體管理水平。

3.提升企業(yè)管理的有效性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，計劃管理是其不可或缺的重要組成部分。然而，許多企業(yè)的經(jīng)營管理活動隨意性很大，不利于企業(yè)計劃管理有效性的發(fā)揮?？冃Ч芾碜鳛橛媱澒芾碇械闹饕獌?nèi)容，能夠有效地彌補這一點?？冃Ч芾砑仁菍T工績效的一種評價，也為員工和組織團體提出了明確的工作目標，指明了工作的具體方向。這就需要企業(yè)根據(jù)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定短期發(fā)展目標，提出績效考核的具體內(nèi)容，進而加強對工作的計劃性管理，提升企業(yè)管理的有效性。

4.發(fā)現(xiàn)管理中的不足之處

通過績效管理的評價和反饋，企業(yè)能夠較為全面地了解一段時期內(nèi)的企業(yè)業(yè)績情況，掌握企業(yè)發(fā)展中各項經(jīng)營活動的優(yōu)劣程度，反映出管理中的不足之處，進而幫助企業(yè)提升自身管理水平。

5.提高管理人員的管理水平

在現(xiàn)代企業(yè)中，某些管理者一味地追求業(yè)務(wù)成績，忽視了自身管理水平對企業(yè)發(fā)展的影響。以致部門管理者不知道如何制定部門工作計劃、怎樣發(fā)揮部門優(yōu)勢，一定程度上不利于部門業(yè)績的提高。而績效管理強調(diào)的是計劃管理，能夠有效地指導(dǎo)管理者制定工作計劃，提高管理水平。

6.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

無論企業(yè)實施何種管理手段，主要都是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務(wù)，績效管理也不例外。一個成熟的企業(yè)通常具有較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，需要歷經(jīng)短暫或長久的時間才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，企業(yè)需要結(jié)合外界市場經(jīng)濟環(huán)境制定短期發(fā)展目標，然后將短期發(fā)展計劃下發(fā)到各個部門，部門把績效目標落實到各個工作崗位上，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)當堅持以人為本，建立一套可行性高、有效的績效考核體系，充分調(diào)動員工和組織團體的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績的全面提高。將績效管理引進現(xiàn)代企業(yè)管理中，能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，掌握企業(yè)管理中的不足之處，進而提高企業(yè)管理水平，提升競爭能力，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十一

有很多的企業(yè)都會想要導(dǎo)入績效考核系統(tǒng)，但是不知道績效考核系統(tǒng)有什么作用。下面為您精心推薦了企業(yè)績效考核系統(tǒng)的作用，希望對您有所幫助。

達成目標

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標，促進企業(yè)的更好發(fā)展。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

促進成長

績效考核的.最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

（4）網(wǎng)上通報模塊：通過網(wǎng)絡(luò)來公布各部門的考核、巡查和考勤情況；

（7）系統(tǒng)管理模塊：從管理員角度提供系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、人員、角色、模塊功能授權(quán)的功能，方便系統(tǒng)的部門和人員調(diào)整。

高層管理者高度重視

績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

直線管理者責任到位

在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成“無源之水，無本之木”。

方案設(shè)計科學(xué)合理

績效方案要實現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。

方案宣傳要深入基層

案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強調(diào)評估階段的工作?？冃贤ㄔ谟媱?、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。

以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十二

引導(dǎo)語：未來真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。下面是小編為你帶來的小心績效考核的負作用，希望對你有所幫助。

某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進行了重新設(shè)計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔憂的現(xiàn)象。

公司的傳統(tǒng)做法是，由部門自主確定銷售目標，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的管理績效考核觀點，這種基于部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。為了促進銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標達成率與獎金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎勵機制：

沒想到，政策實施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷售目標比較有挑戰(zhàn)性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%.

更令人頭疼的是，新政策實施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標外，還會在重點產(chǎn)品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標績效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標與公司討價還價上，反而失去了之前的進取精神，公司氛圍的變化令人擔憂。

硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實施績效考核的中國企業(yè)當中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標績效考核。在目標績效考核的擁躉們看來，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動機。組織績效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計相應(yīng)的激勵制度和懲罰措施，讓員工認識到為組織目標而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來簡單實用，而且中國向來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業(yè)熱衷于目標績效考核也就不足為奇了。為了解決績效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

很多企業(yè)先是將希望寄托在強制分布上，但由于將有差別的獎金視為唯一的激勵手段，強制分布則視為實現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強制分布而強制分布，完全背離了激勵的原則和初衷。據(jù)說某咨詢公司在推銷強制分布的同時也“身體力行”，要求項目組也進行強制分布，最終項目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進的名額給了剛進項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

很多人對活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實踐當中往往被“強制分布是否科學(xué)”的問題所困惑。事實上在韋爾奇執(zhí)掌ge期間，強制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是ge鮮明的價值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過對“軟(人)硬(業(yè)務(wù))件”的有效管理，實現(xiàn)了業(yè)績的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過投資得到增值。價值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來衡量。

量化管理如今也被普遍視為解決績效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理?！庇捎谠街匾臇|西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到a卻得到b的結(jié)果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考核，以公里/天作為指標，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來去。

事實上，量化的根本并非針對員工個人的績效考評，而是針對流程和組織層面的績效管理。人們早就認識到純粹的財務(wù)指標有著滯后性的特點，不能全面反映企業(yè)的績效，需要輔之以非財務(wù)指標。與財務(wù)指標的數(shù)據(jù)易于收集不同，非財務(wù)指標的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進行測評，這才有不能量化就不能管理的說法。

企業(yè)圍繞著個人考核與獎勵已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報，很多執(zhí)著于通過考核來獲得績效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進了死胡同：設(shè)置精巧的激勵機制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績本身，而是與公司玩起了博弈;往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發(fā)展，真是按下葫蘆起了瓢。

這些問題并非只在中國企業(yè)中存在。索尼近年來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不在的罪魁禍首。他在《績效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標，開始與公司玩起了討價還價的游戲。

在諸如“將量化進行到底”等似是而非的口號已深入人心、hr們滿眼盡是kpi的當下，天外伺郎反對績效考核的聲音語重心長，雖然顯得有些勢單力薄，但有一點毋庸置疑，他讓很多醉心于績效考核的人看到了硬幣的另一面。

超越自利性事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華。戴明從一開始就徹底反對績效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！彼踔敛粺o幽默地告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家?！?/p>

戴明反對績效考核有很多原因，比如他認為“員工是為金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯(peter scholtes)不無嘲諷地說，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀點的人，他們是在驢子身上做的實驗，卻想把結(jié)論運用到人的身上。

戴明認為，目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動因素，過分強調(diào)諸如金錢等外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。

天外伺郎對索尼的描述與戴明的預(yù)言暗合：“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神’消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延?！?/p>

在反對的同時，戴明也給出了替代方案：由于影響績效的因素大多來自系統(tǒng)本身，組織應(yīng)該通過改善系統(tǒng)而不是獎懲員工來提高組織績效;由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應(yīng)該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的.領(lǐng)導(dǎo)來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神。

戴明與贊同績效考核的人最大的不同在于，他認為組織成員具有內(nèi)在的努力動機，反對過度利用員工的自利性。在這一點上，另一位管理學(xué)家巴納德也曾指出，經(jīng)理人員的主要工作并不是致力于規(guī)約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。他認為經(jīng)理人員的其他能力“將不會被發(fā)揮出來，甚至將不會產(chǎn)生這些能力——假如缺乏一種責任感和獻身精神以激勵成員們對合作的基本信念的話……然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說，遠見卓識，長遠目標，高尚理想，是合作得以維持的基礎(chǔ)?！?/p>

組織在本質(zhì)上是一個協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作常常需要他們超越自利性的追求，將來真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的組織。

走出考核的死胡同實踐當中，通過明確的使命和愿景來激發(fā)組織成員的責任感和內(nèi)在動機，基于明確的價值觀來甄選人才并規(guī)約員工的日常行為，通過企業(yè)文化的建設(shè)來強化員工在團隊合作方面的信念和預(yù)期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

這些實踐已經(jīng)有了一個新的稱謂，即高投入型的工作體系，在其中績效評估的一大轉(zhuǎn)變是更側(cè)重行為和努力程度而非結(jié)果。在以員工在公司迅速擴張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’”著稱的阿里巴巴，就通過績效考評把所有員工高度統(tǒng)一于公司的價值觀下。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評當中，價值觀考評占五成以上的權(quán)重。

高投入型人力資源實踐的特征，就是認識到基于目標的績效考核所帶來的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續(xù)從目標制定、考核與激勵方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過企業(yè)在使命與價值觀的明確、通過企業(yè)在員工發(fā)展等方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結(jié)果。

索尼的案例、戴明的觀點、高投入型人力資源實踐或許會讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標考核的死胡同，多一些對人、對組織的更深入的思考，這已經(jīng)足夠了。必須承認，成功的管理沒有定式，需要我們在日常工作當中不斷思考，努力摸索?；蛟S，這也正是管理實踐的魅力所在。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十三

員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分，它與人力資源規(guī)劃、員工激勵、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應(yīng)該達到何種標準。從績效考核過程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足，該如何改進;清楚自己工作中的優(yōu)點，如何繼續(xù)發(fā)揚;判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學(xué)習和發(fā)展。對考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團隊與企業(yè)的.績效也得到了相應(yīng)得提高。

績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進、提高績效，與此同時可以促進上下級之間的有效溝通;管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果進行管理決策，例如獎懲、升遷、降級、轉(zhuǎn)崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結(jié)果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工，針對不同的員工制定合適的培訓(xùn)項目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才。

一套有效的績效考核制度，能將員工個人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標緊密結(jié)合?？冃Э己擞欣诩顔T工，合理配置員工以及人才的培養(yǎng)，從而強化企業(yè)管理，這就有利于提高企業(yè)績效，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。通過績效考核，可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的價值、企業(yè)競爭的價值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價值觀。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十四

明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

一、 kpi體系的建立

(kpi)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級kpi。

然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的kpi進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的kpi人員一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定kpi時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?

4、所選的kpi是否有重合?

建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、 kpi與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門kpi有所貢獻。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標。

三、 kpi績效考核的難點分析

主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的`重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從kpi中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平;另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，kpi是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

kpi強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職者具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達到預(yù)定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，kpi標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達到業(yè)績標準的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標準的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。kpi考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，kpi強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標準的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉;然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視kpi指標，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負責，建立起kpi指標應(yīng)用的管理模式。kpi指標的定義、多-維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念是kpi指標應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于kpi應(yīng)用工作的展開。總之，借鑒kpi標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

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績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十五

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

促進成長。

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。

在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵。

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

達成目標。

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的`績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

挖掘問題。

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

時間不同。

(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

主體不同。

分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

形式不同。

(2)定量考評。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

內(nèi)容不同。

(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

(2)行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

(3)結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

意識不同。

(1)客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。

(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

績效考核協(xié)議書作用怎么寫篇十六

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。

我覺得這個觀點非常精辟，讓我模糊的思維一下子清晰了起來?？己说哪康娜绻皇且环N獎懲，也能起到一定的作用，但卻只是做了一少半工作。我們的考核工作最終目的是什么，是為了獎勵誰和懲罰誰嗎？不是，獎勵和懲罰只是考核的手段，而考核的最終目的是要提高工作效率和經(jīng)營效益。那么獎勵的優(yōu)秀的，懲罰了不優(yōu)秀的，我們就能提高我們的效率和效益嗎？應(yīng)該說收效甚微。

矣，怎么會這樣呢？績效考核的目的不是怕吃大鍋飯，所以通過考核和工資聯(lián)動來激勵大家主動工作嗎？產(chǎn)生這種疑問也并不奇怪，“激勵論”曾經(jīng)在國內(nèi)外是“普遍共識”。答案當然是否定的，考核絕對不是、或者說不只是為了激勵；激勵只是改進和提高的手段。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林老師論述了只把考核當做激勵和獎懲手段的謬誤之處，聯(lián)系到我們公司的實際情況，足以讓我心服口服，不禁讓我驚嘆，就好像他了解我們公司情況一樣。他指出國內(nèi)企業(yè)考核的目的是以下兩點：

（?2?）通過考核及對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。

許玉林老師毫不客氣地指出這種理解不僅與理論不符，而且存在?8?大負面影響：

1?）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。

是呀，沒錯，我們考核的目的就是為了這個呀，有的單位或部門的員工很少有人在一年的多數(shù)月份能拿全工資，員工普遍存在對扣錢的恐懼和反感，現(xiàn)在有的單位或部門已經(jīng)變成了麻木和憎惡。但怎么罰都不管用了，我們還能怎么辦。

2?）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

這點說的很對，我們的干部把考核下達了，剩下的就是干部執(zhí)行考核了。至于員工能不能通過獎懲變得更優(yōu)秀，好像就不是管理者能做到的了。該做的都做了，該罰的都罰了，該樹標兵的也樹了，我們還能怎么樣，所以好像就是沒有管理者的責任了。

4?）由于管理者充當警-察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與此同時被管理者之間的對立與沖突。

我們公司的干群關(guān)系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴關(guān)系，很少能聽到員工直言不諱地給領(lǐng)導(dǎo)提出不同意見和建議，完全是處于留他的領(lǐng)導(dǎo)的心胸和能力的不信任。

5?）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

我們的干部如果能在工作運行過程中敏銳發(fā)現(xiàn)問題，帶領(lǐng)員工一起分析研究，一起學(xué)習鉆研，一起總結(jié)經(jīng)驗，并耐心的幫助員工改正缺點，提高能力，一定要比時候算賬效果好。

6?）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。

當員工孤立無助，沒有學(xué)習提高的機會，沒有發(fā)表自己見解的時候，確實容易灰心。

7?）在工作標準不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責任。

考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核來衡量大家的工作，確實能導(dǎo)致員工規(guī)避、推卸責任，甚至是連自己都麻痹了，真的認為工作沒干好于自己無關(guān)。

8?）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。

的確是這樣，得到的除了扣錢就是冷眼，得不到關(guān)心和幫助，確實容易產(chǎn)生嫉恨和報復(fù)心理。

只要企業(yè)的考核者或被考核者中有一方在這種理解之下實施績效考核，那絕對注定失??！更可怕的是實施失敗后的企業(yè)有可能比實施前更糟糕，消除這些負面影響需要的時間難以估計！

無須再多言了，績效考核的核心是改進和提升兩個關(guān)鍵詞，改進的是每個員工的工作方式，提升的是企業(yè)整體效率和效益。從這個重要前提出發(fā)，我內(nèi)心曾經(jīng)存在的兩個疑問就豁然開朗了：

坦率直言，在我心中的確存在過“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打擊大家熱情”的情緒。深深反思，這種情緒是由因為對制度約束的不習慣和對績效考核的誤讀所導(dǎo)致。

先談?wù)労螢閷χ贫燃s束的不習慣，這應(yīng)該是國人內(nèi)心的倫理情結(jié)。民-國大師林語堂曾經(jīng)定義中國社會的倫理基礎(chǔ)是在幾千年來人口流動性小，由地域、血緣等關(guān)系組成的熟人社會所產(chǎn)生的。在熟人的小圈子內(nèi)大家可以奉行“共-產(chǎn)主義”，人和人之間可以相對不分彼此，目標也容易統(tǒng)一，即使沒有契約和制度制約也可以形成默契，也就是說在熟人社會里對包括人力資源在內(nèi)的一系列制度需求并不強。這種情結(jié)的影響直到今天還隱藏在我們血液中。但是青海明膠要向一個現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展，必然要遵守商業(yè)社會的游戲規(guī)則，即契約精神。在青海明膠不斷發(fā)展的過程中，公司必然會吸收五湖四海的人，從某種程度而言，原來的熟人小社會必定要打破。只有制度才是公司未來科學(xué)管理的基礎(chǔ)，從這點出發(fā)，績效考核是青海明膠發(fā)展的必然需求。

這就是對業(yè)績考核的誤讀，也就是還認為績效考核主要就是通過一些指標和工資掛鉤要每個人都好好干活，那我們都已經(jīng)主動好好干活了，就當然不需要業(yè)績考核了。

讓我們在返回到績效考核的完整定義，第一句話就寫著——績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進行評價，我們從這句話可以知道績效考核不只要考核業(yè)績結(jié)果，也要考核過程——完成工作過程中的能力和態(tài)度，換言之就是以什么方式完成工作。實際上，大家隨便看任何一本人力資源的專業(yè)書籍都能發(fā)現(xiàn)其中都花費了很大篇幅講述過程控制的原理和指標設(shè)計原則。只有對過程進行考核，才可能達到通過績效考核改進工作方式的根本目標。

改進工作方式的最直接作用肯定是員工個體職業(yè)能力的提升。我想不管是一個有著豐富經(jīng)驗的老同志還是個剛?cè)肼毜男迈r人，都不會認為自己是沒有潛力、不能改變的吧；也不敢說自己的任何一個工作方法放在任何一個同類企業(yè)和任何一個時間背景之下都是最合適的吧。那就等于我們每個人內(nèi)心都承認自己是可以改進和提升的，也是需要改進和提升的。

我們已經(jīng)可以下結(jié)論了：一個優(yōu)秀的團隊是絕對不拒絕績效考核的，因為團隊里的每一位成員都真正需要績效考核，需要通過績效考核提升自我！我們可以再進一步演繹：一個優(yōu)秀的管理層如果對下屬放松了考核，那等于讓下屬失去了改進工作的機會，讓這個下屬生存的競爭力越來越弱，無異于將下屬推向遲早被淘汰的懸崖！同時也是在自己服務(wù)的企業(yè)推向遲早被淘汰的懸崖！

當然，要真正通過績效考核改進方式，光有這點認識可不行，合格的考核者和科學(xué)有效的考核標準是兩個必要條件。合格的考核者是指各級管理層只要參與考核別人，就應(yīng)該對人力資源系統(tǒng)的基本了解，這就不多做討論了。下面要討論的是考核的標準問題，這是曾經(jīng)讓我疑惑的另一個問題：

涉及績效考核標準的科學(xué)性問題已經(jīng)超出我的專業(yè)范圍了，所以只能把我一些很粗淺的思考提出來供大家參考。我所理解的考核指標科學(xué)化至少應(yīng)該包括指標對被考核者的導(dǎo)向性明顯這個特征。

首先，我認為既然績效考核的目的是通過確認結(jié)果和過程，達到改進和提升的目的，那么績效考核指標絕對不僅僅是經(jīng)營指標的層層分解，除此以外還必須針對不同層級員工的職位、現(xiàn)有水平和發(fā)展目標制定導(dǎo)向意義非常明確的指標。這些導(dǎo)向性指標是完成該崗位工作所需要的能力和態(tài)度。

再次，所謂導(dǎo)向性不僅僅是個體指標設(shè)計的導(dǎo)向性，還應(yīng)該體現(xiàn)為在同樣指標的分配權(quán)重上對高、中、基各級員工的能力積累的導(dǎo)向性。在網(wǎng)上看見過某央企的績效考核權(quán)重分配對于各級管理人員的管理責任劃分如下：公司高層管理人員?50%?－?70%?工作內(nèi)容是宏觀戰(zhàn)略以及對整個公司的提升，?30%?－?50%?是人力資源宏觀思路規(guī)劃，?20%?是公司?vip?客戶；中層管理人員?50%?的工作內(nèi)容是對部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)和評估；?30%?是人力資源宏觀思路規(guī)劃，?20%?實際操作；基層管理人員的工作內(nèi)容則是：?70%?的執(zhí)行，?20%?的管理，?10%?的宏觀思維。

參照這個案例按照以上思路，我們的管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門的人才建設(shè)作為重點來抓。

這次對績效考核的討論是在最近這幾天為投資部制定考核指標時產(chǎn)生的，并不專業(yè)，只是我本人在一些零散資料上所得和所思。科學(xué)的指標設(shè)計一定是在人力資源部指導(dǎo)下，各級考核者和被考核者反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上完善的。大家不難理解，在我們每個人改進的同時，包括績效考核在內(nèi)的人力資源系統(tǒng)在處在改進和提升的過程。

績效考核是人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣撸瞧髽I(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。