總結(jié)是成長(zhǎng)的一種方式，借此可以反思自己的不足之處。"寫(xiě)一篇完美的總結(jié)需要我們?nèi)娴鼗仡櫤涂偨Y(jié)過(guò)去的工作或?qū)W習(xí)經(jīng)歷。"以下是小編為大家推薦的修辭手法大全，希望能為大家的寫(xiě)作增色添彩。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇一

20世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無(wú)首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。

結(jié)果“康師傅”搶占了中國(guó)大陸許多市場(chǎng)，其它欲來(lái)涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。

頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。

一)、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界。

自從中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放政策以來(lái)，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。在他們看來(lái)，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過(guò)海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。

雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。

臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱(chēng)霸全國(guó)，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步?？梢?jiàn)“先占為王”確實(shí)有理。

二)“頂新”與”統(tǒng)一”

臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來(lái)是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做“大哥?！彼谂_(tái)島尋尋覓覓幾十年，覺(jué)得無(wú)甚大作為后，值大陸開(kāi)放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。

早在1988年，頂新集團(tuán)就開(kāi)始投資大陸。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開(kāi)始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。

但此時(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚(yú)”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。

說(shuō)起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不但是因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因?yàn)榫褪沁@樣的白手起家者經(jīng)過(guò)奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。

統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開(kāi)始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開(kāi)發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類(lèi)商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過(guò)10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。

高清愿是一個(gè)“國(guó)際化”意識(shí)很強(qiáng)烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國(guó)、越南、菲律賓等國(guó)投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)財(cái)團(tuán)。

由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。

三)、亂世出英雄。

自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。

1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國(guó)大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來(lái)的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。當(dāng)時(shí)的中國(guó)快食面市場(chǎng)是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱(chēng)霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。

頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專(zhuān)業(yè)這個(gè)群龍無(wú)首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)。

1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開(kāi)市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。

因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營(yíng)銷(xiāo)等諸方面各環(huán)節(jié)開(kāi)足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場(chǎng)。

幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。

與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，

在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過(guò)了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬(wàn)包。

頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國(guó)快食面行業(yè)的霸主地位。

四)、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)。

早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒(méi)料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來(lái)。

眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱(chēng)霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨(dú)吞起來(lái)?因此它也三步并作兩步急急趕來(lái)要分得一杯羹。

就在電視上還在樂(lè)此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^(guò)來(lái)?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來(lái)一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。

但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競(jìng)爭(zhēng)，為“營(yíng)養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷(xiāo)售成績(jī)與其廣告投入并不相稱(chēng)。雖然爭(zhēng)者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣勢(shì)宏大，其地位更是日益加固，在中國(guó)大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。

可見(jiàn)“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來(lái)了怎樣的成功!

至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場(chǎng)，充滿機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒(méi)人認(rèn)識(shí)吧。

統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。

頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。

由此可見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開(kāi)始，接下來(lái)要做的是開(kāi)拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇二

“90年代看廣東，后看華東，”國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，使浙江在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中領(lǐng)跑全國(guó)。作為華東重鎮(zhèn)，從20伊始，浙江就取代廣東成為快速消費(fèi)品的銷(xiāo)量大省。也成為快消品行業(yè)品牌及銷(xiāo)量的風(fēng)向標(biāo)。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等眾多快消品都把浙江打造成為本企業(yè)的第一銷(xiāo)量大省。與此同時(shí)，更多的快消品企業(yè)都屯重兵在浙江市場(chǎng)，力求在浙江這個(gè)大市場(chǎng)中分一杯羹。

某糖果企業(yè)在浙江的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

筆者在進(jìn)入某糖果企業(yè)，擔(dān)任浙江省區(qū)經(jīng)理一職。面對(duì)老板下達(dá)的浙江今年必須增長(zhǎng)50%的命令，壓力之大不言而喻。初到浙江的我并沒(méi)有急于拜訪客戶(hù)，而是先行走訪市場(chǎng)，了解市場(chǎng)，讀懂市場(chǎng)，診斷市場(chǎng)，最后再去顛覆市場(chǎng)！

前期，經(jīng)過(guò)20天的市場(chǎng)摸排，我把浙江市場(chǎng)的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題做了以下幾點(diǎn)的總結(jié)：

(1)浙江市場(chǎng)品牌略有雛形，但根基未穩(wěn)：

這家企業(yè)自93年建廠后就進(jìn)入浙江市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)的苦心經(jīng)營(yíng)，在浙江市場(chǎng)無(wú)論品牌認(rèn)知度還是市場(chǎng)占有率都有不俗的表現(xiàn)，尤其在喜糖渠道更是聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。但是由于喜糖渠道的特殊性，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)利潤(rùn)率要求較高，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度偏低，所以對(duì)企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的綜合能力提出了更高的要求。致使企業(yè)在浙江喜糖市場(chǎng)的情況優(yōu)喜參半。喜的是在喜糖渠道的品牌認(rèn)知度及點(diǎn)名度都較高，所占的市場(chǎng)份額較大，渠道的價(jià)格體系比較穩(wěn)定，客戶(hù)忠誠(chéng)度很高；憂的是暢銷(xiāo)的品項(xiàng)單一只集中在三個(gè)單品上,造成在銷(xiāo)量上三年都沒(méi)有太大的增長(zhǎng),在包裝及口感上沒(méi)有升級(jí),所以在喜糖渠道的根基和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力還不穩(wěn)固，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆及取代。

在調(diào)看分析浙江客戶(hù)的資料后，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)浙江的客戶(hù)質(zhì)量參差不齊，全省共有30個(gè)客戶(hù)，其中上300萬(wàn)的客戶(hù)只有5家，有60%的客戶(hù)年銷(xiāo)售額不足100萬(wàn)，這嚴(yán)重影響全省的客戶(hù)布局及渠道的布局，對(duì)全省的均衡發(fā)展非常不利。

(3)浙江市場(chǎng)客戶(hù)產(chǎn)品線整體過(guò)長(zhǎng)，拳頭品類(lèi)及品項(xiàng)不多。

在查看完客服部提供的客戶(hù)年單品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后，我又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題：浙江客戶(hù)的產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，基本上每個(gè)客戶(hù)都經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)的大部分品項(xiàng)，一般都在300個(gè)品項(xiàng)左右，造成的后果就是養(yǎng)十個(gè)“兒子”，但沒(méi)有一個(gè)壯的，嚴(yán)重浪費(fèi)客戶(hù)的現(xiàn)金流資源、陳列費(fèi)用資源及庫(kù)存管理資源。

(4)浙江市場(chǎng)渠道建設(shè)依賴(lài)性和單一化程度較高，很多城市過(guò)度依賴(lài)喜糖渠道。

浙江市場(chǎng)渠道總結(jié)起來(lái)的特征是三高兩低：ka費(fèi)用及進(jìn)入門(mén)檻高、喜糖渠道銷(xiāo)量占比過(guò)高、批發(fā)流通渠道串貨能力高，大店的銷(xiāo)售產(chǎn)出偏低、終端網(wǎng)點(diǎn)的鋪市率偏低。具體表現(xiàn)是，由于費(fèi)用的高昂在現(xiàn)代終端渠道產(chǎn)品缺乏生動(dòng)化陳列，動(dòng)銷(xiāo)情況很不理想，投入與產(chǎn)出比例嚴(yán)重失調(diào)，企業(yè)在現(xiàn)代終端渠道基本上沒(méi)有開(kāi)展與消費(fèi)者互動(dòng)的活動(dòng)。在城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面非常欠缺，基本上看不到企業(yè)的產(chǎn)品在中小型的零售店銷(xiāo)售和陳列。而產(chǎn)品只有在喜糖渠道的銷(xiāo)售情況較為理想，但也存在三個(gè)單一（單一市場(chǎng)，單一品項(xiàng)，單一客戶(hù)），這對(duì)喜糖的可持續(xù)性發(fā)展留下巨大的隱患。在批發(fā)流通渠道方面也存在著問(wèn)題：由于歷史的原因造成個(gè)別客戶(hù)一枝獨(dú)秀，總攬全局，導(dǎo)致他一“感冒”，華東都會(huì)“咳嗽”的尷尬局面。對(duì)于公司良性運(yùn)營(yíng)整個(gè)華東市場(chǎng)帶來(lái)很大的影響和制約。

(5)浙江銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)ka系統(tǒng)的能力偏弱，對(duì)工作缺乏激情，育樹(shù)不茂就想乘涼。

原來(lái)浙江銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)都不是非常理想，特別是在現(xiàn)代終端渠道經(jīng)營(yíng)方面尤為突出。但在特定的環(huán)境和時(shí)間段內(nèi)他們依靠喜糖渠道的銷(xiāo)量，多年以來(lái)一直雄踞公司的銷(xiāo)售冠軍，并以公司的“御林軍”自居。自認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率已經(jīng)很高，市場(chǎng)也接近飽和了，沒(méi)什么可以再做了。從而嚴(yán)重缺乏繼續(xù)學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)自我的原動(dòng)力，造成整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作激情和執(zhí)行力都普遍偏低。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇三

6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂(lè)，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

已經(jīng)擁有1歷史的可口可樂(lè)公司，遭受了歷史上鮮見(jiàn)的重大危機(jī)。

在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)甚至全球范圍的影響，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無(wú)形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

代價(jià)與信任。

行記者招待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。在回答記者的提問(wèn)時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂(lè)公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。

后來(lái)的可口可樂(lè)公司的宣傳攻勢(shì)說(shuō)明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。

記者招待會(huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶(hù)家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意。

與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂(lè)全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說(shuō)明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為所有中毒的顧客報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸?lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷(xiāo)售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專(zhuān)線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。整個(gè)事件的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂(lè)的形象開(kāi)始逐步地恢復(fù)。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫(xiě)著：“我們非常高興地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸?lè)公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂(lè)：“我又可以喝可樂(lè)了?！鄙虉?chǎng)里，也可以見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買(mǎi)可樂(lè)。

中毒事件平息下來(lái)，可口可樂(lè)重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了6%。據(jù)初步估計(jì)，可口可樂(lè)公司共收回了14億瓶可樂(lè)，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬(wàn)美元。

比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。

可口可樂(lè)公司渡過(guò)了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂(lè)這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂(lè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說(shuō)：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂(lè)事件視為一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì)，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶?！?/p>

企業(yè)管理專(zhuān)家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類(lèi)危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品;二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對(duì)照，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的決定之后。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨說(shuō)，可口可樂(lè)這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。

專(zhuān)家還引用了其他著名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說(shuō)明及時(shí)處理危機(jī)的重要性。前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片，使市場(chǎng)平息下來(lái)。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數(shù)年前，因?yàn)樯倭肯銦煹倪^(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國(guó)市場(chǎng)上的同樣牌號(hào)的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹(shù)立了公司的企業(yè)形象。專(zhuān)家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂(lè)公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對(duì)。

經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的審視。一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。

如果按照管理專(zhuān)家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類(lèi)，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對(duì)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

于是有專(zhuān)家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。

盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專(zhuān)家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義。

可口可樂(lè)公司在中毒事件中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒(méi)有因?yàn)樽约菏侨蜃畲蟮娘嬃瞎揪土桉{于消費(fèi)者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以積極主動(dòng)的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的同情。

聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門(mén)把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵記者鏡頭，或者萬(wàn)般無(wú)奈之中雖然出面一個(gè)兩個(gè)說(shuō)明情況的，卻都是一律的“無(wú)可奉告”之類(lèi)的不合作言辭。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。

顯然，企業(yè)首先必須要樹(shù)立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來(lái)對(duì)待和借鑒。

其次，為了應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨(dú)特的危機(jī)管理機(jī)制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對(duì)股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對(duì)此定期提交報(bào)告。

近年來(lái)，西方的一些企業(yè)開(kāi)始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。

一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級(jí)管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時(shí)，一方面及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類(lèi)似咨詢(xún)公司公關(guān)部門(mén)的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個(gè)良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，可以迅速及時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體，開(kāi)展企業(yè)的宣傳攻勢(shì)，將可能蔓延開(kāi)的損失減至最小。

危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問(wèn)題。可口可樂(lè)公司對(duì)這次事件的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對(duì)這種問(wèn)題一定要慎重，有時(shí)候，做出有利于消費(fèi)者的決定，會(huì)使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因?yàn)槿绻幚硎М?dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽(tīng)。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇四

強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷(xiāo)售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷(xiāo)售額的?%，占總利潤(rùn)的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)·杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡;同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：

第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷(xiāo)網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。

(2)求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買(mǎi)了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶(hù)和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。

第二步，評(píng)估并遏止事件的影響。“泰樂(lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(2)鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片;。

(4)公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。

強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35%的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。

請(qǐng)分析：

(1)強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)。請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)對(duì)環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)策的原理對(duì)此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

本題分析應(yīng)包含以下要點(diǎn)：

環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

本案例中，強(qiáng)生公司面對(duì)威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇五

中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于依靠機(jī)會(huì)成功，而實(shí)際上，最終決定企業(yè)前途的是商業(yè)模式。在飲料行業(yè)，娃哈哈和農(nóng)夫山泉在模式上涇渭分明：農(nóng)夫山泉擅長(zhǎng)傳播，創(chuàng)造了很多經(jīng)典案例，比如農(nóng)夫山泉借助“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告，在娃哈哈、樂(lè)百氏水都只賣(mài)2元的時(shí)候，賣(mài)出了3元錢(qián)的高價(jià);2003年，統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“每日c”開(kāi)始熱銷(xiāo)時(shí)，農(nóng)夫山泉?jiǎng)t推出了“農(nóng)夫果園”，一句“喝前搖一搖”開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)混合果汁新品類(lèi);當(dāng)純凈水、礦物質(zhì)水大行其道時(shí)，農(nóng)夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發(fā)業(yè)界爭(zhēng)議的同時(shí)吸引了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的眼球;當(dāng)果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)方興未艾之時(shí)，農(nóng)夫山泉在2009年推出水溶c100復(fù)合檸檬果汁飲料，又在白領(lǐng)中掀起了一股補(bǔ)c熱潮;其2011年重磅推出“東方樹(shù)葉”茶飲料，又在市場(chǎng)上引發(fā)風(fēng)潮。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇六

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設(shè)備制造商，同時(shí)在農(nóng)用機(jī)械和重型運(yùn)輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚唬壳肮镜膬r(jià)值已超過(guò)160億美元?；仡櫩ㄌ仄だ账哌^(guò)的道路，其首席執(zhí)行官donald認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于有一個(gè)無(wú)與倫比的產(chǎn)品分銷(xiāo)系統(tǒng)。在全世界，卡特皮勒公司有186個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對(duì)一些國(guó)家新開(kāi)放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠和美國(guó)政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過(guò)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)的。這種現(xiàn)象在其他競(jìng)爭(zhēng)者那里是看不到的。fites認(rèn)為，在當(dāng)?shù)卣医?jīng)銷(xiāo)商要遠(yuǎn)比自己企業(yè)設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)有利。因?yàn)榭ㄌ仄だ盏慕?jīng)銷(xiāo)商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)中，他們對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢(qián)。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(zhǎng)，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運(yùn)送和維修服務(wù)系統(tǒng)。公司承諾對(duì)于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時(shí)內(nèi)獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。

但是，僅有一個(gè)形式上完善的分銷(xiāo)體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道，而且還是將顧客的意見(jiàn)反饋回來(lái)的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷(xiāo)商的職能也不僅僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履帶拖拉機(jī)。這種機(jī)型采用了一些新的設(shè)計(jì)方案，因而被認(rèn)為可以提高使用效率，相應(yīng)地，該機(jī)型的價(jià)格也要高于傳統(tǒng)的機(jī)型。但是當(dāng)d9l在世界上賣(mài)出幾百臺(tái)之后，一場(chǎng)滅頂之災(zāi)悄然而至。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開(kāi)始出現(xiàn)故障了，這表明d9l遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。這一問(wèn)題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷(xiāo)商都紛紛行動(dòng)起來(lái)，他們幫助公司制定了一整套的補(bǔ)救措施，如迅速修理已出故障的機(jī)器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的機(jī)器。各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間也充分合作，如一個(gè)英國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商派出人員來(lái)幫助在沙特的經(jīng)銷(xiāo)商處理這類(lèi)問(wèn)題，而有的經(jīng)銷(xiāo)商為了對(duì)顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的d9l機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶(hù)的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。同時(shí)，公司的設(shè)計(jì)人員也及時(shí)更改了設(shè)計(jì)，從而d9l產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。

這種與經(jīng)銷(xiāo)商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達(dá)到的，它是卡特皮勒?qǐng)?zhí)行一貫的原則和努力的結(jié)果。fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒：

不對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開(kāi)始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，把生意拿來(lái)自己做。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會(huì)長(zhǎng)久損害與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣(mài)給他們，否則他們就購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒(méi)有讓步，而是堅(jiān)持讓對(duì)方從其經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)。因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，如果繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，就等于在自斷臂膀。

這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都渡過(guò)了難關(guān)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷(xiāo)商卻是全軍覆沒(méi)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。

向經(jīng)銷(xiāo)商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷(xiāo)商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保，同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面給經(jīng)銷(xiāo)商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書(shū)面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷(xiāo)商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃、如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷(xiāo)商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來(lái)的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對(duì)所賣(mài)出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷(xiāo)商、公司、生產(chǎn)廠家之間實(shí)行零部件的庫(kù)存分享。所謂遠(yuǎn)距離監(jiān)控就是指要做到無(wú)論一臺(tái)機(jī)器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷(xiāo)商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況。

與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常深入而又坦誠(chéng)的交流。fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷(xiāo)商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴(lài)的話，是很難做到這一點(diǎn)的。同時(shí)，卡特皮勒公司也最大限度地開(kāi)放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷(xiāo)商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷(xiāo)售趨勢(shì)及預(yù)測(cè)、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息。

每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷(xiāo)商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。在會(huì)議上，他們就每一個(gè)產(chǎn)品線的銷(xiāo)售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。另外，公司還定期邀請(qǐng)所有的186個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在peoria總部所在地)進(jìn)行為期一周的會(huì)議，主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)政策進(jìn)行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個(gè)層次的人員與經(jīng)銷(xiāo)商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷(xiāo)商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過(guò)去的s年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R(shí)地增加了員工與經(jīng)銷(xiāo)商之間的接觸。1990年所進(jìn)行的重組使過(guò)去的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況。

把經(jīng)銷(xiāo)商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族企業(yè)打交道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)是因?yàn)榭ㄌ仄だ展镜漠a(chǎn)品壽命周期一般在10-左右，有些高達(dá)20-30年。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。

卡特皮勒還通過(guò)組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷(xiāo)商的子女們從小就對(duì)卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認(rèn)識(shí)卡特皮勒、讓他們對(duì)這一行當(dāng)發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來(lái)的工作伙伴相識(shí)。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機(jī)器。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時(shí)常為經(jīng)銷(xiāo)商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時(shí)還會(huì)建議經(jīng)銷(xiāo)商先讓他們的孩子干兩年的零件銷(xiāo)售工作，然后到工程部門(mén)干一陣子，最后再來(lái)管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。

企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營(yíng)銷(xiāo)策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結(jié)果顯而易見(jiàn)。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇七

筆者去年曾策劃過(guò)一款產(chǎn)品，在項(xiàng)目組和企業(yè)共同努力下：三個(gè)月后該產(chǎn)品實(shí)銷(xiāo)量提升近7倍、入選了“建國(guó)60周年成就展”、今年世博會(huì)上成為山東館的明星產(chǎn)品、被中央電視臺(tái)等權(quán)威媒體追蹤報(bào)道多次。

截至目前而言，該產(chǎn)品是成功的。從企業(yè)角度而言，成功的原因有二：一、團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng)而執(zhí)行力強(qiáng)悍；二、產(chǎn)品力強(qiáng)且借勢(shì)成功。先說(shuō)第一點(diǎn)，合作中筆者印象深刻：企業(yè)領(lǐng)袖笑聲爽朗、雷厲風(fēng)行，深悟商道人道；而執(zhí)行層謙虛上進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打。由于是營(yíng)銷(xiāo)界的行家里手，因此雙方無(wú)論是項(xiàng)目溝通還是工作銜接上，配合較為順暢。第二點(diǎn)集中在產(chǎn)品力上，該產(chǎn)品雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極多，但或者技術(shù)簡(jiǎn)單或者內(nèi)容匱乏，用戶(hù)界面和消費(fèi)體驗(yàn)差距較大。該產(chǎn)品是企業(yè)聯(lián)合中科院歷時(shí)3年投資過(guò)億，可謂十年磨劍。因此產(chǎn)品力很強(qiáng)大；同時(shí)客戶(hù)認(rèn)同借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的理念。企業(yè)找策劃的目的是為了借助專(zhuān)業(yè)能力實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售成功、而策劃公司策劃的本質(zhì)是“上窮碧落下黃泉”地為產(chǎn)品的成功而四處借力。兩者都是借勢(shì)且力量統(tǒng)一于產(chǎn)品。因此該項(xiàng)目的成功有偶然，但更是必然。

從策劃公司而言：成功的原因有三：

一調(diào)研扎實(shí)。酷暑中，項(xiàng)目組逐個(gè)走訪高校、社區(qū)、寫(xiě)字樓等，掌握了大量一手的市場(chǎng)數(shù)據(jù)。同時(shí)搜集了大量國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)案例。為后期創(chuàng)意提供了充足的原料。

二策略精準(zhǔn)。

在營(yíng)銷(xiāo)策略上：一反傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)細(xì)分人群確定市場(chǎng)的老套路，

確定“功能明確、人群模糊”的泛打法；

在定價(jià)策略上：竭力降低兩大門(mén)檻，拉低“試用門(mén)檻”和“購(gòu)買(mǎi)門(mén)檻”，竭力說(shuō)服企業(yè)延長(zhǎng)產(chǎn)品線，強(qiáng)化產(chǎn)品組合力和消費(fèi)者選擇寬度。

三創(chuàng)意鮮明：為強(qiáng)化時(shí)尚動(dòng)感的品牌格調(diào)，項(xiàng)目組在一周內(nèi)完成了整套vi的創(chuàng)意應(yīng)用方案。確定以亮橙色為主色調(diào)，配合鮮綠色為輔助，以三人攜手為圖形logo。以英文為文字logo。獲得企業(yè)認(rèn)可。

筆者認(rèn)為，it產(chǎn)品和快速消費(fèi)品沒(méi)有任何本質(zhì)的區(qū)別。關(guān)鍵是在堅(jiān)持核心策略后堅(jiān)定不移地執(zhí)行力。對(duì)于此項(xiàng)目而言，成功最核心的因素毋庸置疑是企業(yè)和項(xiàng)目組的執(zhí)行力。筆者在帶隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的第一個(gè)月，瘦了整整40斤，每天都是凌晨2點(diǎn)回家，可謂是拼命三郎的歲月。項(xiàng)目組在炎炎夏日中中暑頭痛、在徹夜工作中流鼻血更是讓人感動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)策劃最大的獎(jiǎng)勵(lì)就是企業(yè)成功后，自己心中充盈的成就感與自豪感。如今企業(yè)領(lǐng)袖在發(fā)給筆者的短信中，總是稱(chēng)呼“兄弟”。兄弟？當(dāng)然是兄弟，并肩戰(zhàn)斗的歲月雖艱辛但無(wú)悔！祝福我們的企業(yè)家“兄弟”虎虎生威！

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇八

瑞士是舉世聞名的鐘表王國(guó)，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表，無(wú)一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財(cái)富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國(guó)青少年的腕上寵物，它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用，而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種文化。

一)、請(qǐng)出“怪人”赫雅克。

自70年代中期開(kāi)始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來(lái)的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對(duì)瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來(lái)在世界鐘表業(yè)建立起來(lái)的霸主地位。在不到時(shí)間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬(wàn)人銳減至3萬(wàn)多人。統(tǒng)計(jì)顯示，瑞士在世界鐘表市場(chǎng)的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個(gè)鐘表王國(guó)在世界鐘表市場(chǎng)的霸主地位，瑞士銀行家們請(qǐng)出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人，是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國(guó)人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國(guó)、美國(guó)和法國(guó)經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營(yíng)內(nèi)，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時(shí)飛向世界各地，從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺(tái)，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開(kāi)出的第一個(gè)處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動(dòng)化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開(kāi)拓銷(xiāo)售市場(chǎng)。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí)，大膽創(chuàng)新，積極開(kāi)發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過(guò)幾年的慘淡經(jīng)營(yíng)，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、價(jià)格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國(guó)青少年的喜愛(ài)。到1988年，斯沃琪的營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷(xiāo)世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時(shí)尚、新觀念的象征。

二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’。

其實(shí)，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長(zhǎng)道路同樣艱難曲折，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對(duì)日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開(kāi)始了石英手表的研制。經(jīng)過(guò)多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn)，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問(wèn)世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩項(xiàng)改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn)，從而降低了生產(chǎn)成本，確保了銷(xiāo)售的低價(jià)位。更主要的是，這種新型手表走時(shí)準(zhǔn)確，每天的誤差不超過(guò)一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點(diǎn)。

然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場(chǎng)時(shí)卻備遭非議;不僅鐘表王國(guó)的國(guó)民們認(rèn)為這個(gè)類(lèi)似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關(guān)部門(mén)也拒絕為其商標(biāo)注冊(cè)。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊(cè)。但其銷(xiāo)售情況十分糟糕，整個(gè)公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣(mài)掉這只丑小鴨。赫雅克此時(shí)一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面加強(qiáng)了廣告宣傳和市場(chǎng)調(diào)查，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時(shí)，研究、分析時(shí)尚發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)需求變化。

斯沃琪獲得了巨大的成功，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時(shí)總結(jié)了三點(diǎn)：低價(jià)位、高品質(zhì)、多變化。

三)、低價(jià)位高品質(zhì)多變化。

對(duì)低價(jià)位，赫雅克進(jìn)一步解釋說(shuō)，低價(jià)位永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)基本原則，千萬(wàn)不要放棄低檔產(chǎn)品，因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費(fèi)群體所接受。任何國(guó)家或企業(yè)，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，勢(shì)必將面臨滅頂之災(zāi)。眾所周知，瑞士是當(dāng)今世界最富的國(guó)家，人均國(guó)民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過(guò)四萬(wàn)美元，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅(jiān)持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。

赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品既要價(jià)廉，更要物美，“因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個(gè)玩具，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說(shuō)，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經(jīng)過(guò)一年的日曬雨淋，但走時(shí)依然準(zhǔn)確。

時(shí)刻把握社會(huì)需求的變化。根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號(hào)：“惟一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹，公司每年都要向社會(huì)公開(kāi)征集鐘表設(shè)計(jì)圖，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后來(lái)又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新，迎合了社會(huì)不同層次、不同年齡、不同愛(ài)好、不同品味的需要，因此深受廣大消費(fèi)者地歡迎和喜愛(ài)，銷(xiāo)售量年年攀升，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，公司的效益自然也越來(lái)越好。

一種新產(chǎn)品或許對(duì)消費(fèi)者有極大的吸引力，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷(xiāo)售額、成本、利潤(rùn)計(jì)劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時(shí)，新產(chǎn)品才能獲得成功。

斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營(yíng)銷(xiāo)策略，價(jià)低高質(zhì)、時(shí)髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費(fèi)層次的需要，從而迎來(lái)了事業(yè)的第二個(gè)春天。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇九

【解答】根據(jù)中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例第十條規(guī)定，下列項(xiàng)目的進(jìn)項(xiàng)稅額不得從銷(xiāo)項(xiàng)稅額中抵扣：

(二)非正常損失的購(gòu)進(jìn)貨物及相關(guān)的應(yīng)稅勞務(wù);。

(三)非正常損失的在產(chǎn)品、產(chǎn)成品所耗用的購(gòu)進(jìn)貨物或者應(yīng)稅勞務(wù);。

(四)國(guó)務(wù)院財(cái)政、稅務(wù)主管部門(mén)規(guī)定的納稅人自用消費(fèi)品;。

實(shí)施細(xì)則第二十四條規(guī)定，條例第十條第(二)項(xiàng)所稱(chēng)非正常損失，是指因管理不善造成被盜、丟失、霉?fàn)€變質(zhì)的損失。

根據(jù)上述規(guī)定，在增值稅處理方面，由于貴公司生產(chǎn)不合格品所產(chǎn)生的損失不屬于非正常損失，不需要作進(jìn)項(xiàng)稅轉(zhuǎn)出。

根據(jù)企業(yè)所得稅法第八條規(guī)定，企業(yè)實(shí)際發(fā)生的與取得收入有關(guān)的、合理的支出，包括成本、費(fèi)用、稅金、損失和其他支出，準(zhǔn)予在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)扣除。實(shí)施條例第三十二條規(guī)定，企業(yè)所得稅法第八條所稱(chēng)損失，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的固定資產(chǎn)和存貨的盤(pán)虧、毀損、報(bào)廢損失，轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)損失，呆賬損失，壞賬損失，自然災(zāi)害等不可抗力因素造成的損失以及其他損失，企業(yè)發(fā)生的損失，減除責(zé)任人賠償和保險(xiǎn)賠款后的余額，依照國(guó)務(wù)院財(cái)政、稅務(wù)主管部門(mén)的規(guī)定扣除。

又依財(cái)稅[2009]57號(hào)關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)損失稅前扣除政策的通知第一條，本通知所稱(chēng)資產(chǎn)損失，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)際發(fā)生的、與取得應(yīng)稅收入有關(guān)的資產(chǎn)損失，包括現(xiàn)金損失，存款損失，壞賬損失，貸款損失，股權(quán)投資損失，固定資產(chǎn)和存貨的盤(pán)虧、毀損、報(bào)廢、被盜損失，自然災(zāi)害等不可抗力因素造成的損失以及其他損失，第十三條規(guī)定，企業(yè)對(duì)其扣除的各項(xiàng)資產(chǎn)損失，應(yīng)當(dāng)提供能夠證明資產(chǎn)損失確屬已實(shí)際發(fā)生的合法證據(jù)，包括具有法律效力的外部證據(jù)、具有法定資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)鑒證證明、具有法定資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的技術(shù)鑒定證明等。

根據(jù)企業(yè)所得稅法的相關(guān)規(guī)定，貴公司所發(fā)生的上述損失，應(yīng)當(dāng)提供能夠證明資產(chǎn)損失確屬已實(shí)際發(fā)生的合法證據(jù)，包括具有法律效力的外部證據(jù)、具有法定資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)鑒證證明、具有法定資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的技術(shù)鑒定證明等，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)扣除。

應(yīng)納稅所得額=收入總額--不征稅收入--免稅收入--各項(xiàng)扣除--以前虧損。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十

自從加入wto后，我國(guó)的對(duì)外貿(mào)易一直呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，中國(guó)貿(mào)易總額達(dá)到8512.1億美元，從此成為世界第四大貿(mào)易國(guó)，同時(shí),也由于我國(guó)外銷(xiāo)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，出口擴(kuò)張日益受到其他國(guó)家的關(guān)注和牽制，也決定了我國(guó)與主要貿(mào)易伙伴之間的局部沖突矛盾將長(zhǎng)期存在，并外在反映為進(jìn)口國(guó)對(duì)我國(guó)出口采取的各種貿(mào)易壁壘。我國(guó)今后在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，將會(huì)遭遇到反傾銷(xiāo)、保障措施與特別保障措施和技術(shù)貿(mào)易壁壘這三種貿(mào)易壁壘交叉使用的嚴(yán)峻局面。越來(lái)越多的外銷(xiāo)企業(yè)不得不面對(duì)這樣一個(gè)艱難的抉擇：要么甘冒風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要么坐以待斃終被市場(chǎng)淘汰。

一、什么是外銷(xiāo)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

“企業(yè)戰(zhàn)略”是指導(dǎo)和決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展全局的重要決策，也可以說(shuō)是企業(yè)未來(lái)幾年內(nèi)的中心工作，是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存與發(fā)展的核心舉措?！稗D(zhuǎn)型”，就是“企業(yè)戰(zhàn)略”要發(fā)生本質(zhì)性變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想與過(guò)去將有明顯的不同。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)在發(fā)展到一定程度后，為適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境變化，而必須采取的一種舉措。

并通過(guò)整合外銷(xiāo)企業(yè)的特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，為用戶(hù)提供各類(lèi)與產(chǎn)品有關(guān)的附加信息服務(wù)，除高質(zhì)量的產(chǎn)品外，還包括幫助用戶(hù)體驗(yàn)產(chǎn)品帶來(lái)的價(jià)值感，幫助最大范圍的市場(chǎng)，不僅是國(guó)外用戶(hù)，還有國(guó)內(nèi)用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)使用企業(yè)產(chǎn)品的便捷。外銷(xiāo)企業(yè)要更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和品牌以及服務(wù)的捆綁及融合,就能夠更多地感受到企業(yè)的品牌給他們帶來(lái)的自身認(rèn)同感。

二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是外銷(xiāo)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層誘因。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)產(chǎn)業(yè)布局不盡合理。企業(yè)過(guò)多集中于傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)，屬于技術(shù)密集、資本密集和人才密集等三種密集型企業(yè)。針對(duì)目前我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的這一特征，國(guó)家把改造傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為重點(diǎn)工作內(nèi)容。許多國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)受這種產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的影響，開(kāi)始重新思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等事關(guān)企業(yè)前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),60%的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的主要方向則是信息、醫(yī)藥、傳媒和新材料等新興行業(yè)。

我國(guó)的外銷(xiāo)企業(yè)很多脫胎于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的配套企業(yè)，基本上集中在某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的細(xì)分產(chǎn)業(yè)聚集地。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，實(shí)行產(chǎn)品戰(zhàn)略是這些外銷(xiāo)企業(yè)快速發(fā)展的主要原因。我國(guó)外銷(xiāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)成本的低下，企業(yè)的成本包括人工成本、原料成本和設(shè)備成本等，但隨著傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，設(shè)備成本逐漸提高，同樣道理，原料成本也出現(xiàn)攀升。外銷(xiāo)企業(yè)以成本為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略事實(shí)上逐漸走到了末日。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十一

美國(guó)“旅館大王”希爾頓于19把父親留給他的1美元連同自己掙來(lái)的幾千元投資出去。開(kāi)始了他雄心勃勃的經(jīng)營(yíng)旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬(wàn)美元的時(shí)候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說(shuō)：“依我看，你跟以前根本沒(méi)有什么兩樣...事實(shí)上你必須把握比5100萬(wàn)美元更值錢(qián)的東西：除了對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)之外，還要想辦法使來(lái)希爾頓旅館的人住過(guò)了還想再來(lái)住，你要想出這樣一種簡(jiǎn)單、容易、不花本錢(qián)而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途?！?/p>

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡(jiǎn)單、容易、不花本錢(qián)而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢?他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個(gè)顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實(shí)實(shí)在在地同時(shí)具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實(shí)行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)策略。每天他對(duì)服務(wù)員的第一句話是“你對(duì)顧客微笑了沒(méi)有?”他要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對(duì)顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時(shí)候，他也經(jīng)常提醒職工記?。骸叭f(wàn)萬(wàn)不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無(wú)論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽(yáng)光?！?/p>

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車(chē)站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺(jué)。當(dāng)他再一次尋問(wèn)他的員工們：“你認(rèn)為還需要添置什么?”員工們回答不出來(lái)，他笑了：“還是一流的微笑!如果是我，單有一流設(shè)備，沒(méi)有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見(jiàn)到微笑的旅館?！?/p>

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問(wèn)題：

微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎?

簡(jiǎn)要回答：

體現(xiàn)了顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。

微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對(duì)顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營(yíng)理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車(chē)站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺(jué)。這才是留住顧客的根本原因。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十二

4月27日，國(guó)際快速消費(fèi)品業(yè)巨頭聯(lián)合利華公司在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，高調(diào)宣布——該公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年以來(lái)推出的第一款新產(chǎn)品、全國(guó)首款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚(yáng)”正式上市。期間，聯(lián)合利華高層更指出，從20開(kāi)始將憑借“清揚(yáng)”在全球去屑洗發(fā)水領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)搶占去屑洗發(fā)水市場(chǎng)?！叭绻腥艘淮斡忠淮螌?duì)你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚(yáng)廣告片中的廣告語(yǔ)，置身當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，清揚(yáng)離奇、自信的畫(huà)外之音顯得意味深長(zhǎng)。一時(shí)間，臺(tái)灣知名藝人小所代言的清揚(yáng)洗發(fā)水廣告頻頻出現(xiàn)在各種高端雜志上，占據(jù)了全國(guó)各大城市戶(hù)外廣告的核心位置，打開(kāi)電視機(jī)——無(wú)論央視、衛(wèi)視及地方電視臺(tái)，點(diǎn)擊進(jìn)入國(guó)內(nèi)各大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，清揚(yáng)廣告無(wú)處不在。

長(zhǎng)期以來(lái)，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，寶潔無(wú)論是在品牌影響力、市場(chǎng)規(guī)模還是在市場(chǎng)占有率方面，都處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。特別是在去屑洗發(fā)水市場(chǎng)領(lǐng)域，聯(lián)合利華一直都沒(méi)有一個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯(lián)合利華十年來(lái)首次推出的新品牌，清揚(yáng)旨在彌補(bǔ)、提升其在去屑洗發(fā)水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不足和短板。

二、“清揚(yáng)”洗發(fā)水的：功能定位：去屑。

1.“清揚(yáng)”洗發(fā)水面市的市場(chǎng)背景。

在聯(lián)合利華等外國(guó)日化公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以前，消費(fèi)者對(duì)洗發(fā)水的要求無(wú)非是干凈、清爽，并無(wú)去屑、柔/頃、營(yíng)養(yǎng)等多重要求。經(jīng)過(guò)近的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)洗發(fā)水的品牌意識(shí)已經(jīng)被各大公司培養(yǎng)出來(lái)，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)頭發(fā)的關(guān)注日益增加，為新的洗發(fā)水概念進(jìn)入市場(chǎng)提供了廣泛的顧客基礎(chǔ)。各洗發(fā)水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國(guó)洗發(fā)水晶牌的繁榮。賽迪顧問(wèn)公司的研究結(jié)果表明：中國(guó)洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)220億元左右，市場(chǎng)上的洗發(fā)水晶牌超過(guò)3000個(gè)，其中寶潔(中國(guó))有限公司的洗發(fā)水市場(chǎng)就占到60%多。中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)已經(jīng)高度集中和壟斷。寶潔、聯(lián)合利華、絲寶集團(tuán)、拉芳集團(tuán)占去了80%左右的市場(chǎng)份額;好迪、采樂(lè)、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13%;剩下7%左右的市場(chǎng)，則被上千個(gè)三線、四線品牌瓜分。更為嚴(yán)峻的是，自20開(kāi)始中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢，年各洗發(fā)水晶牌的競(jìng)爭(zhēng)更是激烈異常。市場(chǎng)的壓力和巨大的利潤(rùn)蛋糕使各品牌在定位上各創(chuàng)新招，期望找到刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的新亮點(diǎn)。

2.去屑洗發(fā)水市場(chǎng)現(xiàn)狀。

就洗發(fā)水的功能定位而言，去屑洗發(fā)水是洗發(fā)水目前最大的細(xì)分市場(chǎng)，大約占洗發(fā)水市場(chǎng)一半的比例。作為一個(gè)有著100多億元的市場(chǎng)，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌里都建立了去屑的品種。經(jīng)過(guò)十余年的市場(chǎng)培育和發(fā)展演變，海飛絲的“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個(gè)想到的就是海飛絲。另外，隨著風(fēng)影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，使之在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也擁有了一席之地。專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查資料顯示，去屑市場(chǎng)80%的市場(chǎng)份額一直以來(lái)都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據(jù)，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20%的市場(chǎng)存量，相比之下，呈現(xiàn)的兩極分化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

去屑概念一直是洗發(fā)水市場(chǎng)一個(gè)重要訴求點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。但消費(fèi)者調(diào)查表明，人們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫(yī)學(xué)會(huì)科學(xué)普及部公布最近對(duì)5351人進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，對(duì)于“去頭屑”這個(gè)日常問(wèn)題，60%的人對(duì)去屑效果不滿意。由此可見(jiàn)，消費(fèi)者對(duì)去屑品牌認(rèn)同的程度并不太理想，市場(chǎng)潛力仍然巨大。

盡管進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對(duì)于寶潔巨大的洗發(fā)水晶牌家族所取得的成績(jī)而言，聯(lián)合利華的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。特別是在去屑市場(chǎng)上，聯(lián)合利華沒(méi)有一個(gè)像“海飛絲”那樣專(zhuān)門(mén)的去屑品牌，使其洗發(fā)水晶牌族在市場(chǎng)覆蓋面上產(chǎn)生很大的缺失。所以“清揚(yáng)”被聯(lián)合利華寄予厚望，聯(lián)合利華提出清揚(yáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)愿景是要在未來(lái)三年內(nèi)成為中國(guó)洗發(fā)水去屑市場(chǎng)上的領(lǐng)袖品牌。

3.清揚(yáng)去屑新訴求：“維他礦物群”去屑。

“清揚(yáng)”是聯(lián)合利華進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)十年以來(lái)首次推出的新品牌，品牌定位為“專(zhuān)業(yè)去屑”，聯(lián)合利華(中國(guó))公司認(rèn)為專(zhuān)業(yè)防治型去屑產(chǎn)品是目前的市場(chǎng)空缺，是當(dāng)前去屑市場(chǎng)所面臨的最大問(wèn)題，而依托于數(shù)十年專(zhuān)業(yè)去屑研究經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)合利華企業(yè)，對(duì)清揚(yáng)在中國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)表現(xiàn)充滿信心，清揚(yáng)信心百倍地作出承諾，要帶領(lǐng)中國(guó)消費(fèi)者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚(yáng)用“科技保健”引導(dǎo)消費(fèi)者，產(chǎn)品宣傳中強(qiáng)調(diào)“深入去屑，治標(biāo)治本”，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)性。聯(lián)合利華宣稱(chēng)“清揚(yáng)”是“消費(fèi)者信賴(lài)的頭皮護(hù)理專(zhuān)業(yè)品牌”，其去屑功能是針對(duì)頭皮護(hù)理，并通過(guò)廣告的方式強(qiáng)化頭屑由頭皮產(chǎn)生這一少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注的消費(fèi)者固有心理認(rèn)知，表明“清揚(yáng)”對(duì)去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區(qū)隔。

三、“清揚(yáng)”洗發(fā)水市場(chǎng)細(xì)分創(chuàng)新：性別細(xì)分。

作為一個(gè)新品牌，想在品牌林立的中國(guó)去屑洗發(fā)水市場(chǎng)分一杯羹，必然需要“清揚(yáng)”在品牌推出之前找出去屑市場(chǎng)的定位空白點(diǎn)。傳統(tǒng)洗發(fā)水市場(chǎng)細(xì)分常常以功能為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，如去屑、營(yíng)養(yǎng)、柔順、防脫發(fā)、黑發(fā)等，或以頭發(fā)顏色來(lái)細(xì)分黑頭發(fā)專(zhuān)用、染發(fā)專(zhuān)用等。清揚(yáng)首次以性別為細(xì)分變量，將市場(chǎng)細(xì)分為男土用、通用和女土用市場(chǎng)，并選擇男土和通用細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。雖然只是簡(jiǎn)單的性別細(xì)分，但在洗發(fā)水市場(chǎng)上的確存在男性和女性不同市場(chǎng)的不同需求，而這個(gè)需求差異一直是廠家所忽略的。清揚(yáng)的性別細(xì)分在情理之中又在意料之外，這一細(xì)分市場(chǎng)的創(chuàng)新使消費(fèi)者耳目一新，市場(chǎng)上刮起了一股強(qiáng)勁的“清揚(yáng)”風(fēng)。

“清揚(yáng)”將旗下產(chǎn)品分男士和通用兩大系列共有34個(gè)品種，作為首家推出男土去屑洗發(fā)水的品牌，“清揚(yáng)”通過(guò)“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚(yáng)，表明其對(duì)男士洗發(fā)的關(guān)注，可謂開(kāi)創(chuàng)了男士去屑洗發(fā)水的“藍(lán)海”領(lǐng)域。并通過(guò)男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構(gòu)成了聯(lián)合利華“專(zhuān)業(yè)去屑”的洗護(hù)完整產(chǎn)品線，可以極大限度地滿足消費(fèi)者的要求。同時(shí)，在宣傳過(guò)程中，通過(guò)說(shuō)教式的廣告語(yǔ)言展示“清揚(yáng)”對(duì)男士頭屑問(wèn)題的研究，令消費(fèi)者產(chǎn)生去屑洗發(fā)水分“女土洗發(fā)水”和“男土洗發(fā)水”的心理認(rèn)知，有效地將“清揚(yáng)”與其他眾多去屑品牌區(qū)分開(kāi)來(lái)。

四、“清揚(yáng)”洗發(fā)水定位的立體式傳播。

聯(lián)合利華在宣傳過(guò)程中，.處處表明“清揚(yáng)”的去屑功能，并試圖通過(guò)傳播培養(yǎng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)待頭屑問(wèn)題的正確態(tài)度來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者，清揚(yáng)在傳播中指出，中國(guó)消費(fèi)者在洗發(fā)水使用中存在四大誤區(qū)——洗發(fā)水男女混用、重沖洗輕滋養(yǎng)、頭皮營(yíng)養(yǎng)失衡、洗發(fā)護(hù)發(fā)習(xí)慣不良，識(shí)別這些誤區(qū)并加以改進(jìn)是改善頭發(fā)的根本。

2007年3月25日，隨著清揚(yáng)品牌在全國(guó)各地開(kāi)始投放廣告，清水出芙蓉、個(gè)性似飛揚(yáng)的清揚(yáng)開(kāi)始走進(jìn)了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚(yáng)”迅速搶占市場(chǎng)，聯(lián)合利華發(fā)起了“清揚(yáng)”洗發(fā)水巨大的宣傳攻勢(shì)，據(jù)透露，聯(lián)合利華為清揚(yáng)品牌的市場(chǎng)推廣準(zhǔn)備了不低于3億元的市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算，用以保障廣告投入、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售和品牌等各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的有序推進(jìn)。無(wú)論是在線上廣告和線下廣告，“清揚(yáng)”相比“海飛絲”都占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

此外，聯(lián)合利華還十分重視“清揚(yáng)”在全中國(guó)同步上市，即使在網(wǎng)上也可以看到很多“清揚(yáng)”招聘促銷(xiāo)人員的廣告。在上市前半年的產(chǎn)品推廣期，“清揚(yáng)”僅在中國(guó)市場(chǎng)的廣告費(fèi)投入就占到聯(lián)合利華全年全球推廣費(fèi)用的一半。聯(lián)合利華不惜血本，聘請(qǐng)的臨時(shí)導(dǎo)購(gòu)的工資在廣州就達(dá)每月1800元另外再加每月300元的獎(jiǎng)勵(lì)。推廣期間電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)雜志、終端、街道站牌、公交車(chē)廣告和試用裝發(fā)放一個(gè)也不能少，“清揚(yáng)”對(duì)消費(fèi)者的沖擊可謂無(wú)所不在。

不管消費(fèi)者是否認(rèn)同宣傳中許諾的種種功能，“清揚(yáng)”的品牌已經(jīng)在不知不覺(jué)中深入人心，不少消費(fèi)者都樂(lè)于嘗試“清揚(yáng)”洗發(fā)水，樂(lè)于對(duì)“清揚(yáng)”洗發(fā)水宣揚(yáng)的洗發(fā)水使用四大誤區(qū)保持認(rèn)知和關(guān)注。

無(wú)論“清揚(yáng)”在未來(lái)的時(shí)間里會(huì)交出怎樣的成績(jī)單，無(wú)論“清揚(yáng)”能否在本土市場(chǎng)的品。

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)角度，我們還是清楚地看勢(shì)隨著清揚(yáng)高調(diào)、自信的上市，·在吸引無(wú)數(shù)眼球的同時(shí)，還為其贏得了如潮的掌聲，成為·2007年一個(gè)最具代表性的營(yíng)銷(xiāo)案例和品牌佳話。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十三

李陽(yáng)干過(guò)大學(xué)教師、做過(guò)公司的辦公室主任，也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)期貨經(jīng)紀(jì)人的火獄般的歷煉，在工作上，可謂波波折折，坎坷跌宕，但也許是因?yàn)樵缒昴持髮W(xué)心理學(xué)研究生的基礎(chǔ)，李陽(yáng)對(duì)人生、對(duì)事業(yè)依然充滿了熱情與朝氣，對(duì)新事物依然保持著積極的向往，并且這十多年的職業(yè)生涯使他變得更加成熟、更加具有一個(gè)男性的魅力。期間，他也曾期望著有自己的公司，真正地展現(xiàn)自己的才華，但辛苦籌建的公司不到半年，就因?yàn)槿耸玛P(guān)系的問(wèn)題而迅速瓦解。不惑之年的李陽(yáng)正為自己的職業(yè)定位問(wèn)題感到困惑時(shí)，他高中時(shí)的女同學(xué)許爽找到他，希望他幫助自己建立國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

中學(xué)時(shí)代的許爽早就有一個(gè)美女加才女的稱(chēng)號(hào)。但由于成分問(wèn)題，許爽失去了上大學(xué)的機(jī)會(huì)。畢業(yè)快二十年了，彼此之間缺少聯(lián)系，但深存在記憶中的回憶是美好的。在許爽的眼中，李陽(yáng)是個(gè)大才子，又長(zhǎng)的儀表堂堂。許爽從心里欣賞他。特別是許爽失去了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，她就特別羨慕李陽(yáng)的學(xué)歷。去年的一次高中同學(xué)會(huì)使他們又接上了聯(lián)系。

許爽做的事業(yè)是一個(gè)流行飾品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。她從最初與丈夫一起挑貨郎擔(dān)、擺地?cái)備N(xiāo)售小飾物到利用烏達(dá)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)門(mén)市部承接外貿(mào)定單，開(kāi)工廠加工飾品，生意一路發(fā)展，越做越大。于是一發(fā)不可收拾。干脆在國(guó)內(nèi)十幾個(gè)商品流通的主要城市建立了自己的門(mén)市部。好的門(mén)市部一年的銷(xiāo)售收入竟然達(dá)到千萬(wàn)元以上。

許爽做的飾品可不同于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的珠寶飾品。這種飾品的材料主要是采用純銀、水晶、亞克力、銅、布等材料，通過(guò)各種圖案款式的變化來(lái)傳遞時(shí)尚和美感。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的時(shí)尚飾品價(jià)格多在十幾元、幾十元至一、兩百元之間，美觀、別致、時(shí)尚、價(jià)廉，是它們最大的特點(diǎn)。

正因?yàn)檫@類(lèi)作為純裝飾意義的時(shí)尚飾品不僅可以緊密配合時(shí)裝潮流的走向，及時(shí)反映時(shí)尚流行趨勢(shì)，價(jià)格又便宜，所以特別受到年輕人的青睞。他們將流行飾品視為服裝不可分割的一部分，每個(gè)人都擁有多件時(shí)尚飾品，配合流行時(shí)裝，不斷更換款式。如此使時(shí)尚飾品拓展出一個(gè)不小的消費(fèi)空間，成為消費(fèi)熱點(diǎn)。隨著人們的審美觀念和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，時(shí)尚飾品越來(lái)越受到都市女性的青睞，像耳環(huán)、手鐲、手鏈、項(xiàng)鏈、胸花、腳飾、腰飾等，都在不經(jīng)意間顯現(xiàn)在人們身上，體現(xiàn)出一種與眾不同的個(gè)性。

聰明的許爽發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們佩戴首飾的觀念也發(fā)生了很大的變化，由保值進(jìn)而轉(zhuǎn)向?yàn)檠b點(diǎn)自己和美化生活。正因?yàn)槿绱?，以前被人們認(rèn)為上不了大雅之堂的時(shí)尚飾品，如今卻以其價(jià)廉物美吸引人們、特別是喜愛(ài)追求時(shí)尚的青年人的視線。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，我國(guó)居民收入水平和消費(fèi)能力將不斷提高，特別是東南沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)的率先發(fā)展和現(xiàn)代化進(jìn)程的加快，各地城鎮(zhèn)居民在服裝、休閑娛樂(lè)等方面的消費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)，許爽相信飾品在中國(guó)必將會(huì)有更大的發(fā)展空間。

許爽是個(gè)對(duì)新事物十分敏感的人，她從市場(chǎng)上嗅到了飾品強(qiáng)勁的發(fā)展需求的氣息。她覺(jué)得一個(gè)很大的機(jī)會(huì)正擺在她的面前。盡管目前她的國(guó)內(nèi)門(mén)市部與外貿(mào)的生意一年能給她賺個(gè)幾千萬(wàn)，盡管她并不缺錢(qián)，并且早已是資產(chǎn)上億的富翁，但一種更大的抱負(fù)在她心中翻騰。她需要挑戰(zhàn)，需要建立自己的品牌。她覺(jué)得外貿(mào)生意再好，無(wú)非也是在為人作嫁。她的工廠說(shuō)白了，無(wú)非是人家的加工車(chē)間而已。而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前自己的產(chǎn)品還只是活躍在批發(fā)流通領(lǐng)域，產(chǎn)品通過(guò)批發(fā)渠道流散到全國(guó)各地，老百姓并不知道自己的公司和自己的品牌。特別來(lái)氣的是，在許多大百貨商場(chǎng)的飾品專(zhuān)柜上，她發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品被撕掉了標(biāo)簽，腰身一變，變成了別人的產(chǎn)品，產(chǎn)品身價(jià)則翻了幾倍甚至十幾倍。而一些號(hào)稱(chēng)是國(guó)外進(jìn)口的飾品，產(chǎn)品質(zhì)量也并不比自己家生產(chǎn)的好多少，價(jià)格卻翻了幾十倍。憑什么？就憑人家有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放蒲?！許爽不服氣，既然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求形勢(shì)這么好，自己也不缺投資的資本，產(chǎn)品質(zhì)量在同行中也是頂刮刮的，憑什么不在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做自己的品牌呢？！于是許爽想起了老同學(xué)李陽(yáng)，許爽覺(jué)得與其在外面苦覓人才，還不如在關(guān)系圈中先搜羅人才。畢竟人才難找啊。與李陽(yáng)彼此知根底，信任的基礎(chǔ)比較好。

也許是大學(xué)時(shí)代彼此給對(duì)方留下的印象都十分的美好，特別是李陽(yáng)正處于人生的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，因此，兩人一拍即合，李陽(yáng)當(dāng)下就接受了許爽的邀請(qǐng)。那一天，許爽邀請(qǐng)李陽(yáng)到好月亮茶樓喝茶，這是他們第三次交流了。這一次他們交談的話題已不是是否接受使命的問(wèn)題，而是如何進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌開(kāi)拓問(wèn)題。

許爽覺(jué)得，自己原來(lái)的品牌說(shuō)白了只是個(gè)商標(biāo)而已，

在批發(fā)流通領(lǐng)域名氣很大，但在消費(fèi)者眼中還只是個(gè)零。而且，由于在消費(fèi)者眼中，批發(fā)市場(chǎng)的東西沒(méi)有好東西，因此，這個(gè)商標(biāo)也不響亮，如果要做品牌，還不如另起爐灶，重新樹(shù)個(gè)品牌。因此，她想委托李陽(yáng)做的就是這個(gè)新品牌的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

依據(jù)許爽的經(jīng)驗(yàn)，賣(mài)產(chǎn)品首先是建網(wǎng)絡(luò)。許爽自覺(jué)自己的成功與自己在國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)建立直屬的十幾個(gè)門(mén)市部分不開(kāi)。她十分羨慕那些擁有數(shù)千家專(zhuān)賣(mài)店的商家。聽(tīng)說(shuō)象石頭記這些品牌，其出身不過(guò)是人家產(chǎn)品的代理商，自己搞了一個(gè)商標(biāo)后就轉(zhuǎn)為oem，讓廠家貼她的牌子生產(chǎn)。她則專(zhuān)心專(zhuān)意做連鎖店，結(jié)果短短的幾年中在全國(guó)發(fā)展了上千家店。一直到市場(chǎng)做的很大后才再開(kāi)工廠自己生產(chǎn)。多巧妙的思路啊。依此來(lái)看，當(dāng)務(wù)之急，自己首先要做的就是先在全國(guó)做網(wǎng)絡(luò)。而至于這個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建立方法么，許爽不是特別清晰，但有兩條，她是明確的：一是不能與現(xiàn)有的自己的十幾個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的門(mén)市部攪在一起。二是在終端必須也應(yīng)該是開(kāi)店。但如何能讓自己的店迅速地在全國(guó)鋪開(kāi)呢？許爽想不明白。

“是啊，這也正是我要說(shuō)的話題。我的想法是立即成立新品牌國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部，招聘幾個(gè)業(yè)務(wù)人員，在全國(guó)大中城市尋找省級(jí)或地區(qū)級(jí)代理經(jīng)銷(xiāo)商。再由代理經(jīng)銷(xiāo)商物色地區(qū)級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，并由各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)氐母呒?jí)時(shí)尚商場(chǎng)設(shè)立店中店或?qū)９皲N(xiāo)售?！?/p>

“說(shuō)的具體點(diǎn)，你怎么能夠快速招到這些代理商呢？”李陽(yáng)這問(wèn)題問(wèn)的有些棘手，是啊，這個(gè)方法的前提是得有許多經(jīng)銷(xiāo)商看的上咱們的產(chǎn)品，否則就是你求著他們進(jìn)貨。你就有應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)。但李陽(yáng)畢竟是個(gè)反應(yīng)挺快的人，他又想出了一個(gè)好主意。

“做品牌得有個(gè)推與拉得配合。你看腦白金，那廣告多猛，這叫拉。底下又有許多銷(xiāo)售人員在推。這推與拉一結(jié)合，我們就不愁沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商要加盟?！?/p>

但許爽不同意，她覺(jué)得這樣做是否風(fēng)險(xiǎn)太大?！斑@廣告投入是無(wú)底洞，你說(shuō)到底投入多少才合適呢？在哪里投？你說(shuō)一個(gè)城市充其量就開(kāi)那么幾家店，在電視上做廣告投少了連個(gè)影都不起。多了，幾個(gè)店的利潤(rùn)加起來(lái)還不夠這個(gè)廣告的。我覺(jué)得廣告還是不行，也許腦白金能行，但我們這個(gè)產(chǎn)品不適合?！痹S爽心里隱約感到廣告不適合自己的產(chǎn)品，但究竟為什么不適合，也想不清楚。也許是安慰李陽(yáng)，許爽又折中了一下。“不過(guò)，我們可以把廣告費(fèi)返還給經(jīng)銷(xiāo)商。我們可以讓的利大些?！?/p>

“這是條思路。我聽(tīng)說(shuō)許多白酒廠家就是這么做的。他們把廣告費(fèi)打入價(jià)格中，按比例在銷(xiāo)售額中提廣告費(fèi)。這樣風(fēng)險(xiǎn)就比較小?！?/p>

“是啊，我們可以給大代理商很低的折扣，她必然就有積極性去物色下家?！崩铌?yáng)支持道。“假如一家省級(jí)代理發(fā)展了6、7家地區(qū)代理，每個(gè)地區(qū)代理發(fā)展了6、7家縣級(jí)代理，每個(gè)縣級(jí)代理再開(kāi)出3家店，全國(guó)就算二十個(gè)省，就有――-”李陽(yáng)頓了頓“就有2千多家連鎖店了。”每個(gè)店假如是日銷(xiāo)售額――――-，算算數(shù)字，許爽的臉開(kāi)始潮紅起來(lái)，這些數(shù)字太讓人興奮了。盡管她談起生意來(lái)十分的精明，但本質(zhì)上是個(gè)性情中人，她向來(lái)的作風(fēng)就是說(shuō)干就干。她相信行動(dòng)就是真理，許多道理都是邊干邊琢磨出來(lái)的。當(dāng)初她開(kāi)門(mén)市部，還不是如此嗎，說(shuō)干就干，第二天就跑到烏達(dá)找鋪位，第二天就簽下了租賃合同。為此，她的先生還與她炒了一架呢？事實(shí)怎么樣？今天看來(lái)，多虧她當(dāng)年的果斷。她相信經(jīng)驗(yàn)，她認(rèn)為這就是老毛說(shuō)的“實(shí)踐出真知”。她此時(shí)最需要的是行動(dòng)，但萬(wàn)般事開(kāi)頭難，自己忙工廠那頭就忙不過(guò)來(lái)，這個(gè)項(xiàng)目得有專(zhuān)人去操作，因此當(dāng)前之急是安排李陽(yáng)早日到位，細(xì)節(jié)的事等做起來(lái)后再慢慢商量不遲。

請(qǐng)問(wèn)：

一、許爽對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作與她以前的運(yùn)作有什么差異？

二、oem企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

三、許爽的分銷(xiāo)模式的缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)是什么？

一、許爽對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作與她以前運(yùn)作的差異。

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加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十四

隨著近年來(lái)外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以外銷(xiāo)為主的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)辟另一個(gè)市場(chǎng)――國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然而習(xí)慣了定單生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外銷(xiāo)型企業(yè)面對(duì)中國(guó)這個(gè)熟悉又陌生的市場(chǎng)往往陷于另一種競(jìng)爭(zhēng)方式，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)方式。與其說(shuō)外銷(xiāo)企業(yè)不懂中國(guó)國(guó)情，更不如說(shuō)他們?nèi)狈κ袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，所以無(wú)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌、營(yíng)銷(xiāo)人才和渠道網(wǎng)絡(luò)常常成為外銷(xiāo)型企業(yè)遭人詬病的三大特點(diǎn)，這三點(diǎn)也是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵的三點(diǎn)。

但外銷(xiāo)企業(yè)并非在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上一無(wú)是處，充沛的資金實(shí)力、領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)、良好的質(zhì)量意識(shí)和國(guó)際化的視野往往會(huì)給國(guó)內(nèi)某些市場(chǎng)帶來(lái)一些全新的營(yíng)銷(xiāo)思維。況且在國(guó)內(nèi)許多行業(yè)市場(chǎng)上，營(yíng)銷(xiāo)走向了一種乏力的狀態(tài)，正呼喚著向產(chǎn)品力回歸的態(tài)勢(shì)，而在外銷(xiāo)市場(chǎng)上練就了良好的產(chǎn)品力意識(shí)的外銷(xiāo)企業(yè)無(wú)疑具有更大的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于品牌、人才和網(wǎng)絡(luò)這三個(gè)方面，對(duì)于每一個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)也并非都是盡善盡美，這三方面的鍛造完善是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。外銷(xiāo)企業(yè)可以通過(guò)一系列的市場(chǎng)運(yùn)作逐步建立和完善這三方面。昊科咨詢(xún)經(jīng)過(guò)多年外銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)咨詢(xún)項(xiàng)目的服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)尋找合適進(jìn)入的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)揮外銷(xiāo)企業(yè)優(yōu)勢(shì)才是專(zhuān)攻成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。下面，筆者以昊科咨詢(xún)?cè)?jīng)操作過(guò)的三個(gè)經(jīng)典案例，來(lái)分析闡釋三種比較有效的轉(zhuǎn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的方法。

切入市場(chǎng)方法方法說(shuō)明適用外銷(xiāo)企業(yè)方法評(píng)價(jià)。

1以技術(shù)突破瓶頸型外銷(xiāo)企業(yè)引進(jìn)和研究先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品，以技術(shù)優(yōu)勢(shì)突破進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。1、主要適用于原料出口型企業(yè)和醫(yī)藥化工企業(yè)；2、也適用于建材、家電等行業(yè)。不論引進(jìn)還是做技術(shù)研究，其技術(shù)和產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)國(guó)外市場(chǎng)驗(yàn)證其市場(chǎng)推廣的可行性。

2培育藍(lán)海市場(chǎng)外銷(xiāo)企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)現(xiàn)藍(lán)海市場(chǎng)，培育新市場(chǎng)來(lái)達(dá)到進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目的。主要適用于國(guó)內(nèi)一些行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展激烈，存在著大牌企業(yè)，或面臨國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但發(fā)展不均，存在著藍(lán)海可能的行業(yè)，如：紡織服裝、家居廚衛(wèi)、家電、建材等行業(yè)。1、避免與大牌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，尋找藍(lán)海。2、在國(guó)內(nèi)是藍(lán)海市場(chǎng)，在國(guó)外是成熟城市。3、藍(lán)海市場(chǎng)的關(guān)鍵仍然是產(chǎn)品力問(wèn)題。

3推動(dòng)行業(yè)發(fā)展外銷(xiāo)企業(yè)本身實(shí)力強(qiáng)大，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)企業(yè)勢(shì)力弱小，營(yíng)銷(xiāo)落后，以自身實(shí)力推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。主要適用于國(guó)內(nèi)一些市場(chǎng)化程度不高，企業(yè)還未經(jīng)過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)展壯大的行業(yè)，如：小商品、家具、文化禮品和煙花等行業(yè)。這些行業(yè)里國(guó)內(nèi)市場(chǎng)本身競(jìng)爭(zhēng)度不高，多是中小企業(yè)，實(shí)力不強(qiáng)。外銷(xiāo)企業(yè)可以利用自己的優(yōu)勢(shì)推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

案例一：尋找國(guó)內(nèi)藍(lán)海，培育新市場(chǎng)。

【背景】：b企業(yè)是浙江紹興一家老牌紡織服裝企業(yè)，感受了這幾年外貿(mào)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)始考慮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，建立自己的品牌。

但國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，從西裝、女裝到休閑服裝都有全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌，再加上國(guó)際服裝品牌越來(lái)越多的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)。b企業(yè)不敢冒然進(jìn)入。

【分析】：b企業(yè)的舉動(dòng)實(shí)質(zhì)上包含了三種轉(zhuǎn)變：一是由定單生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式向品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變；二是由國(guó)外市場(chǎng)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；三是由上游企業(yè)向下游延伸的轉(zhuǎn)變。這三種轉(zhuǎn)變交織在一起，實(shí)質(zhì)上是加劇了轉(zhuǎn)變的難度。所以b企業(yè)選擇了中高檔泳裝行業(yè)切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，但仍然擔(dān)心由于行業(yè)選擇的錯(cuò)誤導(dǎo)致了企業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。

在b企業(yè)的下游服裝行業(yè)尋找切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并非沒(méi)有可能。中國(guó)的服裝行業(yè)雖然經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已日趨成熟，企業(yè)眾多，但發(fā)展極不均衡。男裝是中國(guó)服裝發(fā)展得較好的市場(chǎng)，無(wú)論在品牌打造還是在渠道建設(shè)上都較女裝、休閑裝和內(nèi)衣等行業(yè)更為成熟，逐漸形成了雅戈?duì)?、羅蒙、杉杉等一大批國(guó)內(nèi)著名的男裝品牌和寧波、溫州、泉州等龐大的產(chǎn)業(yè)集群。男裝品牌集中度較高，產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展速度較快，前十名品牌占據(jù)全國(guó)近50%的市場(chǎng)份額，其中雅戈?duì)柺袌?chǎng)綜合占有率超過(guò)10%。而國(guó)內(nèi)女裝呈現(xiàn)出百花齊放的局面，品牌眾多，各品牌之間差距不大，眾多企業(yè)混戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，排在前十位的品牌之間，市場(chǎng)綜合占有率近15%，形成了杭州、武漢等八大流派女裝產(chǎn)業(yè)聚集趨勢(shì)。眾多國(guó)內(nèi)女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場(chǎng)，在中高檔市場(chǎng)上，由于世界女裝大牌也紛紛進(jìn)軍中國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。休閑裝算是近年來(lái)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上一個(gè)熱點(diǎn)，不僅原有休閑服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且紡織、男裝和女裝等大牌企業(yè)也紛紛參與競(jìng)爭(zhēng)，形成了以廣東、福建為首的兩大休閑裝產(chǎn)業(yè)聚集地，其他區(qū)域也紛紛跟進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，純休閑服裝企業(yè)已達(dá)2萬(wàn)多家，僅廣東一省近70%的服裝品牌是休閑服裝，甚至一天就可以新創(chuàng)3個(gè)品牌，多數(shù)品牌并沒(méi)有在市場(chǎng)上銷(xiāo)售的亂象。面對(duì)這些熱門(mén)的服裝細(xì)分市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還存在一些偏冷的細(xì)分市場(chǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)的角度上說(shuō)沒(méi)有那么激烈，比較適合b企業(yè)這樣的外銷(xiāo)型企業(yè)進(jìn)入。一方面保證了市場(chǎng)的利潤(rùn)回報(bào)，另一方面又可以在這樣一個(gè)不太激烈的市場(chǎng)中打造自己的營(yíng)銷(xiāo)體系，為未來(lái)全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)打基礎(chǔ)。中高端泳裝市場(chǎng)就是b企業(yè)尋找到的一個(gè)有潛力的藍(lán)海市場(chǎng)。

全球都在盛刮運(yùn)動(dòng)風(fēng)，越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)專(zhuān)業(yè)性的運(yùn)動(dòng)服裝提出要求，體育運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)也呈現(xiàn)出蓬勃增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。中國(guó)市場(chǎng)也不例外，有越來(lái)越多的企業(yè)加入了體育運(yùn)動(dòng)服飾的競(jìng)爭(zhēng)中。目前，中國(guó)占有全球65%的體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的產(chǎn)能，但多處于中低檔產(chǎn)品或者是成為大品牌的代工，中高檔品牌都集中在國(guó)際企業(yè)手中。國(guó)內(nèi)僅有李寧、安踏等少數(shù)品牌與之抗衡，大部分企業(yè)還處于一種低端的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中。并且，不論是大牌企業(yè)還是國(guó)內(nèi)眾多的中小企業(yè)，產(chǎn)品主要是運(yùn)動(dòng)服裝、鞋等國(guó)內(nèi)比較成熟的市場(chǎng)上，而泳裝等專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)的市場(chǎng)還處于一種待開(kāi)發(fā)的狀態(tài)。尤其是泳裝的中高端市場(chǎng)還處于空缺狀態(tài)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只有浩沙等有限的幾個(gè)品牌，國(guó)際大品牌泳裝也只在少數(shù)渠道才能看到。畢竟國(guó)內(nèi)泳裝市場(chǎng)還處于待開(kāi)發(fā)狀態(tài)，相比于其他體育運(yùn)動(dòng)服飾，泳裝市場(chǎng)的規(guī)模潛力也有限，讓許多大牌企業(yè)并不熱心于這一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。這些都成為b企業(yè)較容易切入中國(guó)市場(chǎng)提供可能。

消費(fèi)者不在僅僅通過(guò)價(jià)格和外觀色澤來(lái)挑選服裝，知道專(zhuān)業(yè)性體育服裝的價(jià)值所在。其次，奧運(yùn)會(huì)的臨近，體育運(yùn)動(dòng)服裝迎來(lái)發(fā)展的新契機(jī)。對(duì)比近鄰韓國(guó)情況，泳裝就是借漢城奧運(yùn)會(huì)而風(fēng)行韓國(guó)。隨著中國(guó)北京奧運(yùn)會(huì)的臨近，近年來(lái)各種運(yùn)動(dòng)紛紛進(jìn)駐中國(guó)，尤其是水上運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮勢(shì)不可檔，國(guó)內(nèi)中高檔泳裝也將會(huì)迎來(lái)一個(gè)黃金發(fā)展時(shí)期。

【解決】：一般來(lái)說(shuō)，外銷(xiāo)企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做營(yíng)銷(xiāo)，我們不建議選擇一些國(guó)內(nèi)還未形成的市場(chǎng)，而是建議尋找一些國(guó)內(nèi)已經(jīng)存在的，但又沒(méi)成熟，沒(méi)有出現(xiàn)幾個(gè)品牌壟斷局面的市場(chǎng)。那些還未形成的市場(chǎng)往往需要企業(yè)花費(fèi)大量的資源去教育市場(chǎng)，這種投入對(duì)國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是可怕的，并且還有為他人做嫁衣的可能，市場(chǎng)被教育出來(lái)就被其他企業(yè)用低價(jià)搶奪。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)二十多年的發(fā)展歷史中，這樣的現(xiàn)象比比皆是，但現(xiàn)在情況有所不同。國(guó)內(nèi)許多行業(yè)市場(chǎng)處于低位競(jìng)爭(zhēng)階段，在低位競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，市場(chǎng)的門(mén)檻和壁壘不夠高，其他企業(yè)很容易進(jìn)入這一市場(chǎng)，由于沒(méi)有前期的市場(chǎng)教育費(fèi)用，可以用低價(jià)的方式切入。同時(shí)很多企業(yè)在教育市場(chǎng)的時(shí)候，沒(méi)有注意做品牌保護(hù)，形成市場(chǎng)被教育出來(lái)，但產(chǎn)品品牌并沒(méi)有獲得認(rèn)可的局面。這樣的情況下市場(chǎng)很容易搶奪成功。但目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)是各行各業(yè)低位競(jìng)爭(zhēng)激烈，但高位競(jìng)爭(zhēng)空缺。由于高位競(jìng)爭(zhēng)階段，對(duì)進(jìn)入企業(yè)的門(mén)檻要求更高，使得相當(dāng)企業(yè)不敢也不能進(jìn)入這一市場(chǎng)空間。從國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)高位競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)可以看出，不論國(guó)內(nèi)企業(yè)如何用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，但缺少核心技術(shù)和品牌的時(shí)候，都不可能動(dòng)搖國(guó)外企業(yè)的市場(chǎng)根基，甚至可能受制于人。在中高檔泳裝市場(chǎng)就是這樣，不論面料技術(shù)還是設(shè)計(jì)能力還是品牌建設(shè)方面都成為國(guó)內(nèi)中低檔泳裝難以逾越的障礙。同時(shí)b企業(yè)本身是中高檔泳裝的主要原料供給企業(yè)，所以在同等質(zhì)量前提下，價(jià)格也成為b企業(yè)與國(guó)外中高檔泳裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

1、整合資源，借勢(shì)成優(yōu)勢(shì)。

b企業(yè)的中高檔泳裝之路并不平坦，從理念想法到具體實(shí)施還有很多路要走。首當(dāng)其沖的就是產(chǎn)品問(wèn)題，任何營(yíng)銷(xiāo)都是從產(chǎn)品開(kāi)始的。依據(jù)b企業(yè)內(nèi)部資源來(lái)看，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力和生產(chǎn)能力上最欠缺，尤其是設(shè)計(jì)能力不是短時(shí)間靠自主研發(fā)可以解決的。昊科咨詢(xún)顧問(wèn)幫助b企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，選擇尋找國(guó)外專(zhuān)業(yè)中高檔泳裝企業(yè)合作來(lái)解決這一問(wèn)題。目前，國(guó)外中高檔泳裝市場(chǎng)成熟，不僅有daks、ninaricci和intercrew等大牌企業(yè)涉足，還有很多專(zhuān)業(yè)性泳裝企業(yè)。相對(duì)于歐美等市場(chǎng)，日韓市場(chǎng)不論從市場(chǎng)發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r還是東方風(fēng)格更適合于中國(guó)市場(chǎng)。我們選擇了一家韓國(guó)的專(zhuān)業(yè)泳裝企業(yè)。該韓國(guó)企業(yè)并不是大企業(yè)，但在泳裝領(lǐng)域?qū)儆趯?zhuān)業(yè)性企業(yè)，不僅擁有中高檔自主品牌，還成為許多歐美國(guó)際一線品牌的代工企業(yè)。韓國(guó)企業(yè)也有意與中國(guó)企業(yè)合作的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，愿意提供設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)管理、品牌和終端體系管理方面的合作，雙方一拍即合。同樣，在營(yíng)銷(xiāo)劣勢(shì)上，我們也建議b企業(yè)用同樣的方式，整合擁有國(guó)內(nèi)中高檔百貨渠道的經(jīng)銷(xiāo)商，來(lái)快速建立起自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)渠道，減少營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資金和資源整合，b企業(yè)迅速解決了從中高檔泳裝生產(chǎn)到銷(xiāo)售各鏈條環(huán)節(jié)上的困難點(diǎn)，反而借用各方優(yōu)勢(shì)，形成了整個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。

2、打造自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌。

b企業(yè)完成了整合，但還沒(méi)有形成自己的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。在未來(lái)發(fā)展中要處于合作三方的主動(dòng)地位還在于擁有自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌。在整合過(guò)程中，b企業(yè)始終堅(jiān)持創(chuàng)建新的品牌和新的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)這兩條。雖然這兩點(diǎn)都需要借合作企業(yè)之力完成，但b企業(yè)在借力之外，仍然投入資源去創(chuàng)建自己的網(wǎng)絡(luò)和品牌。

在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，我們建議在生產(chǎn)之外，b企業(yè)成立新的營(yíng)銷(xiāo)公司，全權(quán)負(fù)責(zé)b企業(yè)新品牌的全國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作（當(dāng)然營(yíng)銷(xiāo)公司的初期是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為主），同時(shí)營(yíng)銷(xiāo)公司還總代理韓方企業(yè)品牌的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)韓方品牌在中國(guó)市場(chǎng)的推廣，在獲得韓方營(yíng)銷(xiāo)能力和管理方面的專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，同時(shí)也通過(guò)韓方品牌練手磨合，打造b企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。而且營(yíng)銷(xiāo)公司的成立，也會(huì)成為未來(lái)b企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，只要該平臺(tái)存在，不論是泳裝還是其他服裝產(chǎn)品都會(huì)從這一平臺(tái)上走向全國(guó)乃至全球。

在品牌建設(shè)上，我們從消費(fèi)者定位入手，在細(xì)分市場(chǎng)初期以有學(xué)歷有文化，追求品質(zhì)生活的白領(lǐng)女性或中高收入女性市場(chǎng)為主。我們將這一群體女性從職場(chǎng)到家庭分為四種類(lèi)型，涵蓋了學(xué)生、白領(lǐng)、中小老板和居家太太等各方面的女性。這四個(gè)群體區(qū)域相對(duì)集中，對(duì)其消費(fèi)習(xí)慣上也有很多相通之處，如：這群體多在中國(guó)三大經(jīng)濟(jì)圈附近、東部沿海和東北的大中型城市內(nèi)，多習(xí)慣到當(dāng)?shù)刂懈邫n百貨商場(chǎng)或精品專(zhuān)賣(mài)店消費(fèi)。營(yíng)銷(xiāo)公司先期以代理品牌的市場(chǎng)推廣為主，借用整合經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)資源在局部區(qū)域內(nèi)開(kāi)展市場(chǎng)推廣。在這一過(guò)程中，不僅完成了b企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)也可以積累中高檔泳裝市場(chǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。以韓方品牌做市場(chǎng)價(jià)格、品牌概念、宣傳推廣和渠道選擇等多方面數(shù)據(jù)的測(cè)試，尋找到自己品牌的正確定位和運(yùn)營(yíng)模式，減少市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

【昊科觀點(diǎn)】：b企業(yè)配合國(guó)外品牌進(jìn)入中國(guó)，以資源整合的方式建立自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)不失為一妙招。此舉避免了國(guó)內(nèi)紡織服裝企業(yè)在紅海的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)較少的藍(lán)海里游弋。雖然國(guó)際資源的整合有一定的難度，但并非不可為。外銷(xiāo)型企業(yè)國(guó)際化視野成為整合的關(guān)鍵，能發(fā)現(xiàn)國(guó)際成熟但國(guó)內(nèi)還處于空白的市場(chǎng)，同時(shí)擁有強(qiáng)烈的企業(yè)競(jìng)合經(jīng)營(yíng)理念，知道整合各方資源去解決問(wèn)題。昊科顧問(wèn)在幫助企業(yè)整合國(guó)際生產(chǎn)企業(yè)的時(shí)候，不把眼睛只盯著國(guó)外大企業(yè)，而是選擇擁有經(jīng)驗(yàn)和靈活的國(guó)外中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多國(guó)外中小企業(yè)擁有某單一方面的優(yōu)勢(shì)，并且有強(qiáng)烈的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的意識(shí)。但他們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式與國(guó)外大型企業(yè)不同，所以更喜歡與中國(guó)企業(yè)合作來(lái)減小中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。這也是中國(guó)企業(yè)與國(guó)外中小企業(yè)談判，取得更大合作優(yōu)勢(shì)的有利條件。

在這一過(guò)程中，反而最關(guān)鍵是b企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)思維的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目可行性論證過(guò)程中，我們與b企業(yè)溝通最多的就是企業(yè)的高層如何逐步從外貿(mào)定單的思維模式中走出來(lái)，開(kāi)始考慮營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、市場(chǎng)拓展、渠道管控和品牌推廣等市場(chǎng)問(wèn)題的理解和思考。不再是考慮“投入300萬(wàn)，什么時(shí)候收回，什么時(shí)候贏利……半年后我能賺多少？”這樣的問(wèn)題，而是明白國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要不斷投入，不斷維護(hù)，才能保證長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)，才能獲取更大的利潤(rùn)；明白了國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)滾雪球式的投入獲利的發(fā)展過(guò)程；明白市場(chǎng)培育需要過(guò)程，與其廣泛撒網(wǎng)，不如單個(gè)城市發(fā)力，通過(guò)樣板市場(chǎng)的成功，對(duì)其市場(chǎng)有足夠的信心，為未來(lái)專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)營(yíng)體系打更好的基礎(chǔ)。

加工型企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例篇十五

3月15日，上海市相關(guān)部門(mén)在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上海總部通知全國(guó)各肯德基分部“從16日開(kāi)始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣(mài)新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷(xiāo)毀所有剩余調(diào)料?！?/p>

3月16日下午，百勝發(fā)表公開(kāi)聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號(hào)”的責(zé)任。

肯德基中國(guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過(guò)各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問(wèn)題調(diào)料均來(lái)自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由于蘇丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱(chēng)，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能?chē)?yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題?

1.面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

回答本題應(yīng)包含一下要點(diǎn)：

1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷(xiāo)售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷(xiāo)毀剩余調(diào)料;。

(2)公開(kāi)致歉，追查責(zé)任;。

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

4.在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，迅速、妥善地解決問(wèn)題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。