通過總結，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的不足和改進的空間，從而不斷提升自我。如何寫一篇思想深刻、邏輯清晰的議論文，需要嚴密的思維和充分的論證。下面是一份總結的模板，幫助大家更好地進行總結工作。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇一

摘要隨著國際金融市場和金融衍生品的不斷發(fā)展,國有商業(yè)銀行的經(jīng)營風險與銀行內部控制問題日益突出。從內部控制的內涵出發(fā),深入分析國有商業(yè)銀行所面臨內部控制的現(xiàn)狀與建立完善的內部控制系統(tǒng)的重要性,并初步勾畫國有商業(yè)銀行內部控制系統(tǒng)建立的總體思路。

關鍵字內部控制管理者缺位風險控制。

銀行作為保證國家金融穩(wěn)定的基石,各國的金融管理部門對其的監(jiān)控一直沒有放松。但近20年來,隨著經(jīng)濟全球化不斷加深,國際金融市場迅猛發(fā)展,金融衍生產(chǎn)品也隨之不斷涌現(xiàn),全球金融市場正經(jīng)歷著前所未有的沖擊。各國商業(yè)銀行在國際化、創(chuàng)新化的過程中,風險危機逐漸顯現(xiàn),內部管理問題日益突出。其典型代表就是,1994年英國“百年老店”巴林銀行倒閉,1995年日本大和銀行巨額虧損丑聞,1997年亞洲金融風暴與2002年中國銀行紐約分行違規(guī)貸款案。以上危機既涉及發(fā)達國家,也涉及發(fā)展中過家;既涉及經(jīng)濟制度完善的國家,也涉及經(jīng)濟轉型的國家,形成這些惡性事件的誘因眾多,但涉案銀行缺乏完善內部控制制度卻是共同點。

1內部控制制度的概述。

國有商業(yè)銀行建立在計劃經(jīng)濟時代,實行分業(yè)經(jīng)營制度,長期承受著政府和國有企業(yè)對其正常經(jīng)濟業(yè)務的干預。在計劃經(jīng)濟體制下,國有銀行實行“總量控制,規(guī)模管理”辦法,導致其發(fā)放貸款“重量不重質”。此外,由于國有銀行普遍缺乏完善的內部監(jiān)控,行內人員違規(guī)操作不時發(fā)生,造成銀行不良資產(chǎn)增多,威脅著我國金融市場的穩(wěn)定。因此,建立“分級管理、分工監(jiān)督”的內部控制制度,對國有商業(yè)銀行的發(fā)展至關重要?？傮w上,國有商業(yè)銀行內部控制存在四大問題。

2.1存在“所有者管理缺位”現(xiàn)象,內部控制環(huán)境惡劣。

總行領導甚少向行內員工發(fā)布明確的內部控制守則和信息,令部分員工對自己的工作責任與權限不了解,不清楚自己在內部控制系統(tǒng)中的角色與作用,使得員工放棄相互監(jiān)督的權利,但求自保;發(fā)現(xiàn)問題不敢上報,使下情難以上達,信息交流損失嚴重,此情況在銀行基層機構尤為顯著。

2.3風險評估體制不完善和內部控制不足并存。

雖然各級國有商業(yè)銀行都設置內審部門,但在現(xiàn)行的銀行體制下,該部門在人事、費用支出等方面完全受制于本行的領導層,其監(jiān)管活動受到日常管理所限制,無法獨立行使其監(jiān)督權利,更無法履行其對內部控制再控制的職能。內部控制人員、權利制約機制尚未形成,各業(yè)務部門與內控部門存在著千絲萬縷的利益關系,甚至出現(xiàn)交叉任職情況,嚴重削弱內部審計機構的獨立性和權威性。

3.1統(tǒng)一法人體系,促進國有商業(yè)銀行現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

(1)從目前情況看,國有商業(yè)銀行必須建立統(tǒng)一法人體制和股份產(chǎn)權化制度,使銀行法人真正擁有法人財產(chǎn)權,承擔法人責任;通過董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運作,明確利益分配制度,強化經(jīng)營約束,使國有商業(yè)銀行成為自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)。

在全行員工間對內部控制的具體內容進行定點宣傳,使員工明確自己崗位的職責,清楚自己在內部控制系統(tǒng)中的地位與作用,引導全體員工自覺地用金融法規(guī)和內控制度去約束自己的行為,努力創(chuàng)造一種濃厚的內部文化氛圍。

3.3切實履行內部控制制度,促進風險評估體系完善。

(1)樹立內部控制制度的權威,在員工間建立“認制度不認人”的理念,明確條例執(zhí)行人,以保證各項內控制度的落實,在制度上防范風險的發(fā)生。

(2)建立統(tǒng)一的風險識別指標體系。由總行牽頭,根據(jù)行內各部門的業(yè)務規(guī)范、業(yè)務性質和風險特點,統(tǒng)一指定系統(tǒng)、全面的風險度量辦法和風險管理要求,對國有商業(yè)銀行面臨的信用風險、利率風險、操作風險等進行動態(tài)、量化的監(jiān)控,并下發(fā)各分行嚴格執(zhí)行。

理順內部控制體制,保持內部控制體系的獨立性與系統(tǒng)性,改革現(xiàn)行銀行內部的內控體制。必須實行總行垂直領導向下派駐的內控管理體系,由總行直接負責各內控部門的人事調任與費用開支,加強總行對下屬各行重大財務事項及一把手財務狀況的監(jiān)督,強化內控部門的獨立性與權威性。此外,還應充分發(fā)揮內部審計的職能,審計是對現(xiàn)有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現(xiàn)有政策與程序所做的獨立評估,發(fā)揮著對內部控制再控制的重要作用。因此,內部審計部門應定期對銀行內控進行測試并做出評價。

參考文獻。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇二

從理論上說，金融機構的設置原則是當?shù)亟?jīng)濟活動的集中程度和發(fā)育水平提出的要求，但我國國有商業(yè)銀行同行政區(qū)的設置卻是一致的，即有一級政府，相應設置一級金融機構，這種設置首先使國有商業(yè)銀行不可避免地受政府行政和經(jīng)濟雙重職能的影響，在以經(jīng)濟建設為中心的我國，評價政府尤其是中央政府評價地方政府的主要指標仍然是經(jīng)濟發(fā)展問題，這就使地方政府的經(jīng)濟擴張沖動尤為突出，國有企業(yè)往往是地方政府的主要財政收入來源，而商業(yè)銀行的利益在于自身盈利的最大化，其盈虧與地方政府無關，當兩者在追求自身利益的過程中出現(xiàn)沖突時，地方政府維護自身的利益就成為當然。

其次，使國有商業(yè)銀行分支機構不得不對西部地區(qū)不多的業(yè)務量進行無序競爭，在喪失規(guī)模經(jīng)濟效益的同時，也喪失了區(qū)域經(jīng)濟效益，在競爭的壓力下，各金融機構展開儲蓄大戰(zhàn)，不但增加了營業(yè)成本，而且有限資金在各金融機構的分散經(jīng)營下，難以發(fā)揮應有的規(guī)模效益。

再次，在總行制訂的政策面向全國的情況下使各級分行在適應當?shù)亟?jīng)濟狀況開展業(yè)務時處于兩難境地，如果嚴格按照總行的政策，許多新的業(yè)務將難以開展，在目前金融業(yè)競爭日趨激烈的情況下將直接威脅其生存；如果不按總行的政策，通過各種變通的方式進行操作，又與加強內控，防范風險的原則相違背。應該說，在我國改革開放前高度集中的計劃體制下，這種機構設置有其必然性，也對當時的經(jīng)濟發(fā)展起到了不可估量的作用，但隨著市場經(jīng)濟體制改革的推進，這種制度設計與新體制的不相適應逐步顯現(xiàn)出來，在這種情況下，進一步的改革就在所難免。

機構體制改革的必要性。

一般來說，國有商業(yè)銀行按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構應包括兩方面的含義，一是指國有商業(yè)銀行的一級直屬分行按經(jīng)濟區(qū)劃設置，二是指國有商業(yè)銀行的二級分行也應按經(jīng)濟區(qū)劃設置。這種按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構的必要性主要表現(xiàn)在：

(1)有利于銀行支持當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，緩解區(qū)域發(fā)展的不平衡。改革開放以來，伴隨著整體經(jīng)濟的高速增長，地區(qū)間的經(jīng)濟差距有增大的趨勢，而增大的區(qū)域不平衡又成為制約整體經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，一般來說，一定的經(jīng)濟水平要求一定的金融水平與之相適應，并要求一定的金融政策與之相匹配，按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構可以使經(jīng)濟區(qū)劃行根據(jù)本地經(jīng)濟發(fā)展的實際情況制訂針對性的措施，以更好地促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，縮小地區(qū)間的差距，為我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)有利于國有商業(yè)銀行的減員增效。目前，國有商業(yè)銀行龐大的職員隊伍不但增加了成本支出，而且降低了勞動生產(chǎn)率，并容易產(chǎn)生各種攀比、扯皮現(xiàn)象，國有商業(yè)銀行的減員增效勢在必行。但按行政區(qū)劃設置分支機構使各國有商業(yè)銀行的分支機構遍及全國，在保持如此眾多分支機構的情況下的大量減員是很難實現(xiàn)的，一條重要的渠道就是精簡分支機構，對業(yè)務量達不到一定要求的分支機構進行撤并，機構的撤并必然伴隨著人員的精簡。

(3)有利于國有商業(yè)銀行經(jīng)營效益的提高。按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構可以使各經(jīng)濟區(qū)劃行制訂適合本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的政策措施，尋找并發(fā)展本地區(qū)的效益增長點。另外，對歸入撤并行列的二級分行，其撤并所導致的收益的減少一般小于其成本的減少，這將直接提高國有商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。

(4)有利于國有商業(yè)銀行加強對信貸風險的防范。不同的經(jīng)濟發(fā)展水平需要不同的金融政策，不同的金融政策具有不同的金融風險，需要不同的防范風險的措施，按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構可以使經(jīng)濟區(qū)劃行采取適合本行業(yè)務特點的防范風險措施，以最大限度地防范風險。

(5)有利于國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革的推進。按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構可以在很大程度上避免地方政府對銀行的干涉，有利于國有商業(yè)銀行按自主經(jīng)營的經(jīng)濟主體地位進行改革。

(6)有利于國有商業(yè)銀行與中國人民銀行的配合。作為國有商業(yè)銀行的監(jiān)管機構，中國人民銀行目前已經(jīng)完成了機構改革，實現(xiàn)了按經(jīng)濟區(qū)劃設置機構的目標，國有商業(yè)銀行的相應改革有利于人民銀行作為中央銀行職能的行使。

應注意的問題。

按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構對國有商業(yè)銀行來說是一種制度設計，這種制度設計的實施效果在很大程度上要取決于國有商業(yè)銀行與此相配套的改革措施，具體來說，(1)改變“一刀切”式的管理方式，賦予各經(jīng)濟區(qū)劃分行更大的制訂政策的權限，以根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展對金融的需求，創(chuàng)新金融業(yè)務，總行制訂的應是具有全局性、戰(zhàn)略性的政策。

(2)總行上收某些大型或特大型、跨省或跨國集團公司的貸款審查審批權，同時下放中小企業(yè)的審批權限?？傂泻头中械臉I(yè)務定位為：總行主要負責批發(fā)業(yè)務，分行主要負責零售業(yè)務(主要指對一些中小企業(yè)的貸款和金融服務)。

(3)以貸款質量和盈利能力作為區(qū)劃分行的主要考核指標，以此約束區(qū)劃分行在制定本區(qū)劃政策時有可能增加的風險。

(4)總行政策的制定和操作手段的實施要從制度設計上保證各地區(qū)有平等的參與權和表達權，以體現(xiàn)不同區(qū)劃的利益，總行的某些政策應允許各區(qū)劃分行有決定是否執(zhí)行的權利。

(5)制訂差別性的區(qū)劃政策，體現(xiàn)不同區(qū)劃經(jīng)濟發(fā)展的差異性，如何降低經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)向總行的貸款利率，提高經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的資金拆借利率，降低同等級企業(yè)在不發(fā)達地區(qū)的貸款浮動幅度等。

按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構是一項涉及面相當廣泛的改革，在操作過程中應該注意以下問題：

1、一級分行的設置。四大國有商業(yè)銀行各有自己的特點，在一級分行的設置方面應根據(jù)各行的特點，由各行自主決定，其設置地點可以和人民銀行一致，也可以不一致，基本原則是應將金融業(yè)務基本趨同的地區(qū)劃為一個區(qū)劃行，以利于業(yè)務的管理。

2、二級分行的設置。四大國有商業(yè)銀行應根據(jù)二級分行所在地經(jīng)濟發(fā)展的情況和該行二級分行在當?shù)亟鹑跇I(yè)務中所占的份額來確定是否設置二級分行，現(xiàn)在撤并的地區(qū)也可以根據(jù)以后的實際需要重新設置，基本原則應遵循邊際收益大于邊際成本規(guī)律，即設置二級分行所帶來的收益應大于設置后所增加的成本。

3、二級分行撤并后部分地區(qū)金融業(yè)務空白的彌補。按經(jīng)濟區(qū)劃設置分支機構后，四家國有商業(yè)銀行可能要從某些地區(qū)全部撤并，從而形成了這些地區(qū)金融業(yè)務的空白，其彌補方式可考慮將原國有商業(yè)銀行的分支機構改組為地方性中小金融機構，這一方面使國有商業(yè)銀行收縮了戰(zhàn)線，發(fā)揮其優(yōu)勢，集中精力從事大中城市金融業(yè)務的開拓，另一方面也通過這些中小金融機構支持當?shù)毓谢蚍枪弥行∑髽I(yè)的發(fā)展，同時還可以充分利用原分支機構的設施、設備和人員，減輕精簡人員的就業(yè)壓力。地方性中小金融機構必須采取股份制，建立嚴格的利益約束機制，必須接受人民銀行的監(jiān)管，嚴格控制金融風險。

貸款，可以通過以后年度的盈利核銷，國家也應該給予一定額度，由金融資產(chǎn)管理公司來處理一部分。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇三

摘要：領導體制是在領導活動中為完成領導職能、實現(xiàn)領導意圖所設置的機構體系、運作機制和規(guī)章制度的總稱，領導體制是領導活動的載體。當前，改革我國領導體制中與社會不相適應的方面和內容，對于實現(xiàn)領導活動科學化，促進經(jīng)濟發(fā)展和社會全面進步，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

領導體制是在領導活動中為完成領導職能、實現(xiàn)領導意圖所設置的機構體系、運作機制和規(guī)章制度的總稱，領導體制是領導活動的載體。當前，改革我國領導體制中與社會不相適應的方面和內容，對于實現(xiàn)領導活動科學化，促進經(jīng)濟發(fā)展和社會全面進步，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

新中國成立以后，我國逐步建立了與計劃經(jīng)濟相適應的領導體制。隨著改革開放的展開和深化，以及社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展，我國進行了一系列改革。在改革的大潮中，我國的領導體制也在經(jīng)歷著深刻的變革。

一、我國領導體制存在的問題。

我國領導體制伴隨著社會的變遷，從古代社會的原始民主制、中央集權制到現(xiàn)代社會的一長制、民主集中制，也經(jīng)歷了一個漫長的演變過程。特別是以民主集中制為代表的現(xiàn)代領導體制，是我國歷史上截止目前最為先進的一種領導體制。

但是，領導體制也有個不斷完善和不斷發(fā)展的過程。我國現(xiàn)今的領導體制雖然是歷史上是最為先進的一種體系和制度，但隨著社會的發(fā)展，特別是隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，領導體制中的一些缺陷和不足也開始逐步暴露出來，它們突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、領導職能相互混淆。在當前，我國領導體制中領導職能劃分不清是一個突出問題，比如黨委，政府，人大這三個機構，它們之間的職能究竟應該如何區(qū)分，長期以來沒有一個科學嚴格的說法和做法。再如黨政不分、政企不分的問題，理論上盡管洋洋灑灑多有呼吁，但在體制上這些年一直是似分不分，以至于時至今日我們一方面大力倡導建立現(xiàn)代企業(yè)制度，另一方面對企業(yè)負責人的任免，還仍要以代表黨委政府的組織人事部門認可為準。

2、領導權力過于集中。領導權力是領導體制的核心，權力實施以權限劃分為前提。權限劃分包括黨政權限的劃分、國家機關橫向與縱向權限的劃分，以及政府與企業(yè)、事業(yè)和其它社會組織之間的劃分等。當前，我國領導權限的最大弊端是權力過于集中，即領導權過分集中于領導機關和領導部門，在領導機關和領導部門中，又過于集中在為數(shù)很少的幾個主要負責人身上。由于權力下放不足和過于集中，使基層單位和基層群眾缺乏工作上的主動性和創(chuàng)造力；也由于權力過于集中，在我國，掌權者一榮俱榮、一損俱損就成為一種十分普遍的社會現(xiàn)象。

3、領導機構高度膨脹。領導機構是實現(xiàn)領導職能的組織實體，是領導體制的組織表現(xiàn)形式，機構設置合理，領導工作才能完整有序地運轉，達到工作質量和工作效率的統(tǒng)一。長期以來，我國領導機構盡管歷經(jīng)多次精簡，但每一次精簡過后又迅速膨脹。因此可以說，在當前，機構臃腫仍然是我們當今領導體制中一個比較突出的頑癥。

4、領導管理嚴重滯后。這里的“管理”，主要指對領導者和領導機關的管理。我國領導。

體制中一直缺乏對領導機關、尤其是領導者有效的權力約束機制，領導者一手遮天，唯權為。

大的情況在不少地方程度不同地存在著。由于領導管理制度嚴重滯后，以權謀私、貪污腐化。

等權力異化現(xiàn)象時有發(fā)生，涉及領導者的各類刑事案件無論在職務級別上、案件數(shù)量上還是。

案件影響上，這幾年都呈逐步上升的趨勢。

力會嚴重挫傷人的積極性，會阻礙人才的正確選拔、培養(yǎng)和使用，對社會經(jīng)濟建設和社會全。

面發(fā)展的負面影響更是不言而喻。

我國領導體制存在的上述弊端，從根本上說是由于我們沒能正確認識和處理好民主與集。

中的關系所造成。民主集中制包含著民主與集中兩個方面，它們互相聯(lián)系、互相促進、互相。

制約，堅持民主集中制的原則，就是要把民主和集中很好地結合起來，使民主與集中達到相。

互呼應。但是，由于我們在領導思想上長期存在著把人管得越緊越好，把權握得越死越牢這。

樣一種極左認識，因而在領導實踐中自覺或不自覺地把權力高度集中起來，而現(xiàn)代社會的開。

放性特點，客觀上卻要求擴大社會成員和社會組織的民主化成分，使權力適當分流或下放。

這樣一來，我國領導體制中民主不夠、集中有余的情況便不可避免地表現(xiàn)出來了。

新中國成立以后我國建立起的領導體制具有三個特征：一是人民的主人地位；二是共產(chǎn)。

黨的領導核心地位；三是高度集權式的領導和管理。這種領導體制基本上適應了我國當時的政治、經(jīng)濟發(fā)展的要求，但也逐步暴露出一些弊端。在進入新時期以來．我國領導體制改革的任務被提上了日程。我國領導體制改革的必要性主要是：

家長制和搞特權、特殊化等現(xiàn)象。為了防止“文化大革命”一類錯誤重演，切實加強社會主。

義民主政治建設，必須對領導體制進行改革。

第二，領導體制改革是經(jīng)濟體制改革的緊迫要求。我國的改革是全面的，包括經(jīng)濟體制。

改革和政治體制改革以及其他方面的體制改革。政治體制改革是經(jīng)濟體制改革的緊迫需要和。

切實保障。只搞經(jīng)濟體制改革，不搞政治體制改革，經(jīng)濟體制改革也搞不通，因為首先遇到。

人的障礙。政治體制改革與經(jīng)濟體制改革應大體同步，兩者相互依賴、相互配合。

第三，領導體制改革也是加強和改善黨的領導的需要。建設中國特色社會主義，必須毫。

不動搖地堅持和加強黨的領導。加強黨的領導，必須改善黨的領導。而加強和改善黨的領導，一個重要內容就是改革黨和國家領導體制，改革社會基層單位的領導體制。

對我國的領導體制改革，可以從宏觀和微觀兩個方面著手，兩手抓，兩手都要硬：

1.領導體制的宏觀層面主要包括三個方面的內容：一是完善領導職能分工，理順各種。

關系；二是合理設置機構，克服機構臃腫；三是進一步健全法制，實行依法治國。

運行上必然會相互交叉。因此，改革中應該明確：第一，黨委與人大的關系，既是一種領導。

況。第二，黨委與政府的關系，從根本上說是一種分工負責的關系，黨的領導主要是政治領。

導、思想領導和組織領導，黨不要過多地干預政府工作，而應在如何充分發(fā)揮監(jiān)督和保證作。

用上下功夫。第三，人大與政府之間的關系，本質上是一種決策和執(zhí)行的關系，政府對人大。

定期報告工作應成為一種制度，人大對政府工作的監(jiān)督與檢查不能留于形式。第四，人民代。

選制”，逐步擴大對民意代表和政務領導的“直選”范圍，真正體現(xiàn)人民當家作主的民主權。

利。

其次，堅持政企分開。通過20多年的經(jīng)濟體制改革，現(xiàn)在國有企業(yè)一般的經(jīng)營自主盡。

題。只有政企真正分開了，政府把屬于企業(yè)的權力完全交給企業(yè)，社會主義市場經(jīng)濟體制才。

有可能真正建立起來。

2.領導體制的微觀層面主要包括兩個方面的內容：一是組織人事制度，二是權力制約。

與監(jiān)督。

首先，在用人制度上，當前應重點抓好這樣幾個方面的改革：一是在公務員序列之外全。

面推行聘任制。二是減少關卡，允許干部自然流動。三是堅決打破論資排輩，實行干部能上。

能下。四是增加透明度，體現(xiàn)“三公開”，即除少數(shù)特殊職位以外，要把任職崗位、條件、擬選拔對象的情況向群眾公開，并接受群眾的評議與監(jiān)督。五是實行競爭式選拔，提高群眾的參與程度，達到好中選優(yōu)。

其次，關于權力制約改革。在政治理論中，權力制約是一條重要的紀律原則。人類政治。

史早已證明，權力不受制約必將遭致濫用，而權力一旦濫用，必然會產(chǎn)生政治腐敗和作風專。

橫。因此，為了加強對領導者手中權力的管理，在人事制度上還應把權力制約提到議事日程，通過一系列約束機制的建立和實行，把領導者的權力確定在一定的范圍之內。

權力制約可以從靜態(tài)與動態(tài)兩方面進行考察。在靜態(tài)上主要是從空間結構，即來自社會的各種力量上進行考察。在動態(tài)上主要從權力的產(chǎn)生與運行上進行考察，這又包括三個環(huán)節(jié)：

一是權力獲得制約，主要表現(xiàn)為各種不同方式的選舉、考試及限任；二是權力運行制約，主。

要表現(xiàn)為通過各種規(guī)定性限制，使領導者在掌權中不出現(xiàn)權力“越位”的情況；三是權力廢。

除制約，主要表現(xiàn)為彈劾、罷免和法律懲處。在三個環(huán)節(jié)上，無論哪種形式的制約都應突出。

用的情況才有可能大為減少。

領導體制改革是一項宏大的系統(tǒng)工程。為了積極穩(wěn)妥地推進這項工作，我們要堅持以下。

四個原則：

第一，堅持四項基本原則。四項基本原則是我國的立國之本，自然它也是我們進行領導。

體制改革的基礎和必須堅持的首要原則。如果放棄了四項基本原則，不加分析地盲目照搬西。

方領導體制上的一些做法，改革就會偏離軌道，偏離由我國政治制度所決定的政治屬性。所。

以，我們所進行的領導體制改革，是在堅持四項基本原則這個前提下的改革，離開了這個前。

提，改革不可能成功。

第二，堅持民主集中制原則。我國憲法明確規(guī)定：“中華人民共和國的國家機構實行民主集中制原則”，可見，民主集中制不僅是我國的根本組織制度，也同時是我國的根本領導制度。改革我國的現(xiàn)有領導體制，并不是要削弱這一根本的領導制度，而是要更加處理好民主與集中的關系，真正實現(xiàn)廣大人民群眾的高度民主，實現(xiàn)領導目標與各種社會利益、社會目標相一致的集中。同時，由于改革是一場深刻的社會變革，貫徹民主集中制的原則，還可以使我們的各級組織和廣大人民群眾組成團結一致的整體，以保證領導體制改革的順利進行。

第三，堅持持續(xù)穩(wěn)妥原則。國家的穩(wěn)定、社會的安定，這是各項事業(yè)發(fā)展的保證。領導體制改革觸及政治上層建筑，一著不慎就有可能全盤皆輸，引起社會不穩(wěn)，因此，改革必須要有領導、有步驟、有秩序地進行。所謂有領導，就是改革要在黨的統(tǒng)一領導下進行，離開統(tǒng)一領導，把握不住改革的方向，領導體制改革就會改變性質；所謂有步驟，就是改革部署必須周密考慮統(tǒng)一安排，改革措施分輕重緩急逐步實施；所謂有秩序，就是在時機和方式上，既大膽又慎重，做到及時總結經(jīng)驗，穩(wěn)步推進前進。

第四，堅持人民當家作主原則。人民是國家和社會的主人，黨對國家生活的領導，最本質的內容就是組織和支持人民當家作主。領導體制的改革，同樣要把保證全體人民充分享受政治民主、領導民主，保證人民群眾能通過各種有效形式參與管理國家和社會事務作為改革的出發(fā)點和歸宿。如果改革不能賦予領導者在與人民群眾的關系上新的內容，領導者仍然高高在上，頤指氣使，那么這種改革就很難獲得群眾的認可，也不可能真正成功。參考文獻：

[1]鄧小平.鄧小平文選(第二卷)[m].北京：人民出版社,1983:321-343.[2]陳麗鳳.中國共產(chǎn)黨領導體制的歷史考察[m].上海：上海人民出版社,2008:21-136.[3]閆穎.鄧小平對黨和國家領導體制改革的思考與探索[j].云南社會主義學院學報,2006（1）:14-18.[4]賀善侃.黨的領導體制改革:黨內民主帶動人民民主的關鍵[j].領導科學，2010:4-6.

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇四

按照國務院的安排和銀監(jiān)會確立的總體目標，我國四家國有商業(yè)銀行的股份制改造正在有條不紊地進行。四家國有商業(yè)銀行的股份制改造，面臨諸如股權結構安排、上市模式及上市地點的選擇、公司整體框架的搭建及法人治理結構等一系列重大問題，這些問題如何解決不僅直接決定四家國有商業(yè)銀行的改革能否順利進行以及為此付出的成本，而且也將影響改革的效果，值得我們深思。

股權結構的安排。

一、權力制約失衡、運營效率低下等問題。但在國家控股的前提下，仍然存在一個國家絕對控股還是相對控股的問題。不可否認，從提高效率、實現(xiàn)相對的權力制衡等方面看，采用相對控股更為有效，但是這種股權結構的安排忽視了目前我國經(jīng)濟發(fā)展階段和整體制度安排的以下事實：

我國目前正處于經(jīng)濟體制的轉軌期，市場機制尚未完全建立起來，還不能完全實現(xiàn)以價格為信號的資源配置。從金融領域來看，利率還未能市場化以及還存在一定的金融管制等一系列因素的存在必然會對國有商業(yè)銀行股權結構的設置形成約束。

我國經(jīng)濟仍然是帶有強烈國有經(jīng)濟色彩的經(jīng)濟。雖然經(jīng)過多年的改革，非國有經(jīng)濟獲得了快速發(fā)展，在整個國家gdp中所占的比重不斷增大，但是在我國的經(jīng)濟構成中，不僅國有經(jīng)濟所占比重仍然很大，而且在關系國計民生的重要行業(yè)中，幾乎完全是單一所有制的國有企業(yè)。國民經(jīng)濟及重要企業(yè)的國有性質決定了作為國民經(jīng)濟構成部分的四家國有商業(yè)銀行的股權結構設置。

金融的安全與穩(wěn)定直接關系到國民經(jīng)濟甚至是社會的穩(wěn)定與發(fā)展。目前世界經(jīng)濟的金融經(jīng)濟特性決定了金融在一國經(jīng)濟中的重要地位，這也就決定了國家對金融必須加強控制。

基于以上分析，在四家國有商業(yè)銀行股份制改革的初期，考慮到我國經(jīng)濟發(fā)展所處的階段、市場機制完善程度以及與其他制度安排的相容性，其股權結構應當采取國家絕對控股的方式。必須強調的是這種股權結構雖然是目前我國經(jīng)濟發(fā)展階段四家國有商業(yè)銀行股份制改革的最優(yōu)制度安排，但這種制度安排將隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善，國有企業(yè)真正轉化為現(xiàn)代企業(yè)、金融競爭度的加強，逐步暴露出其制度設計上的缺陷，此時，應當通過國有股減持的方式逐步向國家相對控股甚至不控股的股權結構轉化。

上市模式及上市地點的選擇。

在四家國有商業(yè)銀行上市的問題上，是分拆上市，還是整體上市，是在海外上市，還是在國內上市，不同的制度安排和選擇將會產(chǎn)生不同的效果。

上市模式的選擇。

對于四家國有商業(yè)銀行采用何種模式上市，有相當一部分人認為宜采用國企的通行做法，在按業(yè)務分拆難度較大的情況之下，依照電信企業(yè)按地區(qū)分拆上市的模式，將一部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)經(jīng)營狀況最好、資產(chǎn)質量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過上市部分反向收購未上市部分，最終實現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行的完全上市。盡管這種上市模式有發(fā)行規(guī)模小、資產(chǎn)質量符合上市要求以及風險小、成本低等優(yōu)點，但是我們認為，與采用整體上市模式相比，這種模式存在以下缺陷：

分拆上市有避重就輕之嫌，難以達到通過上市對四家國有商業(yè)銀行進行全面、系統(tǒng)的改革，同時也需要相當長的時間才能完成四家國有商業(yè)銀行的全部上市工作。

分拆上市會使國有商業(yè)銀行喪失規(guī)模效益。加入世貿(mào)組織后，面對國際銀行業(yè)強強聯(lián)手的潮流，若把四家國有商業(yè)銀行分拆會嚴重影響其競爭力。和外資銀行相比，我國國有商業(yè)銀行的優(yōu)勢之一是規(guī)模，一旦分拆，其規(guī)模優(yōu)勢的喪失將使四家國有商業(yè)銀行難以抵御外資銀行的挑戰(zhàn)。

分拆上市將使存續(xù)部分的經(jīng)營壓力更大。按照目前我國四家國有商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分行一旦分離出去，那么存續(xù)部分的資產(chǎn)質量更差，不僅會嚴重影響存續(xù)部分的持續(xù)經(jīng)營能力，同時也使債權人對存續(xù)部分的經(jīng)營產(chǎn)生懷疑，甚至會造成嚴重的經(jīng)濟和社會動蕩。

分拆上市會存在同業(yè)競爭和關聯(lián)交易問題。一方面已經(jīng)上市的銀行和未上市的銀行之間業(yè)務的同質性會造成兩者之間的競爭，這不符合證券市場的有關要求和規(guī)則；另一方面也會形成上市銀行和母公司之間的關聯(lián)交易，不僅會影響其他關聯(lián)行的利益，而且還會在信息披露方面遇到較大的挑戰(zhàn)。

分拆上市不能完全體現(xiàn)現(xiàn)代銀行的價值且不符合國際銀行上市的慣例?，F(xiàn)代銀行體系的一個價值體現(xiàn)是其掌握大量的客戶信息和網(wǎng)絡，具有強大的支付和結算功能，而一旦分拆就會使整個銀行體系顯得支離破碎，也會使四家國有商業(yè)銀行的這一價值蕩然無存，同時從國際經(jīng)驗看，目前還沒有將銀行分拆上市的先例。

綜上所述，我們認為從國際銀行業(yè)發(fā)展的趨勢以及全面、系統(tǒng)地對四家國有商業(yè)銀行進行改革的角度看，在上市模式的選擇上，不宜采取分拆上市的辦法，而只能采用整體上市。

采用整體上市的模式會涉及到兩個方面的問題：

是將四家國有商業(yè)銀行的所有業(yè)務全部上市，還是將進行適當剝離后的業(yè)務上市？鑒于目前四家國有商業(yè)銀行一部分非主營業(yè)務盈利能力較差甚至虧損，在進行股份制改造時應將這部分非主營業(yè)務予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業(yè)銀行的主營業(yè)務，提高自身的盈利能力。

龐大的不良資產(chǎn)如何處置的問題。對于目前四家國有商業(yè)銀行經(jīng)營過程中形成的龐大不良資產(chǎn)，若由銀行自身消化，在銀行消化能力有限的情況下，將會推遲四家商業(yè)銀行的改革進程，而完全由政府買單，在目前國家財政仍有困難的情況下會加重財政的負擔。因此，可行的辦法是由銀行自身消化和國家買單共同推進的辦法來處置龐大的不良資產(chǎn)。為確保四家商業(yè)銀行股份制改革的順利進行，不良資產(chǎn)在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應予剝離，這部分剝離出去的不良資產(chǎn)，應通過建立一個專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司以市場化的途徑來處置。

上市地點的選擇。

四家國有商業(yè)銀行若采取整體上市的模式，在上市地點的選擇上，鑒于四家國有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大以及目前國內證券市場的容量有限，因此我們傾向于按照先國外、后國內的順序進行，采用這種選擇的意義在于：可以避開國內證券市場容量的限制，防止由于融資數(shù)量巨大對國內證券市場產(chǎn)生沖擊，對我國證券市場的發(fā)展帶來不利影響。

國外證券市場的大容量為四家國有商業(yè)銀行的整體上市提供了必要條件，使其整體上市成為可能，同時能保持銀行體系的相對完整和規(guī)模效應。

國外上市在審批、監(jiān)管及信息披露上要求更為嚴格，這就促使四家國有商業(yè)銀行必須按照國際證券市場的要求規(guī)范自身的經(jīng)營行為，嚴格控制風險，培養(yǎng)和提高競爭能力，完善法人治理結構，實現(xiàn)與國際經(jīng)濟的接軌。

在實現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行國外上市后，國內證券市場作為四家國有商業(yè)銀行上市的一個補充渠道，可根據(jù)需要并視當時國內證券市場的情況在國內證券市場發(fā)行上市。

公司整體框架的搭建。

四家國有商業(yè)銀行若整體上市，其公司的整體框架是采用金融控股公司的模式，還是采用銀行集團公司的模式？我們認為，在目前我國仍實行嚴格的分業(yè)管理的情況下，采用純粹型金融控股公司模式是一個現(xiàn)實的選擇，即以四家國有商業(yè)銀行的總行為母體組建金融控股公司，由金融控股公司出資收購或管理商業(yè)銀行上市公司、證券公司、保險公司以及信托公司等金融類機構和業(yè)務。這種模式具有“集團混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點，母公司和子公司之間是在股份制原則的基礎上，以資產(chǎn)為紐帶連接起來，各個金融類子公司均為獨立法人，不同的子公司分別從事銀行、證券、保險等不同種類的業(yè)務，同時控股公司不從事具體的業(yè)務經(jīng)營，只是通過股權投資對各個子公司進行管理。四家國有商業(yè)銀行的公司框架之所以這樣搭建，是基于以下理由：

金融控股公司兼具混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。金融控股公司“集團混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點，使其一方面適應了國際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，另一方面各個子公司分業(yè)經(jīng)營格局的存在，與我國現(xiàn)行的法律法規(guī)及監(jiān)管體制能夠融合，不會對我國目前分業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管體制產(chǎn)生沖擊，同時兼具混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。

金融控股公司具有巨大的協(xié)同效應。這種協(xié)同效應主要體現(xiàn)在兩個方面：一是管理上的協(xié)同效應，即主要是交叉業(yè)務的優(yōu)勢互補，如地區(qū)互補、業(yè)務互補及服務互補等，二是財務上的協(xié)同效應，即金融控股公司的購并行為能產(chǎn)生協(xié)同價值，其大小可以根據(jù)成本節(jié)約、收入提高、服務改進、財務策劃及稅收優(yōu)惠來計算。這種協(xié)同效應的存在，能增加金融控股公司的效益，降低公司的經(jīng)營成本，從而捉高其競爭力。

金融控股公司可以有效地控制風險。金融控股公司由于采取了各子公司經(jīng)營不同的業(yè)務，并且每個子公司為獨立法人的方式，同時各業(yè)務之間建立有嚴格的“防火墻”，因此防止了不同金融業(yè)務之間的風險傳遞，同時采取授信限制、交易限制和信息披露等監(jiān)管措施，在一定程度上遏制了內部交易，可以對金融業(yè)務的風險進行有效的控制。

需要指出的是，在金融控股公司的框架之下，面對四家國有商業(yè)銀行眾多的分支機構，如何按照扁平化原則重新設置機構以提高效率、降低成本是目前國有商業(yè)銀行股份制改革過程中必須慎重對待的問題。

國家絕對控股條件下法人治理結構的完善。

對四家國有商業(yè)銀行進行股份制改造并實現(xiàn)上市并不是商業(yè)銀行股份制改造的目的，關鍵是要通過股份制改造明晰產(chǎn)權，完善法人治理結構，建立現(xiàn)代銀行制度。在國家絕對控股條件下，為完善法人治理結構，除建立規(guī)范的“三會”，建立對高級管理層授權經(jīng)營的目標和問責制度及解決國有產(chǎn)權主體如何到位而不虛置外，還應注意以下幾個問題：

國家絕對控股的比例不宜太高。為確保法人治理結構的有效性及股東權力制衡機制的建立，防止股份制改造流于形式，一方面國家絕對控股的比例以不超過51％為宜，另一方面可對部分國有股的投票權設立限制，規(guī)定其在特定條件和環(huán)境下可以動用這部分權利，正常情況下不得動用。

應按一定的標準去選擇戰(zhàn)略投資者。在選擇戰(zhàn)略投資者時應考慮其投資的穩(wěn)定性、獨立性以及其實力和信譽，這樣做的目的在于保持商業(yè)銀行法人治理結構的穩(wěn)定，使股東在商業(yè)銀行的經(jīng)營及重大決策方面具有獨立的話語權。在戰(zhàn)略投資者的選擇上我們的看法是：（1）非國有法人優(yōu)于國有法人。這主要是非國有法人的利益驅動機制要比國有法人強，從而對銀行管理者的監(jiān)督動機較強。（2）境外法人優(yōu)于境內法人。境外法人完善的法人治理結構、對投資回報的要求會對銀行管理者形成硬約束，使其按照國際規(guī)則經(jīng)營管理，同時境外法人先進的管理經(jīng)驗和理念也會被引入銀行的管理，促使四家國有商業(yè)銀行和國際銀行業(yè)接軌。

國家作為股東的目標應當是追求高的投資回報。利潤最大化是商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。而國家作為股東在實際的經(jīng)營過程中，還有其他大量的經(jīng)濟和非經(jīng)濟目標，這些目標的存在干擾和影響了國有商業(yè)銀行的正常經(jīng)營，同時國家作為股東，不是統(tǒng)一行使自己法定的股東權利，事實上眾多的黨政部門都可以分散行使這些權利的一種或幾種。基于上述原因，在國有商業(yè)銀行股份制改造的過程中，國家作為股東必須實行商業(yè)化，追求單一的目標。

建立適當?shù)募钆c約束機制，通過強化責任制度的約束，不斷進行代理責任制度和管理責任制的創(chuàng)新，確保國有資產(chǎn)的保值增值。由于所有者和管理層追求目標存在差異，所有者追求的是利潤最大化，而管理層關心自己的利益，如果沒有適當?shù)募钆c約束機制，極易造成代理成本增加、預算軟化和效率低下，在這一點上杰森的分析表明，無論是公有產(chǎn)權還是私有產(chǎn)權都具有這一特性。在如何建立激勵機制的問題上，國內眾多學者認為，可通過管理層和職工入股的方式建立相應的激勵，以此提高商業(yè)銀行經(jīng)營的效率，減少代理的成本，這種方案有其合理性，但是必須有一個前提：嚴格的約束機制的存在。沒有嚴格的約束機制，這種激勵機制很容易導致經(jīng)營層短期行為和尋租行為的產(chǎn)生，致使國有資產(chǎn)流失，為商業(yè)銀行的經(jīng)營埋下隱患。

建立一個有效、競爭充分的市場。理論及實踐證明，只有競爭才是企業(yè)治理機制向經(jīng)濟效益方面改善的根本保證，為了提高國有商業(yè)銀行的競爭力，在我國必須逐步構建一個包括有效控制權等在內的市場，同時打破國家對國有商業(yè)銀行的壟斷保護，只有這樣國有商業(yè)銀行才有壓力和動力，才能真正實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉變。

劉錫良王正耀。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇五

我國國有商業(yè)銀行正在經(jīng)歷管理體制轉軌和經(jīng)營機制轉型的戰(zhàn)略性跨越。本文從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析金融國際化競爭趨勢以及國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題，指出國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理結構、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道。

【正文】：

我國國有商銀行正在經(jīng)歷管理體制轉軌和經(jīng)營機制轉型的戰(zhàn)略性跨越。這次股份制綜合改革是繼上世紀80年代中央銀行與專業(yè)銀行分立、90年代成立政策性銀行與股份制商業(yè)銀行、專業(yè)銀行向國有獨資商業(yè)銀行轉變以來，一次更為深遠的金融領域的全方位改革，具有劃時代的歷史意義。目前，中、建兩行股份制改革工作已經(jīng)全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動股改實質性工作。農(nóng)業(yè)銀行將在上述三行股改結束后總結經(jīng)驗的基礎上擇機啟動股改工作。本文擬從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題以及金融國際化競爭趨勢，指出國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理結構、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。結合分析中、建兩行股份制改革取得的成績、經(jīng)驗以及工商銀行的股改方案，尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道，以期為正在進行股份制改革的國有商業(yè)銀行提供可以借鑒的經(jīng)驗。

在近二十多年來中國金融業(yè)的發(fā)展進程中，工、農(nóng)、中、建四家國有商業(yè)銀行一直是中國銀行業(yè)的主體，是中國經(jīng)濟建設資金的主要籌集者和供應者，在促進經(jīng)濟發(fā)展、支持國企改革、維護社會穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻，發(fā)揮了不可替代的作用。但是，受傳統(tǒng)計劃體制的影響，四家國有商業(yè)銀行承擔了經(jīng)濟轉型過程中所產(chǎn)生的部分社會成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來客觀環(huán)境的變化，各種風險、矛盾越來越集中地凸現(xiàn)，直接體現(xiàn)在：

（一）國有銀行規(guī)模較大，管理層次過多。

從現(xiàn)行體制來看，總行作為一級企業(yè)法人，對下屬一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等分支機構擁有統(tǒng)一和垂直領導的控制權，以二級分行為基本經(jīng)營核算單位，總行和一級分行實施統(tǒng)一調度資金，統(tǒng)一財務核算的經(jīng)營管理體制。從管理方式上看，部門對下級機構的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。規(guī)模較大帶來的直接后果就是管理成本過高和由此導致的低效。在。

協(xié)議》的規(guī)定，商業(yè)銀行的資本充足率不得低于8％，其中核心資本充足率不得低于4％。雖然近年來四家國有商業(yè)銀行在改善貸款質量方面取得了一定成效，但目前我國國有商業(yè)銀行普遍未能達到這一標準。從國際大銀行的情況來看，2002年世界前20家大銀行平均資本充足率為12.52％，從不良資產(chǎn)比率來看，雖然1999年成立的四大資產(chǎn)管理公司接收了國有商業(yè)銀行在1995年前產(chǎn)生的1.3萬億的呆壞賬，但是四家國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率偏高的問題未能徹底解決，不僅不利于這四家銀行自身的發(fā)展，也不利于支持國民經(jīng)濟持續(xù)快速協(xié)調健康發(fā)展。實施股份制改革，按照國際通行標準補充自有資本和控制不良貸款，是強化市場約束行為的最佳途徑。

傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制下，單一的國有產(chǎn)權形式?jīng)Q定了我國國有商業(yè)銀行政企合一的制度特征。四家國有商業(yè)銀行由此承擔了過多的政策性業(yè)務，導致大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。改革開放以前，國有企業(yè)最重要的資金渠道是財政，但隨著體制改革的深入，國有商業(yè)銀行取代了財政成為國有企業(yè)最重要的資金供給者。據(jù)統(tǒng)計，改革開放以來，國有商業(yè)銀行每年貸款額的80％以上流向了國有企業(yè)。1996年底，國有企業(yè)占用的國有銀行貸款余額47434.7億元。沒有銀行的金融支持，國有企業(yè)的增長是不可能實現(xiàn)的。但是，這種金融支持卻使國有銀行背上了沉重的歷史包袱。其主要原因是：直接融資占比過低，企業(yè)嚴重缺乏自有資金，其生產(chǎn)經(jīng)營過度依賴銀行貸款；為支持產(chǎn)業(yè)結構調整，體制轉軌和國有企業(yè)重組，四家國有商業(yè)銀行發(fā)放了大量特定貸款；社會信用環(huán)境較差，企業(yè)逃廢銀行債務嚴重；未能實行審慎會計制度造成大量虛盈實虧；銀行產(chǎn)權關系模糊以及所有權與經(jīng)營權難以分離，由此引來的是責權利不明，缺乏有效的自我約束機制，經(jīng)營效率和效益低下；銀行和企業(yè)債權債務關系不清，即作為債權人的國有商業(yè)銀行與作為債務人的國有企業(yè)最終都為國家所有，從而無法形成真正的借貸關系或金融交易關系等等，導致了國有商業(yè)銀行大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。同時，四家國有商業(yè)銀行在公司治理結構方面都存在嚴重缺陷。長期以來，四家國有商業(yè)銀行由于出資人是國家，行長與董事長的職責往往集于行長一身，這些使得銀行經(jīng)營管理效率不高，難以適應日趨激烈的市場競爭形勢的要求。只有明確了國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權關系，建立現(xiàn)代金融公司治理結構，才能使國有獨資商業(yè)銀行成為真正的商業(yè)銀行。

根據(jù)最新統(tǒng)計，入世三年來在華外資銀行的發(fā)展明顯加速，其資產(chǎn)總額增長了54％（注2），平均年增長18％，貸款增長了84％，年均增長28％。其中，人民幣的業(yè)務發(fā)展尤為迅速，人民幣的資產(chǎn)總額三年內增長了1.3倍，人民幣的貸款增長了59％。盡管目前中外資銀行競爭加劇，但目前市場格局還沒有發(fā)生明顯的變化。因為從2001年底到2004年底，中國銀行業(yè)的資產(chǎn)、存款和貸款市場份額的變化是國有商業(yè)銀行由81％、84％、83％分別下降到76％、77％和76％，股份制銀行則分別由16％、16％和15％分別上升到21％、22％和21％，外資銀行由3％、0.5％和0.2％調整為3％、1％和2％，這些數(shù)據(jù)表明國有商業(yè)銀行市場下降的份額基本上被股份制銀行所分，外資銀行的市場份額并沒有非常明顯的上升。根據(jù)中國加入wto的承諾，到2006年底中國將全面開放銀行業(yè)。中國銀行業(yè)將遵循國際上通用的市場經(jīng)濟規(guī)則，按照市場經(jīng)濟的一般規(guī)律來辦事。金融業(yè)的全面開放將導致金融機構全方位的競爭。在地域上，中外資銀行在沿海和東部的競爭將愈加激烈，同時逐步延伸到中西部地區(qū)；在客戶范圍上，外資銀行目前在中國主要是優(yōu)質客戶，但同時并沒有放棄對中低端客戶的爭奪；在業(yè)務種類上，中外資銀行競爭的焦點將是人民幣業(yè)務，外資銀行人民幣業(yè)務的發(fā)展速度超出預期。隨著其人民幣存款的增加，向中資銀行借款解決人民幣資金來源的依賴性將有所降低。外資銀行將在中資銀行的傳統(tǒng)領域向中資銀行展開競爭和挑戰(zhàn)。

通過以上分析不難看出，對在國內金融市場居于主導地位的國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿(mào)易組織過渡期內將大多數(shù)國有商業(yè)銀行改造成具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，既是適應加入wto、提升國有銀行自身管理水平的需要，也是增強民族經(jīng)濟實力、推進現(xiàn)代經(jīng)濟金融縱深發(fā)展的必然選擇。結合國有商業(yè)銀行的歷史改革和社會主義初級階段的金融特點，國有商業(yè)銀行應抓住改革管理體制、完善治理結構、轉換經(jīng)營機制、促進績效進步這幾個中心環(huán)節(jié)，審慎、務實地推進綜合改革。

為全面推進國有商業(yè)銀行股份制改革進程，國家專門成立了“國有獨資商業(yè)銀行股份制改革試點工作領導小組”（以下簡稱“領導小組”），確定了國有商業(yè)銀行股份制改革的實施步驟和總體目標。一是消化歷史包袱，進行財務重組；二是成立股份有限公司，進行公司法人治理結構改革；三是創(chuàng)造條件公開上市，最終接受市場考驗。2003年底國務院做出決定：選擇資產(chǎn)質量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設銀行進行股份制改革試點，并動用450億元外匯儲備對兩家試點銀行進行注資，標志著我國國有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動。

2004年以來，中、建兩行在“領導小組”的統(tǒng)一領導下，加快實施財務重組步伐，推進公司法人治理結構改革。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結束，達到了預期目標。股改試點工作取得了良好的開端，主要體現(xiàn)在：

（一）財務可持續(xù)能力得到改善。

股改試點中，中行、建行通過國家注資、核銷剝離不良資產(chǎn)、增加風險撥備等措施，較好的改善了財務狀況，其主要財務指標已達到或接近國際上大型商業(yè)銀行的標準。

1、資本充足率達到監(jiān)管標準。到2004年9月底，中行的資本充足率為8.75%，建行的資本充足率為9.39%，均高于國際上通行的8%的標準。

2、資產(chǎn)質量明顯改善。到2004年9月底，中行的不良資產(chǎn)比例為5.16%，較年初下降了11.12個百分點；建行的不良資產(chǎn)比例為3.74%，較年初下降了3.81個百分點。

3、增加了風險撥備。到2004年9月底，中行、建行風險撥備率分別為68.35%和87.7%。預計2005年上半年達到或接近國際大型商業(yè)銀行標準。

在財務重組過程中，中行、建行聘請國際權威的中介機構進行財務審計、資產(chǎn)評估、法律盡職調查等工作，并按照國際慣例進行了信息披露，業(yè)務運作模式逐步與股份制企業(yè)接軌。

（二）現(xiàn)代公司治理結構與機制開始發(fā)揮作用。

在財務重組的基礎上，中行、建行相繼從國有獨資改組為股份有限公司，建立了現(xiàn)代公司治理結構的基本框架，公司治理機制開始發(fā)揮作用。

1、明確了國有資本產(chǎn)權主體。經(jīng)國務院批準設立的中央?yún)R金投資有限責任公司代表國家行使對中行、建行出資人的權利，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，向中行、建行派出董事和監(jiān)事，履行國有資產(chǎn)出資人的職能，從而解決了國有商業(yè)銀行長期存在的產(chǎn)權主體虛位的問題。

2、建立了相對規(guī)范的公司治理架構。中行、建行的股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會制度”核心的管理層開始運作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會、監(jiān)事會以及高級管理層。根據(jù)有關法律、法規(guī)并借鑒國際大型銀行的公司治理原則制定了《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》，以保證各主體獨立運作，有效制衡。管理層開始轉變經(jīng)營觀念，確立了股東價值最大化的經(jīng)營管理目標。

3、完善了內部控制和風險管理。中行已經(jīng)開始實施盡職調查、風險評審和問責審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強化授信審批各環(huán)節(jié)的問責制，進一步推行嚴格的事后評價制度，借鑒國外金融集團風險管理經(jīng)驗，實施管理信息大集中，逐步實施集團風險管理體系策略。建行制定了《建設銀行風險管理機制改革實施方案》，對風險管理機制改革目標、原則、實施措施和步驟進行明確和細化，發(fā)揮先進技術手段對風險管理的支撐作用，完善包括信用風險、市場風險、操作風險在內的全面風險管理體系。

4、改革了組織結構、整合了業(yè)務流程，實現(xiàn)了機構扁平化和業(yè)務垂直化領導。中行制定了《關于一級分行開展流程整合工作的指導意見》，建行制定了《中國建設銀行業(yè)務組織機構改革方案》，兩行均按照機構扁平化和業(yè)務管理垂直化的要求，穩(wěn)步改革組織結構，整合業(yè)務流程。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇六

行政體制改革是國家行政機關為適應內部條件和外部環(huán)境變化，提供行政效率，對其組成、體制、權限、活動方式等方面調整和優(yōu)化的過程。我國共進行了七次行政體制改革，大致可分為調試、轉型和創(chuàng)新三個階段?，F(xiàn)在我國正處于第七次行政改革中，這是我國行政體制改革的創(chuàng)新階段，被稱為“第七次革命”。第七次改革是為了使行政體制符合我國經(jīng)濟發(fā)展的需要而進行的最徹底的一次改革。

我國自二十世紀八十年代以來實行改革開放的基本國策，尋求的是以開放促進改革，繼而以經(jīng)濟體制改革來促進行政體制改革的發(fā)展道路。我國現(xiàn)在所進行的第七次行政體制改革的目標就是建立辦事高效、運轉協(xié)調、行為規(guī)范的政府行政管理體系，完善國家公務員制度，建立高素質的專業(yè)化行政管理干部隊伍，逐步建立適應社會主義經(jīng)濟體制的有中國特色的行政管理體制，強調政府職能轉變到宏觀調控、社會管理和公共服務方面，加強程序規(guī)范，制定法律文件保障改革的有序進行。

我國行政體制改革存在的首要問題就是路徑依賴，我們是在探索中走社會主義道路，對于前方的未知讓決策者們更習慣于沿襲已走過的成熟的改革方法，由此產(chǎn)生了行政體制改革對經(jīng)濟體制改革的路徑依賴。其次，我國行政體制改革中人為制度建構的痕跡明顯，缺乏現(xiàn)代理性精神和法治精神。行政體制的改革必然會觸及一些既得利益集團的利益，他們也會對改革產(chǎn)生大的阻力與影響。

我國的行政體制改革首先要打破路徑依賴，避免制度鎖定，我認為政府應該進行范式轉換，轉變政府職能，更新行政理念，完善理性官僚制，選擇馬克思韋伯設計的現(xiàn)代理性官僚體制與新的公共管理相融合的范式為新的改革路徑，同時要設立動態(tài)修正機制，不斷糾正路徑偏差，避免再次出現(xiàn)制度鎖定，在改革的同時也要注重促進社會的發(fā)育追尋行政效率與維護社會公平的協(xié)調。

其次，我們要增強改革的動力，客觀分析改革動力和阻力的強弱，加強改革宣傳，調動社會公眾參與和支持行政改革的積極性，并且要妥善安排因改革而受到?jīng)_擊的人員，保障他們的生活，做好改革的善后工作。

第三，一切都離不開利益，改革也同樣涉及到很多人的利益，這其中就包括很多大的既得利益集團的利益，他們是改革的最大阻力，行政體制改革是為了適應我國的經(jīng)濟發(fā)展的需要而進行的，經(jīng)濟想要更快更好的發(fā)展就必須要進行改革，這就要求國家開放更大更多的領域讓其參與市場競爭、讓更多的民營資本參與進來，這樣就必然會觸及到那些既得利益集團的利益，要解決這個問題，單單依靠某個強勢的領導人是不能解決問題的，我們必須要有相應的制度規(guī)范和法律約束，加強司法的獨立性，避免個人制度建構，實現(xiàn)依法治國。

第四，我們要建立良好的績效管理機制，對改革的成果進行正確的檢驗和評估，同時完善行政監(jiān)督體制、加強對行政權力的監(jiān)督和制約也是行政體制改革的一個重要方面，也要讓新聞媒體參與到監(jiān)督中來，保障行政體制改革依法有序的進行下去。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇七

國有商業(yè)銀行股份制改革是國有經(jīng)濟有步驟地適量退出競爭性領域的重要舉措，從本質上解決了投資主體多元化的問題，有利于生產(chǎn)力的社會化、生產(chǎn)關系的社會化，以及管理主體的社會化，是資本社會化的重要形式。但是國有商業(yè)銀行在所有制改革的基礎上需要進行相應的企業(yè)制度、企業(yè)管理、企業(yè)文化的變革，才能夠真正有利于銀行的長遠發(fā)展。馬克思的社會存在決定社會意識說明了當經(jīng)濟基礎發(fā)生變革的時候，必然會帶來對上層建筑的影響。因此，在一個進行了國有企業(yè)股份制改革的商業(yè)銀行中，必定需要建立相應的新型的符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及氛圍，才能夠從根本上使企業(yè)改革的內部要素相互和諧發(fā)展，才能夠確定企業(yè)的主導價值，從而建立與市場經(jīng)濟相適應的新型的企業(yè)，達到國有商業(yè)銀行股份制改革的目標。但在股份制改革的過程中如何對現(xiàn)有的企業(yè)文化資源進行有效改革與促進，全力打造國際水準的企業(yè)文化底蘊和文化基礎，直接關系到國有商業(yè)銀行股份制改革后的發(fā)展，六西格瑪文化就是在國有商業(yè)銀行股份制改革后的企業(yè)文化建設中解決這個問題的重要手段之一。

國有商業(yè)銀行股份制改革后需要解決企業(yè)文化改革的問題，這個問題怎樣解決，取決于國有商業(yè)銀行股份制改革后企業(yè)文化的特點，而這個特點對企業(yè)文化的發(fā)展方向具有決定性的意義。

國有商業(yè)銀行股份制改革的目的是促進銀行的發(fā)展，帶來更大的效益。而商業(yè)銀行作為服務性行業(yè)應當把帶來最大效益的途徑放在提高顧客滿意度上，因此改革后企業(yè)文化的核心價值理念應該更加強調以客戶需求為始，以滿足客戶為終的理念，即以達到解決任何問題的時候，都以客戶的實際需求為出發(fā)，最終使客戶滿意，追求客戶忠誠的目標。這就要求從企業(yè)理念、精神、企業(yè)文化的規(guī)劃、建設戰(zhàn)略等方面從滿足顧客的需求去選擇最有價值、最為迫切的課題。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行企業(yè)文化中所強調的是依據(jù)職能進行的直線式的合作，團隊合作涉及部門及人員有限。股份制改革后的商業(yè)銀行，由不同所有制、不同區(qū)域人群、不同管理方式組合而成，企業(yè)文化需要強調的是在銀行內部的極其充分的合作精神。因此，通過企業(yè)文化對于合作精神的培育，才能有效地改進商業(yè)銀行內部各部門之間、公司和供應商之間、公司與顧客之間的合作關系，讓員工了解自己在銀行中的位置，并衡量商業(yè)銀行各部門活動間的合作關系，從而真正為商業(yè)銀行帶來效益。

1要建立一種數(shù)據(jù)文化，一種把所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中的影響因素，找出最關鍵的因素加以改進從而使不同利益集團在合作中達到更高的滿意度的文化氛圍。這種應用在國有企業(yè)股份制改革后的企業(yè)中的強調客觀、公平、科學的氛圍，更為直觀、盡顯公平和嚴謹。

（一）六西格瑪。

六西格瑪管理起源于二十世紀八十年代摩托羅拉的生產(chǎn)部門，但真正把六西格瑪運用在企業(yè)的管理與文化建設方面的是通用電氣，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，此后，六西格碼理論逐漸完善，并且在世界各企業(yè)的實踐過程中不斷得到推廣。在統(tǒng)計學里，六西格瑪是用來對變異進行測量的標準差，是通過減少波動，不斷創(chuàng)新，達到缺陷為百萬分之三點四的質量水平。六西格瑪統(tǒng)計方法是建立并實施以測量位依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實施六西格瑪改善項目，減少變異。在企業(yè)管理中，六西格碼是企業(yè)保持和獲得在生產(chǎn)經(jīng)營上的成功并將其生產(chǎn)利潤最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠嚴格、集中、高效地改善企業(yè)流程管理質量的實施原則和技術，以“零缺陷”為完美追求目標，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)安全、經(jīng)濟、效益的顯著提升和企業(yè)競爭力的重大突破，可以說，在管理學中，它是用來度量任何使工作盡善盡美的工作方法。而在企業(yè)文化中，六西格瑪是改變了過去以促進工作熱情、保證工作質量作為企業(yè)文化工作的核心，而把顧客滿意當作是效益獲得的基礎，它強調的是用以實現(xiàn)客戶最大滿意和最大收益的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神，以及企業(yè)在整體規(guī)劃上的保障。

現(xiàn)在，經(jīng)過多年的應用及推廣，六西格瑪已經(jīng)發(fā)展成為一套非常成熟的應用體系，我國的許多優(yōu)秀企業(yè)也在使用六西格瑪管理體系及文化體系，如海南航空、寶鋼、中國移動等，為眾多國際中的大中型企業(yè)帶來了豐厚的利潤。并且六西格瑪文化也已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務業(yè)，如花旗銀行、美國銀行。目前，在我國商業(yè)銀行股份制改革中許多銀行正在采用六西格瑪文化戰(zhàn)略來促進本企業(yè)的進步與發(fā)展。

六西格瑪文化建立的是一種以客戶為中心文化，以強力推動服務流程中的氛圍、態(tài)度的改進，準確而全面的獲取和滿足客戶的需求，來促進企業(yè)凝聚力與服務熱情的提升，從而迎接日益復雜多變的商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行股份制改革的重要目的在于提高企業(yè)競爭力，商業(yè)銀行作為一種服務性機構，提高企業(yè)競爭力的重要途徑不是技術，而在于服務。因此，商業(yè)銀行只有不斷滿足客戶的需求，建立以客戶為中心的經(jīng)營文化，才能夠實現(xiàn)這個目標。六西格瑪還提出內部顧客的概念，即接受我們工作結果的都是我們的顧客。在這個意義上，企業(yè)內部的各個部門之間，甚至員工之間都有可能建立互為顧客的關系。比如：班組長向人事部門提交考勤表，這時，人事部門是顧客。六西格瑪文化的目的是滿足顧客的需要，促進企業(yè)的發(fā)展，所以六西格瑪文化的內部顧客關系的建立可以有效地加強部門間、同事間的協(xié)調溝通，顯著地提高工作質量。

工通過文化的參與獲得個人發(fā)展和成長的方式。六西格瑪文化強調的是在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程中不斷培養(yǎng)企業(yè)和員工的創(chuàng)新精神。在這個過程中，由于理念的普及與實施需要全體員工共同參與，因此，員工能夠分享其他人員的知識、技能以及經(jīng)驗，加速學習，從而提高競爭力，形成銀行與員工個人成長的良性循環(huán)。

在商業(yè)銀行文化的重新塑造過程中，商業(yè)銀行在市場的競爭地位、競爭優(yōu)勢、競爭策略和競爭手段相應發(fā)生了變化，與之相適應的管理方法、企業(yè)文化與管理思想也在不斷地調整和變化，并得以逐步固化下來，自然而然地成為商業(yè)銀行的一種管理哲學。六西格瑪文化的成功推行可以給國有商業(yè)銀行管理哲學的重塑帶來深遠的影響。通過六西格瑪文化可以提高組織內部對各種資源的合理整合，由于六西格瑪文化是以群力群策為核心的，因此在所有的業(yè)務流程中實現(xiàn)的是跨功能的項目小組的合作，適用性強，覆蓋面廣，從而塑造具有現(xiàn)代意義的商業(yè)銀行管理哲學。并且，六西格瑪文化是銀行中大家共同認可的一套做事的思維方式和行為方式，代表共同的理解、習性和一個商業(yè)銀行的商業(yè)模式。其實質是強調以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法的文化體系。而用數(shù)據(jù)說話，最為簡潔、直觀、盡顯公平。通過數(shù)據(jù)和事實說話，也才能真正實現(xiàn)從經(jīng)驗管理、粗放管理向科學管理的轉變。改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學的不嚴謹行為。

現(xiàn)代企業(yè)文化是由企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)物質文化三個層次組成，企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的核心。盡管各個企業(yè)在實行六西格瑪時的管理方式不完全相同，但在國有商業(yè)銀行股份制改革中，實施六西格瑪文化都要緊密圍繞以上三個系統(tǒng)進行。

（一）構建六西格瑪價值理念為核心的精神文化。

精神文化是指銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，是銀行意識形態(tài)的綜合，是銀行的靈魂。構建六西格瑪價值理念為核心的精神文化需要在銀行宗旨、遠景目標、核心價值觀、銀行精神、經(jīng)營觀念、銀行風格、用人思想等全部價值觀念中對六西格瑪核心精神進行發(fā)掘、總結、提煉和升華，因地制宜地引入六西格瑪?shù)娜翰呷毫εc顧客至上的理念，以形成獨具本銀行特色的、具有科學性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的價值理念系統(tǒng)。國有商業(yè)銀行應根據(jù)自身特點，結合六西格瑪文化的特點，以調動員工的工作積極性、提高客戶滿意度和市場競爭力為目標，總結、歸納出本銀行經(jīng)營實際的，被廣大員工理解、認同的精神理念、價值觀念，使之成為激勵全體員工為實現(xiàn)銀行使命和各項工作目標而勤奮工作的強大精神支柱和動力源泉。

（二）構建六西格瑪規(guī)范系統(tǒng)的制度文化。

在改革商業(yè)銀行原有精神層面文化的前提下，要把銀行的各種制度文化的要素依據(jù)六西格瑪管理體制的要求進行整理、分析、設計，最后形成可供銀行付諸實踐的文本。商業(yè)銀行作為服務性機構，滿足客戶的需求是第一位的。為了生存與發(fā)展，商業(yè)銀行在制度實施方面必須為六西格瑪文化體系做出有力的保障。對銀行制度文化進行改革，它包含對內制度規(guī)范和對外制度規(guī)范兩大部分。過去商業(yè)銀行在根據(jù)自己的實際制訂規(guī)范時，內外要求并不突出，但在六西格瑪體系下，要求把所有商業(yè)銀行活動中的個體都看作是客戶，即包括內部客戶與外部客戶，商業(yè)銀行必須要準確把握不同客戶的需求以及同一客戶不同角色的需求；同時，準確把握客戶的需求和完美的實現(xiàn)客戶的需求同樣重要。因而，在制度文化建立的過程中，必須既重視對內的要求，又重視對外的要求，它涵蓋了職業(yè)道德規(guī)范、員工行為規(guī)范、服務行為規(guī)范、激勵獎懲規(guī)范等各個方面。

（三）積極進行物質文化改造。

六西格瑪文化體系中的現(xiàn)代商業(yè)銀行應以全方位多層次的形象來反映深層的銀行價值理念。因此，應對銀行標識、品牌、包裝、環(huán)境、員工服飾、宣傳資料、設施建設等進行全方位的規(guī)劃和總結。進行有利于提升銀行形象的策劃、設計以及系統(tǒng)塑造，使銀行形象在員工和社會公眾中具有強烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽度。

簡言之，六西格瑪文化是以數(shù)據(jù)事實為基礎的解決方法和決策來指導人們的行動，進而改變商業(yè)銀行文化，最后達成商業(yè)銀行的智慧資本。如果我們的國有商業(yè)銀行在股份制改革中能夠逐漸形成以本銀行特色為基準，建立與六西格瑪文化相結合的先進的理念，在形成以顧客需求為中心來追求最佳的工作品質，樹立永不停止的革新精神的前提下，再加上完善的制度體系及外部物質文化的改造，并在實踐中不斷總結，不斷進步，提高競爭力。那么，國有商業(yè)銀行股份制改革一定會實現(xiàn)既定的目標，在國內獲得成功。

簡述中國國有商業(yè)銀行改革篇八

[摘要]我國國有銀行作為主要的金融中介機構,在支持經(jīng)濟發(fā)展、調節(jié)國民收入再分配等方面起到過重要的作用,但隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,國有銀行改革勢在必行。國有銀行改革的難點在于:國有銀行并不是獨立運作的經(jīng)濟單位;國有銀行受政府干預較多,缺乏經(jīng)營自主權;國有銀行債務負擔沉重等。國有銀行改革應采取的措施有:妥善處理不良資產(chǎn);實行股份制改革,建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度等。

現(xiàn)有銀行轉化為真正的商業(yè)銀行是在我國建立與完善有效的市場經(jīng)濟體制的關鍵環(huán)節(jié)之一。但是,由于歷史與現(xiàn)實的諸多原因,我國現(xiàn)存的國有銀行的商業(yè)化過程面臨許多內部困難與外部障礙。主要難點可以簡要的歸納如下:l.國有銀行并不是獨立地按照市場原則運作的經(jīng)濟單位。在實質上,國有銀行是政府的下屬機構,其人事權、經(jīng)營權都受到政府的嚴格控制與干預。在業(yè)務上,國有銀行直接受到中國人民銀行的領導,執(zhí)行政府規(guī)定的宏觀經(jīng)濟管理目標,還不能獨立地制定與執(zhí)行其商業(yè)性經(jīng)營目標。在內部人事管理上,國有銀行采取政府行政部門的結構與級別,使得政府能夠直接干預國有銀行的重大經(jīng)營決策來實現(xiàn)其對國有銀行的有效控制。因此,作為政府下屬機構的國有銀行不可能以追求利潤最優(yōu)化為其管理目標,其經(jīng)營目的在很大程度上是協(xié)助實現(xiàn)政府既定的經(jīng)濟政策,銀行所承擔的許多政策性貸款不僅不能盈利,甚至往往成為問題貸款。

2.四大國有商業(yè)銀行從中央到基層是按照行政區(qū)劃設置其分支行的,而不是按照經(jīng)濟區(qū)域劃分的,所以易受地方政府的行政干預,從而在一定程度上剝奪了銀行的經(jīng)營自主權,影響了其經(jīng)營目標的實現(xiàn)。盡管中華人民共和國商業(yè)銀行法中規(guī)定“任何單位和個人不得強令商業(yè)銀行發(fā)放貸款或提供擔?！?但由來已久的行政干預,不可能一下子消失。同時銀行的地方分支行亦表現(xiàn)出很強的地方化色彩,往往有著強烈的動機與地方政府合作,占有更大的信貸規(guī)模與信貸資金,而將資金風險轉移到銀行總行,從而有可能產(chǎn)生大規(guī)模的信貸風險與損失。

3.國有銀行對國有企業(yè)無限制與無約束的信貸造成銀行沉重的債務負擔。在國有企業(yè)經(jīng)營機制沒有根本改變的情況下,大量長期虧損的企業(yè)不得不依靠國有銀行貸款未得生存。盡管國有企業(yè)對國民生產(chǎn)總值的貢獻份額逐年降低,但國有企業(yè)仍穩(wěn)定地獲得國有銀行80%以上的貸款。國有銀行的虧損使相當一部分銀行信貸陷入了發(fā)放貸款——無法回收——再貸款——再無法回收的惡性循環(huán),從而導致了銀行不良資產(chǎn)負擔日益沉重及銀行效益不斷下降。

4.國有商業(yè)銀行在存貸款與結算業(yè)務方面處于壟斷地位。盡管近年來各國有銀行間的業(yè)務出現(xiàn)了某些交叉,但由于歷史的原因,各國有銀行仍在傳統(tǒng)業(yè)務范圍上有著明顯的分工。同時由于新開辦商業(yè)銀行的弱小和嚴格限制外國金融機構進入國內市場開展覽內本幣業(yè)務,國有專業(yè)銀行對市場的高度壟斷使中國的銀行業(yè)缺乏競爭機制,嚴重地阻礙了銀行管理的改善及商業(yè)化進程。并且,國有銀行基本沿襲計劃管理的方式,缺乏在市場經(jīng)濟環(huán)境下有效經(jīng)營的運行機制與方法。

5.20世紀80年代以來通貨膨脹上升與利率管制并存構成了不利于國有銀行商業(yè)化經(jīng)營的外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境。中央銀行實施對名義利率管制政策限制了銀行對于價格水平波動做出靈活反應與調整,從而導致了銀行經(jīng)營往往在負的實際收益率的情況下進行。

6.市場發(fā)育不健全和法律環(huán)境的制約對國有銀行的商業(yè)化進程產(chǎn)生不利影響。沒有健全的市場體系和市場機制發(fā)揮作用,并輔以法律的保障,就無法保障國有銀行商業(yè)化進程的順利進行及有效運轉。

1.推行股份制改革。(1)清產(chǎn)核資,進行合理產(chǎn)權界定。將國有資產(chǎn)與銀行自有資產(chǎn)進行界定。原國家無償投入的資本金,國家撥改貸收回的資金,其他應劃歸國家所有的資產(chǎn)都是國家資產(chǎn);銀行上繳稅收和上繳利潤后的利潤留成所形成的資產(chǎn)和財產(chǎn)應屬銀行自有資產(chǎn)。(2)允許銀行公開發(fā)行股票(包括優(yōu)先股和普通股),鼓勵企業(yè)、個人對銀行投資。這不僅可實現(xiàn)銀行產(chǎn)權多元化的改革目標,同時還可以解決銀行資本金缺乏困擾我國銀行業(yè)的重大問題,對提高銀行的資本充足率和解決銀行不良貸款均有幫助。(3)改革銀行內部產(chǎn)權結構?？稍囆幸韵麓胧?先對條件較好或較成熟的分行進行改造,將其改造成為總行控股下的、具有法人地位的分公司式股份制銀行。原中央財政撥給銀行由其所屬分行占有的鋪底資金轉化為該行的國有資本金,占有總行的自由資金轉化為銀行法人資本金。前者屬于國家股,后者屬于銀行法人股。在這個前提下,吸收其他金融機構、企業(yè)法人和社會公眾參股,從而形成一個多元化股本結構。

2.盡快建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度。盡快建立起產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。經(jīng)過股份制改革,推進完善領導體制改革,將所有權、經(jīng)營權、監(jiān)督權進行分離,銀行董事長不能兼任行長,銀行董事長由國務院任命,由董事會采取招聘競爭的辦法選行長。同時必須政企分開,改變政府行政干預和對國有銀行負無限責任,使其自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧,按照金融風險企業(yè)的特點、信貸資金運動規(guī)律、《商業(yè)銀行法》和國際金融業(yè)對商業(yè)銀行的有關規(guī)定及要求運營。

3.盡快建立和完善責權利緊密結合的靈活經(jīng)營機制。推進內部組織管理體制的改革,由現(xiàn)在的支持性組織向企業(yè)家性組織與協(xié)作性組織融合,使完成銀行經(jīng)營目標與責權利緊密結合,實現(xiàn)按業(yè)務量計酬,并嚴格執(zhí)行授權管理制度,對經(jīng)營管理好盈利多的分支機構實行重獎,對貸款損失多和經(jīng)營虧損的分支機構追究經(jīng)濟責任和重罰。

4.盡快建立現(xiàn)代化科學管理制度。金融企業(yè)科學管理必須圍繞推出金融服務新產(chǎn)品,改善對客戶服務,防范金融風險,加強內部管理,有效節(jié)支、增加盈利而展開。實現(xiàn)信息技術與開拓金融業(yè)務緊密結合,采用信息技術改造銀行業(yè)務流程,利用信息技術創(chuàng)新金融產(chǎn)品。同時,加快建設以業(yè)務處理和監(jiān)管自動化、管理決策科學化為目標的金融電子化新體系,加快發(fā)展無人銀行、網(wǎng)絡銀行,以搶占金融服務競爭的制高點。

5.進行人力資源管理體制改革。通過在人力資源配置、薪酬分配、招聘與調配、專業(yè)技術職務培訓與考核以及管理體制等方面的系統(tǒng)性改革創(chuàng)新,基本實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉變,逐步建立起適應經(jīng)濟金融全球化發(fā)展需要和現(xiàn)代商業(yè)銀行特點的一整套先進的人力資源管理運作模式。必須健全激勵機制,強化人力資源的培訓與開發(fā)。