全球化是當今社會發(fā)展的一個重要趨勢，也是我們需要了解和適應的。編寫一篇完美的總結，首先需要明確總結的目的和范圍。以下是小編為大家收集的總結范文，希望能給大家提供一些參考和啟發(fā)。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇一

在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經營模式。

1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經營，制定出最合理的經營方案決策及預測機制。

2.樹立資本成本限制理念，推動以經濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經濟增加值。這個概念重點強調了企業(yè)經營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。

3.利用各部門及分產品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產品結算中收集成本利益，對單獨產品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務及全部資產對金融產品進行劃分，參考每項產品變動成本與收入，對產品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變?yōu)槎嗖块T，產品和機構為重點，對全面的經營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產品及各業(yè)務部門。

4.對經營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務發(fā)展情況給予重點支持?；A費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產品貢獻引領，把新型業(yè)務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調關系。

5.確定營銷業(yè)務價值與成本，提升經營決策水平。在新型業(yè)務營銷過程中，投入了三層以上的經營費用，在所投入的業(yè)務營銷里面，重點測算了業(yè)務營銷部門對此項目所產生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。

6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇二

近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結合了兩種方法，即提高收入與適當控制成本，以責任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。

作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎的作業(yè)成本管理。

（一）研究背景及發(fā)展。

作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結構也有所轉變，從單一的純手工勞動轉變成依靠全自動設備，從大量生產單一的幾種產品轉變成少量生產多個產品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。

“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。

而國內的作業(yè)成本管理是從上世紀八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關領域學者也開始研究學習作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。

（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。

對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經濟體制下，產品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經濟一體化，我國經濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。

傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標準分配計入對應的成本對象當中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。

本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。

傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關注直接成本，同時還關注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來[5]。

傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產品產生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產品中心轉移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標[6]。

3.成本管理范圍。

傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產到銷售，設計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質、高產量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。

4.成本核算。

傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產生可從產品制作追溯到產品設計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。

（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。

（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標準上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標準，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。

（2）關注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關注重點從成本轉移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。

（3）合理的職責劃分。以作業(yè)及相關作業(yè)形成的價值鏈劃分職責，以價值鏈為責任控制單元，價值鏈是超越部門界限的[9]。

（4）控制標準選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準為標準（相對穩(wěn)定），并非是最高水準。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標準[8]。

（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權利，關心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。

2.作業(yè)成本管理不足點（1）內向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產品的生命周期層面控制成本。

（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復雜，作業(yè)中心多導致成本動因基礎數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調、在成本控制過程、削減成本費用等。

（一）建立作業(yè)中心。

作業(yè)中心是確認了解企業(yè)作業(yè)的基礎上，更深入分析成本動因后產生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標或某項任務進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準等等。作業(yè)相當于一座橋梁，起到了連接銀行內部與外部的的作用，并且貫穿了經營全部過程。

作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務過程中有關聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應起來，他們之間的對應比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應起來[10]。

（二）建立作業(yè)成本控制標準。

1.產品目標成本的確認。

目標成本是在一段時間內企業(yè)自身給自己設的預計成本，目的是在這時期內保證實現(xiàn)目標利潤。目標成本的確認要遵守5個原則：

（1）科學性原則。目標成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學的方法進行計算。

（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術等水平，保證能實現(xiàn)到目標成本。

（3）群眾性原則。目標成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。

（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。

（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調整的能力[11]。

產品的目標成本可以理解成為市場價減掉目標利潤。但是在市場經濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標利潤，因此企業(yè)需要預計產品目標成本，確定步驟：

（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產技術、成本結構和流程。

（2）收集與財務相關的信息，可以從資金、生產和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。

（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。

2.分解目標成本。

確認產品的目標成本和競爭性目標成本以后，進行目標成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標成本。制造費用目標成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標成本。

3.制定標準成本。

（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。

1.傳統(tǒng)成本核算。

傳統(tǒng)成本核算指支持產品或服務完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標準計到對應的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎的成本動因,但這已經不能滿足多樣化、高質量、個性化的產品需求。

2.作業(yè)成本核算。

與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產品成本的形成和積累過程，具體過程為：

（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。

（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應該通過分析確認企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。

（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準確性，但不能百分之百地分配。

（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關鍵。一般成本庫與成本動因對應比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關，有的是強線性相關。

（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：

成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。

其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。

（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產品費用的分配額就是加總每一個產品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。

（7）計算產品成本。計算生產產品的總成本的`公式：

總成本=直接材料+直接人工+制造費用。

隨著我國加入wto，各種金融機構的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。

首先，中國銀行不良債權占比高。其原因主要是信貸結構不合理引起的。其次人力資本結構臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導致銀行業(yè)務低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經營管理制度上仍有計劃經濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經營質量低下，人力資源缺乏、資產質量不高、收入結構不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結構的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務，這使包括中國銀行在內的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務創(chuàng)新與高服務質量，把重心放到產品與服務的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。

(二)存在的問題。

1.中國銀行產品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。

近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務主要“人海戰(zhàn)術”，多設點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。

2.管理責任不明確，成本管理沒有落實到位。

中國銀行成本管理責任不明確，導致有些職責交叉重復管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。

3.中國銀行產品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。

包括中國銀行在內的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。

4.成本意識薄弱。

中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產品和服務上，而基層員工由于素質低、缺乏相關會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。

表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經營效率比較。

5.技術基礎不過關。

我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設施欠缺[15]。

6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應作業(yè)成本管理。

在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。

7.存在制度制約問題。

從財務報告與會計準則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經營管理費沒有分配給產品，部門等成本對象，而是直接當作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。

8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。

商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。

9.實施成本高。

因為本質上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設計成本、咨詢成本、購買設備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。

（一）相應對策。

1.在員工選聘上多費心思。

在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質低，缺乏相關會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴格把關，再詳細制定培訓、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術能力達標后再上崗工作。培訓內容為會計相關和計算機相關方面的知識。對于已經上崗的職員也要實行定期考核。

2.建立完善責任管理，確定成本控制責任。

結合銀行自身特點，建立實際可行的責任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。

3.把作業(yè)成本法當做管理思想。

一直以來總是把作業(yè)成本法當做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應局限于成本核算，更多的是應當做管理思想，以科學的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4.國家的支持。

商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關重要的。如果國家有關部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。

作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。

結語。

作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細、業(yè)務選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。

本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質低、成本高、制度制約等等。

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[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇三

成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執(zhí)行性技術運用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產經營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

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戰(zhàn)略成本管理論文范例篇四

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產經營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產經營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。

綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經濟效益。

2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經營管理服務。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經營戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。

參考文獻：

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戰(zhàn)略成本管理論文范例篇五

當前，國家經濟增速進入換檔期，經濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現(xiàn)剛性特點，逐年增長，企業(yè)想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現(xiàn)利潤增加的可能性在持續(xù)萎縮。在當前的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結構優(yōu)化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業(yè)運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節(jié)流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應新常態(tài)、提高經濟效益的一個重要手段。

1對成本管理的基本認知。

企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織，企業(yè)經營的最終目的是創(chuàng)造價值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續(xù)做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節(jié)流”。開源，企業(yè)從產業(yè)結構及投資方向中創(chuàng)造效益，重點在于新領域新技術開發(fā)和占領市場。節(jié)流，企業(yè)以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創(chuàng)造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。當今時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業(yè)間的競爭，升級為在區(qū)域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業(yè)鏈、價值鏈以及產業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業(yè)及相關產業(yè)價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰(zhàn)略，企業(yè)為了獲得持續(xù)核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰(zhàn)略。在經濟發(fā)展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰(zhàn)日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。

成本管理是影響業(yè)績和競爭力的核心環(huán)節(jié)，這已經成為各企業(yè)的共識。當前，在企業(yè)運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統(tǒng)成本管理，中心思想是“節(jié)約、節(jié)省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節(jié)約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰(zhàn)略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續(xù)降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發(fā)與設計，供應與銷售環(huán)節(jié)，供應商、客戶、經銷商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統(tǒng)成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部價值鏈、忽視企業(yè)內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3hj集團成本管理的戰(zhàn)略定位及構想。

進入“十三五”，hj集團公司迎來了深化改革與創(chuàng)新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰(zhàn)略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略不變，“創(chuàng)新驅動、質量為先、結構優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據(jù)總體規(guī)劃，推動產業(yè)轉型。那么，基于企業(yè)產業(yè)轉型升級戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環(huán)境下做到成本領先，進而使企業(yè)取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

3.1遵循成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合原則，建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。

企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創(chuàng)造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現(xiàn)產品產業(yè)戰(zhàn)略目標來設定每個企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業(yè)進行成本管理的目的是要實現(xiàn)效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續(xù)經營、可持續(xù)發(fā)展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.2關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向。

一個要長遠發(fā)展、終身創(chuàng)造價值的企業(yè)，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰(zhàn)略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則。現(xiàn)在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數(shù)值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業(yè)追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數(shù)據(jù)，也是短期效應。所以，企業(yè)開展成本管理，在選擇執(zhí)行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業(yè)特點和企業(yè)核心競爭力的定位來進行。

3.3建立系統(tǒng)思維，走體系化建設的`成本管理之路。

謀求于戰(zhàn)略致勝、戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優(yōu)化和資本產出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現(xiàn)在與未來成本；既包括企業(yè)內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰(zhàn)略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統(tǒng)性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰(zhàn)略成本管理體系化建設全面融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理進程，對企業(yè)決策形成服務與支撐，對企業(yè)目標形成推動與保證。

3.4構建企業(yè)成本管理體系的六點建議。

建立戰(zhàn)略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發(fā)的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰(zhàn)略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創(chuàng)造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統(tǒng)框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環(huán)節(jié)，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統(tǒng)一的成本信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現(xiàn)企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業(yè)從行業(yè)特點出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續(xù)降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。

4結語。

成本管理關乎企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個企業(yè)都要用戰(zhàn)略的眼光來實施成本管理，要在戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性推進中，與企業(yè)目標無縫對接，打造成本領先優(yōu)勢，促進提升企業(yè)在新的經濟環(huán)境下的市場競爭力。

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戰(zhàn)略成本管理論文范例篇六

[摘要]企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行成本管理改革，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業(yè)獲得可持續(xù)性的發(fā)展。本文從分析可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系入手，討論了基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的目標、特征及實施框架。

[關鍵詞]可持續(xù)發(fā)展、核心競爭力、戰(zhàn)略成本管理。

21世紀是信息化的時代，企業(yè)要獲得可持續(xù)性的發(fā)展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續(xù)發(fā)展理論導入戰(zhàn)略成本管理理論當中，實施戰(zhàn)略成本管理。

一、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略成本管理的關系。

1.戰(zhàn)略成本管理的目標是為了提高企業(yè)的核心競爭力，獲得可持續(xù)性的發(fā)展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的管理行為，其成功的標志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略成本管理的效應源于核心競爭力的培育和提升。

2.戰(zhàn)略成本管理是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發(fā)和外部獲取。從內部開發(fā)來說，如果企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。當企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。

基于可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢，企業(yè)就會被競爭對手擠垮。

市場經濟環(huán)境下，成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一，一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中生存的。而戰(zhàn)略成本思想并非簡單地等同于絕對成本的降低，而是將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計，從根本上改變企業(yè)的成本結構，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、可持續(xù)發(fā)展觀下，戰(zhàn)略成本管理的特征。

1.戰(zhàn)略成本管理的目標，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢。隨著市場經濟的發(fā)展，成本管理從戰(zhàn)術管理轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，即成本管理的重點由單純地通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，轉為從長遠持續(xù)地在成本與效益的對比中降低成本，謀取成本的最小化和利潤的最大化，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標。

2.戰(zhàn)略成本管理關注外部環(huán)境，引進價值鏈管理方式。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費和外部環(huán)境結合起來，把企業(yè)的成本問題放在整個市場環(huán)境中加以分析，既要研究企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈和競爭對手的價值鏈，又要明確市場對產品的要求到用戶使用產品的整個產品價值流向。

3.戰(zhàn)略成本管理是科技驅動型的成本管理，采用適應市場經濟要求的現(xiàn)代成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略上予以考慮，通過對各種戰(zhàn)略成本動因的分析，不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本，成本管理的'范圍向著多學科相互結合、相互滲透的方向發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理以市場為導向，全面、綜合、靈活地運用現(xiàn)代管理方法和科學技術手段，是以科技驅動為核心的成本管理體系。

四、可持續(xù)發(fā)展觀下，實施戰(zhàn)略成本管理的框架。

1.分析戰(zhàn)略環(huán)境。分析戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。

2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是通過戰(zhàn)略環(huán)境的分析，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理策略。為了實現(xiàn)所確定的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三個維度來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。

3.戰(zhàn)略的實施與控制。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。

4.戰(zhàn)略業(yè)績的計量與評價。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為可能與企業(yè)的戰(zhàn)略并不一致。因此，必須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標，以增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展在理論方法和戰(zhàn)略思想上的統(tǒng)一使它們能夠充分融合在一起，戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)的規(guī)模與控制力施加有效影響，以提高企業(yè)核心競爭力，能實現(xiàn)企業(yè)的長久、可持續(xù)性的發(fā)展。

參考文獻:。

[1]許亞湖:論企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想[j].財會月刊，(12)。

[2]劉志國仲旭:我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用中的問題及策略探討[j].經濟師，2004(12)。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇七

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內外部環(huán)境因素進行分析，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略，從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2價值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈，不僅僅要關注企業(yè)內部生產銷售環(huán)節(jié)的價值鏈，還需要擴大內部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關注。

內部價值鏈主要是由作業(yè)構成，因此對其分析應統(tǒng)一將企業(yè)內部價值鏈劃分為各項作業(yè)，并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標，將各項作業(yè)按照重要性進行排序，重要性高的作業(yè)投入更多的資金，同時剔除不增值作業(yè)，降低企業(yè)成本，提高經營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進行分析，即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關系，企業(yè)應采用什么戰(zhàn)略增強與他們之間的聯(lián)系，達到雙贏。

1.3成本動因分析。

成本動因是指產生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結構性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

結構性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎經濟結構并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因，具體包括：企業(yè)經營規(guī)模、經營范圍、整合程度、技術、經驗以及廠址等。

執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關的成本因素，具體包括：生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購成本。a公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應原材料也有較大的差別。通過計算a公司手機原材料中的單位產品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發(fā)等其他費用。因此a公司對于產品成本的'控制不能僅限于生產環(huán)節(jié)，應加入對整個生產經營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，a公司不斷調整和完善企業(yè)的內部成本管理制度，并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預算制度，以保障企業(yè)各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化，制定成本預算制度，對現(xiàn)有資源進行有效的配置，實現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機制明確。a公司的各個部門均嚴格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團隊，公司內部設計和研發(fā)人員較多，對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認識，他們主要以研發(fā)為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設，在不影響產品質量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發(fā)部門沒有與采購部門、生產部門進行有效的溝通，一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務部只對日常財務報表的財務數(shù)據(jù)的核算負責，卻沒有涉及到財務管理層面，同時財務部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業(yè)人員，也并沒有增加財務管理等專業(yè)人才，導致財務部門對戰(zhàn)略成本的實施效果并不明顯。

3.1內部優(yōu)勢分析。

銷售價格方面，a公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機品牌公司任職的研發(fā)團隊等。生產銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，網(wǎng)絡銷售渠道方便。

3.2內部劣勢分析。

產品鏈過于龐大，不利于管理和質量控制。a公司手機一直存在性能隱患、售后服務困難等問題，同時a公司近兩年不斷擴展產業(yè)鏈，生產產品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機會分析。

近年來，智能手機及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發(fā)達國家的增加值。

同時，國內市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機品牌競爭最為激勵。對于a公司而言，中低端手機市場地位比較穩(wěn)固，同時中高端市場存在一定的發(fā)展機會。

3.4外部威脅分析。

近年來，a公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新?lián)Q代快；而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產品方面，a公司在很多技術相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過swot分析，公司優(yōu)勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視，產品更新?lián)Q代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關鍵。因此，a公司應在努力研發(fā)新產品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰(zhàn)略為主，輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產品的研發(fā)投入，增加對中高端智能機的開發(fā)設計，拓展消費者范圍。

4.結束語。

本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析，a公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應建立戰(zhàn)略成本管理小組，完善公司上游企業(yè)供應鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創(chuàng)新能力，降低研發(fā)成本。

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戰(zhàn)略成本管理論文范例篇八

論文文后參考文獻著錄主要是指引文文獻著錄及閱讀型文獻著錄，是論文的必要組成部分。

有關文后參考文獻著錄的意義和作用，已有眾多文獻做了論述，歸納起來有如下幾點：

1)體現(xiàn)科學文化的繼承性和發(fā)展歷史。

2)尊重和保護他人的著作權。

3)精練文字,縮短篇幅。

4)便于編輯和審稿人評價論著水平。

5)與讀者達到信息資源共享。

6)通過引文分析對期刊的學術水平做出客觀評價。

7)有助于國家科學技術和社會科學評價平臺的建設。

8)促進科技情報和文獻計量學研究,推動學科發(fā)展。

1.劉仲文著《人力資源會計》，首都經濟貿易大學出版社。

2.張文賢主編《人力資源會計制度設計》，立信會計出版社。

3.中國會計學會主編《人力資源會計專題》，中國財政經濟出版社。

4.[美]弗蘭霍爾茨著《人力資源管理會計》，上海翻譯出版公司。

5.[美]加里·s·貝克爾著《人力資本》，北京大學出版社。

6.[美]查爾斯·亨格瑞著《成本與管理會計》,中國人民大學出版社。

7.[加]斯科特著《財務會計理論》,機械工業(yè)出版社。

8.[美]馬歇爾著《會計信息系統(tǒng)》,中國人民大學出版社。

9.高偉富著《人力資源會計教程》,上海財經大學出版社。

10.劉永澤著《高級財務會計》,東北財經大學出版社。

11.王瑞霞?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)成本管理思路淺析[j]。中國商界，2019，(12)。

12.劉淑霞。淺議煤炭企業(yè)成本計劃的編制[j]。魅力中國，2019，(06)。

13.張雅俊。試論煤炭企業(yè)的成本特點和成本管理[j]。山西焦煤科技，2019，(08)。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇九

導讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網(wǎng)小編一起去了解下吧，想了解更多相關信息請持續(xù)關注我們應屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!

摘要：新興產業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產業(yè)在戰(zhàn)勝重大經濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經不能適應新興產業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產業(yè)中適用性。

關鍵詞：新興產業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產品生命周期;風險管理

戰(zhàn)略性新興產業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產業(yè)基礎，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業(yè)。

邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產業(yè)是新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經濟和社會變化將某個新產品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產業(yè)關聯(lián)度大，能夠帶動經濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產業(yè)。第二，新興產業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產生重大的影響。第四，新興產業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產業(yè)轉型和升級的重要途徑。

產業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展?，F(xiàn)代經濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產業(yè)飛速發(fā)展。知識經濟與舊的產業(yè)經濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產品科技含量高的產業(yè)。

新興產業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產品，這類產品和技術平均幾個月就更新一次，新產品剛上市，下一代產品已經實驗成功并準備登場。產品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產業(yè)的風險巨大。新興產業(yè)的技術和產品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產線甚至整個產業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。

新興產業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調整，會產生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。

新興產業(yè)具有高成長性的特點，其產品更新?lián)Q代快，正確計算產品成本，需要很大程度上考慮產品生命周期成本，而且其產品生命周期短，計算和評價產品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產品成本，難以正確評價產品在整個生命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。

成本發(fā)生在產品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產業(yè)內各個企業(yè)產品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調，確立產品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產經營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。

對新興產業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產品技術更新一次，新產品剛上市，下代產品又實驗成功并即將上場，而上代的產品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產品成本時，不可避免的要考慮風險。

戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?/p>

執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。

通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。

貫穿于新興產業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。

任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經濟結果的不確定性。新興產業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。

參考文獻：

劉海生，戰(zhàn)略成本管理研究,會計之友，2009,(1)

王永海，周金晶，戰(zhàn)略成本管理應用研究,財會通訊，2009,(1)

謝湊多，企業(yè)集群視角下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式探討，2010,(8)

張勝榮，金高峰，新興產業(yè)的競爭戰(zhàn)略，特區(qū)經濟，2008,(5)

鐘清流，戰(zhàn)略性新興產業(yè)的推進策略，經濟研究導刊，2010,(23)

國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定,國發(fā)(2010)32號

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇十

[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領先地位等,但也存在著如資產質量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應該循序漸進地實施客戶經理制;實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化;實施全面服務質量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。

[關鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。

目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產總額占全部銀行業(yè)資產總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。

一、國有銀行的swot分析。

(一)優(yōu)勢分析。

1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。

2.市場領先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務,并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經過長期的經營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經建立了多年的業(yè)務聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。

3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。

4.服務網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡,國內分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設銀行為14585個,中國農業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務,加強服務能力奠定了基礎。

(二)劣勢分析。

1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經營成本。

2.不良資產的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產,一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產;另一方面,某些與銀行有血緣關系的國有企業(yè),其資產質量和經濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產質量和經濟效益。據(jù)有關資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產是相當困難的。

3.資產質量差。資產負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產質量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。

4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設置,帶有濃厚的機關色彩,盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構,但這種體制在短期內很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設置沒有考慮不同區(qū)域所處的經濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調動各級行的積極性,不利于提高全行的經濟效益。

(三)機會分析。

1.更多的金融服務需求。從整個宏觀經濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。

2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結構,增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結構,適應對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。

重點的轉移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經驗,改變傳統(tǒng)經營管理模式,將業(yè)務發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉向加快發(fā)展中間業(yè)務,從而降低經營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。

(四)威脅分析。

1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕洕?從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設已經無法更改,這是政府干預銀行的內在動力。

帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內的20個城市,允許外資銀行經營人民幣業(yè)務。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經驗;員工素質不高、高級管理人才不足;通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。

3.體制障礙使資產多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產多元化,拓展業(yè)務范圍,可增強銀行活力和經營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經濟增長模式決定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務,將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。

4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態(tài),經常是一種新的業(yè)務已經開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。

國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。

國有商業(yè)銀行由于肩負著引領我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應,必須盡快學習其先進經驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。

三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。

1.樹立顧客滿意理念,實施關系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。國有銀行要正確認識和處理內部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設立“以客戶為中心”的運行機構,開展關系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。

2.實施客戶經理制。即商業(yè)銀行在內部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產品和服務,以最大限度地鼓勵客戶經理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內以客戶經理為服務中心和營銷前臺,“一線為客戶服務,二線為一線服務”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內部機構設置改革,可在二級分行以上機構設立客戶經營管理中心,在基層支行按照“客戶經理部、業(yè)務保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結構,并建立客戶經理的后臺支持體系,建立客戶經理風險管理體制,以保證客戶經理制的順利運行。

3.實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化。內部營銷是將內部員工當作“客戶”來經營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關注各層員工的需求,為員工提供相應的服務。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內適應新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務性企業(yè),應采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關系的新格局;構筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。

4.實施全面服務質量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務質量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上,沒有設立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務質量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經驗,積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務失誤,建立客戶補救服務文化,制定系統(tǒng)的服務標準。

5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產品營銷宣傳時,必須將銀行產品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。

6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應通過完善業(yè)務創(chuàng)新的組織機構、業(yè)務創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經驗,對現(xiàn)有的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術創(chuàng)新;創(chuàng)新經營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設,重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉變,并完善內部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。

7.重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術的力量,重新思考和設計銀行的業(yè)務流程,建立客戶中心型的業(yè)務流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結構;設置以市場為導向的綜合性服務部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡技術,構造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務流程;并可適當開展虛擬業(yè)務經營,即就一些非核心產品和服務與外部的次級金融供應商簽訂合同,由他們生產和提供標準化的次級金融產品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。

8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應考慮實施完善的cis策略;關注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經營工作。一方面?熏對原有服務產品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調查基礎上開發(fā)新產品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇十一

中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。

2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結構。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。

(五)借鑒國外企業(yè)經驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。

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戰(zhàn)略成本管理論文范例篇十二

信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。

一、成本管理環(huán)境。

在計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。

it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現(xiàn)實時調整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。

二、成本管理范圍。

首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必需對產品從研制到開發(fā)、生產到銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)進行科學管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。

三、成本計量度性。

it的應用使計量模式將會出現(xiàn)貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現(xiàn)行成本、市場價格、可變現(xiàn)凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網(wǎng)絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現(xiàn)“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導地位。

四、核算方法。

在it條件下，數(shù)據(jù)的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數(shù)量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數(shù)據(jù)可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據(jù)自己的需要隨時進行計算，比較差異。

五、成本會計報告。

(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：

1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。

2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。

3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數(shù)信息與相對數(shù)信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。

4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網(wǎng)絡等。

5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。

6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。

(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數(shù)據(jù)的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業(yè)內、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業(yè)經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據(jù)自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據(jù)用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業(yè)根據(jù)用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現(xiàn)有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。

六、成本會計信息監(jiān)督方式。

未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據(jù)其變化的軌跡，發(fā)現(xiàn)不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網(wǎng)上審計為主，企業(yè)應向審計人員開放網(wǎng)絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業(yè)使用的網(wǎng)絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網(wǎng)上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。

戰(zhàn)略成本管理論文范例篇十三

摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。

關鍵詞：戰(zhàn)略成本；結構性成本；執(zhí)行性成本。

1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。

成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經濟結構和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。