通過(guò)總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提高思考能力，促使自我進(jìn)步。寫(xiě)一篇較為完美的總結(jié)，首先需要明確總結(jié)的目的和對(duì)象。接下來(lái)，我們將分享一些關(guān)于總結(jié)的經(jīng)典案例，希望能夠給大家提供一些啟示。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇一

摘要：針對(duì)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究中存在的問(wèn)題，從資源配置的角度剖析了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層內(nèi)涵和構(gòu)成。認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力；企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力別更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個(gè)方面中，企業(yè)對(duì)資源的制度―文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過(guò)組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提升將具有愈來(lái)愈積極而深遠(yuǎn)的意義。

當(dāng)前，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈化，企業(yè)、理論界與實(shí)際部門(mén)紛紛從不同的角度研究企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。但綜觀相關(guān)文獻(xiàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些研究要么僅從一個(gè)側(cè)面(如技術(shù)、人員、制度等)來(lái)探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，要么直接將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作為一個(gè)前提性的概念來(lái)使用，而沒(méi)有對(duì)這一概念本身的內(nèi)涵與構(gòu)成進(jìn)行闡釋。這要么可能因探討的角度過(guò)于狹窄而不能為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建和提升提供一個(gè)可行的全面指導(dǎo)(因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力往往是多方面因素綜合互動(dòng)的結(jié)果)，要么可能因概念內(nèi)涵的不明確而影響相關(guān)研究的深入進(jìn)行?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，本文擬從資源配置這一企業(yè)最本質(zhì)的活動(dòng)出發(fā)，試圖從最一般的角度來(lái)探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)和源泉問(wèn)題，以此為相關(guān)研究提供一個(gè)基點(diǎn)和分析框架。

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心是企業(yè)資源配置力。

[1][2][3]。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇二

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)和互動(dòng)的，作為企業(yè)來(lái)講，不僅要花一點(diǎn)時(shí)間確定自己企業(yè)該往哪里走、該如何建立自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往哪里走，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)選擇什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要涉及到以下三個(gè)方面：

2.成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：考慮成本，不光要注重企業(yè)原材料的成本控制，也要關(guān)心企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、企業(yè)技術(shù)進(jìn)步投資和規(guī)模效益等，同時(shí)，還要注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否“復(fù)制”。

3.目標(biāo)集中戰(zhàn)略：企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，應(yīng)集中企業(yè)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)特定的目標(biāo)市場(chǎng)提供特色產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇三

電子商務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷(xiāo)方式正在逐漸地轉(zhuǎn)變，由初始的躁動(dòng)走向成熟，電子商務(wù)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)電子商務(wù)，一方面企業(yè)可以以很低的成本獲取和發(fā)布眾多信息，節(jié)約大量時(shí)間和金錢(qián)，另一方面可以通過(guò)電子商務(wù)優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提高內(nèi)部管理效率，從而改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)的生存方式，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力重大影響因素。

一、電子商務(wù)概述。

電子商務(wù)electroniccommerce(ec)，其內(nèi)容非常廣泛。它早在十幾年前就已產(chǎn)生，電子數(shù)據(jù)交換(edi)就是典型的電子商務(wù)活動(dòng)。但是當(dāng)時(shí)電腦用戶(hù)有限，而且網(wǎng)絡(luò)覆蓋面不廣使得成本高昂，使用復(fù)雜，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，以至于使用未能普及。一直到最近兩年，隨著通信技術(shù)的逐漸成熟，網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)快速成長(zhǎng)，網(wǎng)上商業(yè)活動(dòng)的效益日益明顯，電子商務(wù)開(kāi)始廣受世人關(guān)注。

廣義的電子商務(wù)指任何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)，包括商品與服務(wù)交易、金融匯兌、網(wǎng)上廣告或提供娛樂(lè)節(jié)目等等，財(cái)經(jīng)會(huì)計(jì)論文《電子商務(wù)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》。電子商務(wù)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)，主要是以edi為核心，發(fā)展上中下游企業(yè)之間信息的整合利用；另一類(lèi)是企業(yè)與消費(fèi)者之間的電子商務(wù)即電子商業(yè)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力(corecompetence)，是一個(gè)公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言，能夠保持較長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)或服務(wù)方式上具有的自己擅長(zhǎng)的技術(shù)或技能。在理論分析上，自1957年最早的菲利普薩尼科爾對(duì)管理過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會(huì)學(xué)分析，到當(dāng)代管理學(xué)學(xué)者對(duì)組織理論前沿問(wèn)題的最新研究，都得到了這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)能否把握住時(shí)代的脈搏，在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，取決于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。它是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。在企業(yè)動(dòng)態(tài)分析過(guò)程中，一些學(xué)者于1988年在進(jìn)化論的基礎(chǔ)上提出企業(yè)擁有能力的差異是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異的原因。在20世紀(jì)90年代的實(shí)證分析中，又有學(xué)者揭示出“產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期利潤(rùn)的分散程度比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此顯示出企業(yè)間的特殊性是企業(yè)超額利潤(rùn)的最主要的源泉，而并非是產(chǎn)業(yè)間的差異原因”。因而在對(duì)企業(yè)資源論的分析后，提出了企業(yè)核心能力這個(gè)概念：“這種能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合各種流派的學(xué)識(shí)”。

核心競(jìng)爭(zhēng)力有如下特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是有價(jià)值的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是異質(zhì)的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是完全不能模仿的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是很難被替代的；核心競(jìng)爭(zhēng)力是不斷發(fā)展的；核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉是學(xué)習(xí)型組織。

基于這些特點(diǎn)，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可持續(xù)的。但是，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持和使用也是具有相對(duì)的成本和價(jià)值的。對(duì)于企業(yè)的近期目標(biāo)而言，企業(yè)利用這種競(jìng)爭(zhēng)力的成本可以看作是交易成本。這種交易成本的高低決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的真實(shí)價(jià)值?！八梢钥醋魇亲柚蛊髽I(yè)實(shí)現(xiàn)其全部能力帶來(lái)價(jià)值的一種摩擦力”。例如信息的獲取和分析使企業(yè)增加了利用成本，并因此導(dǎo)致了一方面使企業(yè)難以簽訂富有意義的契約，另一方面也增加了管制成本。因而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)中很難充分發(fā)揮其作用，即使是那些獲得成功的企業(yè)也不例外。

信息網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)提供了一個(gè)全新建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的`機(jī)會(huì)。它改變了過(guò)去企業(yè)經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則，網(wǎng)絡(luò)上的競(jìng)爭(zhēng)并不完全取決于資本的大小，internet有可能讓大公司在網(wǎng)絡(luò)上顯得很小，讓小公司在網(wǎng)絡(luò)上看起來(lái)很大。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在未來(lái)將與internet上的電子商務(wù)緊密相關(guān)，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了條件激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要企業(yè)比以往任何時(shí)候更重視持續(xù)地、更快地獲取知識(shí)，并努力實(shí)現(xiàn)組織中團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)共享，以此來(lái)提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的興起，使得傳播信息的速度、傳遞的信息流量達(dá)到了令人難以想象的地步。電子商務(wù)借助它實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部信息的溝通與知識(shí)的共享，完成外部信息的收集，成為了眾多公司學(xué)習(xí)的新內(nèi)容。它也使得企業(yè)能夠以此為依托，建立和完善具有學(xué)習(xí)能力的組織結(jié)構(gòu)，并不斷地將獲取的信息加以分析和總結(jié)，使之成為企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)容。通過(guò)這種不斷的學(xué)習(xí)使組織具有快速適應(yīng)環(huán)境的能力。《財(cái)富》雜志曾經(jīng)指出“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代最成功的公司將是那些基于學(xué)習(xí)型組織并利用網(wǎng)絡(luò)建立的公司”。今天，在幾乎任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)里，在世界的每一個(gè)角落，許多企業(yè)都通過(guò)信息技術(shù)給對(duì)手帶來(lái)挑戰(zhàn)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。電子商務(wù)的廣泛運(yùn)用使跨國(guó)公司的進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)都已不是什么海市蜃樓，競(jìng)爭(zhēng)已無(wú)處不在。比爾蓋茨在他的一本新著作中提出“信息流是企業(yè)的生命線，你怎樣收集、管理和使用信息將決定你的輸贏”。的確，如何更好地學(xué)會(huì)利用電子商務(wù)管理信息是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的具體表現(xiàn)。

（二）電子商務(wù)是降低企業(yè)成本的有效手段1.在營(yíng)銷(xiāo)成本方面。利用電子商務(wù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，主要是建立公司的網(wǎng)站和進(jìn)行網(wǎng)上廣告發(fā)布。盡管建立和維護(hù)公司的網(wǎng)站需要一定的投資，但與其他銷(xiāo)售渠道相比較，使用國(guó)際互連網(wǎng)的成本已經(jīng)大大降低了。在廣告成本方面，有研究表明，假如使用國(guó)際互連網(wǎng)作廣告媒體，進(jìn)行網(wǎng)上促銷(xiāo)活動(dòng)，其銷(xiāo)售量增加10倍的同時(shí)，只需要花費(fèi)傳統(tǒng)廣告預(yù)算的1/10.而且，網(wǎng)上的動(dòng)畫(huà)效果和色彩的運(yùn)用是傳統(tǒng)的宣傳品促銷(xiāo)無(wú)法相比的。不僅如此，從理論上講，網(wǎng)上廣告時(shí)間與空間都沒(méi)有限制，企業(yè)任何想表達(dá)的內(nèi)容都可以在24小時(shí)內(nèi)不停地在網(wǎng)上傾訴。這就是為什么可口可樂(lè)、ibm、諾基亞、中國(guó)電信等國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)在傳統(tǒng)促銷(xiāo)與網(wǎng)上促銷(xiāo)雙管齊下的原因了。以國(guó)外的一家辛辣調(diào)料零售商（hothothot）為例，如果公司用傳統(tǒng)方式印制彩色產(chǎn)品目錄，而不是像現(xiàn)在這樣在網(wǎng)上展示產(chǎn)品目錄的話，預(yù)計(jì)其促銷(xiāo)成本會(huì)從目前每月100美元上升到每月5萬(wàn)美元，這對(duì)于企業(yè)來(lái)講無(wú)疑使成本飛漲，勢(shì)必大大減少企業(yè)的利潤(rùn)，削弱企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

電子商務(wù)的應(yīng)用不僅在促銷(xiāo)中大顯身手，它同樣在減少生產(chǎn)者與消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)，推動(dòng)售后服務(wù)降低通信成本等許多方面都充分顯示了它的魅力。如被推為電子商務(wù)典范的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書(shū)店、dell電腦公司都能夠用極低的成本獲取消費(fèi)者的需求信息，從而提供個(gè)性化的服務(wù)，并將成本的降低反映到產(chǎn)品價(jià)格上，確立自己在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：亞馬遜書(shū)店250萬(wàn)種圖書(shū)大都有6～8折優(yōu)惠，而dell電腦則比普通電腦售價(jià)要便宜100～200美元。但他們進(jìn)行一對(duì)一的全新銷(xiāo)售方式離開(kāi)了電子商務(wù)，沒(méi)有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)是不可想象的。他們的成功可以說(shuō)是電子商務(wù)的成功。

2.企業(yè)管理成本降低。通過(guò)內(nèi)部局域網(wǎng)或遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的管理層可以隨時(shí)了解各部門(mén)、各分公司的經(jīng)營(yíng)總體情況和市場(chǎng)的變化，從而能夠及時(shí)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并迅速把有關(guān)計(jì)劃變動(dòng)傳遞到下屬各部門(mén)或分公司。在管理機(jī)制上充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理靈活性，大大提高了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。同時(shí)提高了管理效率，降低了管理成本。進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）電子商務(wù)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸拓展了新的空間核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)特點(diǎn)就是具有延展性，擁有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)總是在不斷地尋找一個(gè)新的供其延伸的核心業(yè)務(wù)，以此來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。值得注意的是，在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)于電子信息化手段的運(yùn)用十分有限，即使在國(guó)外，也沒(méi)有一家公司在當(dāng)時(shí)能夠認(rèn)識(shí)到信息網(wǎng)絡(luò)能夠像今天這樣無(wú)處不在。因此，在電子商務(wù)領(lǐng)域延伸企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必定能有效地建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取新的發(fā)展機(jī)遇。

21世紀(jì)是信息的世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)一體化的特點(diǎn)將更加突出。全球企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也成為了信息的競(jìng)爭(zhēng)，它導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、組織方式會(huì)發(fā)生革命性的變化。電子商務(wù)也將成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主流，建立企業(yè)完備的電子商務(wù)應(yīng)用體系是樹(shù)立企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然趨勢(shì)，是企業(yè)塑造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的又一次機(jī)會(huì)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇四

對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場(chǎng)力量的作用，這五種市場(chǎng)力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，但它們的市場(chǎng)績(jī)效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的忽視對(duì)于闡釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其持續(xù)性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略通過(guò)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些基本能力實(shí)行外包或是外購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。parahlad和hamel認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿(mǎn)足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱(chēng)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)如下途徑獲得超額利潤(rùn)或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過(guò)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育同樣可以有效地防御來(lái)自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征所決定的：

核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶(hù)看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)作用力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的爭(zhēng)斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競(jìng)爭(zhēng)者更能滿(mǎn)足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄?，從而在?jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)方威脅中保衛(wèi)自己，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購(gòu)買(mǎi)方帶來(lái)收益，客戶(hù)與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶(hù)企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)可以通過(guò)與購(gòu)買(mǎi)方的溝通有效緩解賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購(gòu)買(mǎi)方身上。客戶(hù)的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘。而且核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不斷加強(qiáng)，從而防御來(lái)自替代品的威脅。

核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購(gòu)買(mǎi)者的選擇空間，購(gòu)買(mǎi)者無(wú)法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。

通過(guò)形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會(huì)很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的收益，也可以在某種程度上緩解來(lái)自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無(wú)形的模仿障礙，一方面通過(guò)建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競(jìng)爭(zhēng)者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。

企業(yè)在某一方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)辟了后路，一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來(lái)自供應(yīng)方和購(gòu)買(mǎi)方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過(guò)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)供銷(xiāo)的控制。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的'競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，能夠通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成功地實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來(lái)說(shuō)有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求。

企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿(mǎn)足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過(guò)預(yù)見(jiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)。

一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開(kāi)發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過(guò)消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源。

任何單個(gè)要素都不會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來(lái)越高，價(jià)值鏈的組合越來(lái)越復(fù)雜，只有通過(guò)持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識(shí)，才能最終形成與實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場(chǎng)、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

（一）索尼（sony）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。

自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，掌上游戲市場(chǎng)就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產(chǎn)品擊敗了諸多對(duì)手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購(gòu)買(mǎi)方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來(lái)自于其他便攜娛樂(lè)設(shè)備，如mp3播放機(jī)、便攜式cd機(jī)等。nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷(xiāo)售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是由其市場(chǎng)界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于20__年12月推出了一款集游戲、音樂(lè)、電影等多種娛樂(lè)功能為一體的掌上游戲機(jī)playstationportable，搶占了大量市場(chǎng)份額。索尼的微型化能力使其為設(shè)計(jì)了微型光盤(pán)系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿(mǎn)足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。綜合微縮了mp3音樂(lè)、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過(guò)了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢(shì)為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶(hù)主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類(lèi)客戶(hù)通常較穩(wěn)定，但一旦流失對(duì)企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購(gòu)?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫(xiě)字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。

針對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，麗華快餐公司定位于為散戶(hù)提供送餐服務(wù)，集中資源培育高質(zhì)高效送餐的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地抵御了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有延續(xù)現(xiàn)有快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增設(shè)連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式，避開(kāi)了來(lái)自洋快餐的正面競(jìng)爭(zhēng)。麗華快餐為了保證送餐的及時(shí)，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統(tǒng)，從原來(lái)的手工操作改為電腦接線。同時(shí)為了配合快速服務(wù)，麗華快餐推出統(tǒng)一的送餐電話，并將原來(lái)四門(mén)的中繼線增容到幾十門(mén)。以個(gè)人用餐為主要目標(biāo)，為散戶(hù)提供服務(wù)的送餐定位，可以有效滿(mǎn)足顧客的需要，送餐服務(wù)的靈活性也可以削弱供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。這一網(wǎng)絡(luò)還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶(hù)的要求就能通過(guò)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)傳送到送餐人員，在最短的時(shí)間內(nèi)將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務(wù)也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設(shè)的送餐信息網(wǎng)絡(luò)，也為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置了進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)壁壘。

prahalad和hamel（1990）提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念一直被看作是對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)內(nèi)生論的豐富和發(fā)展，強(qiáng)調(diào)行業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的異質(zhì)性，著眼于企業(yè)內(nèi)部的能力與資源，較少關(guān)注行業(yè)環(huán)境。實(shí)際上，通過(guò)培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣可以防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅，從內(nèi)而外地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇五

在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價(jià)獲取最大的效益，這是孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式選擇的核心問(wèn)題，在孫子看來(lái)，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也;不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！?《孫子兵法?謀攻篇》)即認(rèn)為不經(jīng)過(guò)兵戰(zhàn)而能使敵國(guó)、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國(guó)后,聽(tīng)取趙國(guó)謀士李左車(chē)之計(jì)，以謀伐燕。李左車(chē)對(duì)他分析說(shuō)：你連克魏、代、趙三國(guó)，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國(guó)憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國(guó)邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢(shì)，再派一名能言善辯之人，對(duì)燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見(jiàn)到他的書(shū)信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書(shū)信，就順利地降服了燕國(guó)。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對(duì)立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式。他說(shuō)：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！?《孫子兵法?謀攻篇》)意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱(chēng)為上策，一則“伐謀”是一種非直接對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。

根據(jù)以上四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說(shuō)：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也。必以全爭(zhēng)天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！?《謀攻篇》)在他看來(lái)，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬(wàn)不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國(guó)亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。這樣，就可以通過(guò)全爭(zhēng)達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說(shuō)：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無(wú)頓兵血刃之害，而有國(guó)富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動(dòng)，不合于利而止”，“非利不動(dòng)、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對(duì)比，靈活地交替使用這四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式，以爭(zhēng)取全勝。一般說(shuō)來(lái)，軍爭(zhēng)為利，則采取主動(dòng)出擊戰(zhàn)略;軍事為危，則采取被動(dòng)反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱(chēng)得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一定要考慮所需代價(jià)，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭(zhēng)獲取最高利潤(rùn);二是社會(huì)效益，即辦企業(yè)必須有利于推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤(rùn)與提高人民生活，發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇六

當(dāng)前隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球一體化的日益加強(qiáng)，企業(yè)面臨著比以前更加嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在我國(guó)加入wto后，一些國(guó)外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入，更加加劇了國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而通過(guò)通觀這幾年的發(fā)展，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)往往在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國(guó)的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國(guó)正處于還處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，一些企業(yè)還未完全走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而一些國(guó)有企業(yè)因?yàn)樗兄频鹊年P(guān)系，造成一定程度上的產(chǎn)權(quán)不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責(zé)任不明問(wèn)題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問(wèn)題，沒(méi)有很好地從戰(zhàn)略的高度來(lái)把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有效地進(jìn)行結(jié)合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運(yùn)用到實(shí)踐中去，這必然造成與時(shí)代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。綜觀世界500強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，究其原因之一就是有效地將其二者進(jìn)行了結(jié)合，如索尼公司的差異化戰(zhàn)略、豐田公司的混合戰(zhàn)略等?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常的殘酷，若想占有一席之地，就應(yīng)該更加創(chuàng)新地實(shí)施這種新型的戰(zhàn)略性管理模式，更好地把企業(yè)成本管理與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以便從戰(zhàn)略的高度來(lái)把握企業(yè)總體的發(fā)展方向，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃等。而現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化又恰恰為這種管理擴(kuò)大了邊界，為發(fā)揮連鎖“組織市場(chǎng)化”功能提供了可能。

“戰(zhàn)略”原為軍事術(shù)語(yǔ)，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行分析之后做出的全局性籌劃和指導(dǎo)。這里指隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，企業(yè)為了謀求長(zhǎng)期發(fā)展而預(yù)測(cè)和把握企業(yè)發(fā)展布局的整體性籌劃以便來(lái)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的步驟和方向。其特點(diǎn)為：（1）本質(zhì)上處理企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)與內(nèi)部資源的運(yùn)用以適應(yīng)外部環(huán)境或改變外部環(huán)境以提高企業(yè)資源利用效率；（2）是對(duì)企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的長(zhǎng)期規(guī)劃；（3）充分分析和了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。（4）對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展上具有重要的決定作用。而在當(dāng)前的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們?nèi)绾尾拍芨玫膶?shí)施此新型的戰(zhàn)略管理模式，我認(rèn)為應(yīng)該很好的注意以下幾點(diǎn)：

1.充分了解對(duì)手的實(shí)力，了解他們的生產(chǎn)過(guò)程和戰(zhàn)略發(fā)展政策等。企業(yè)作為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，最終的服務(wù)對(duì)象是社會(huì)中的人即所謂的顧客，因此，在當(dāng)前的買(mǎi)方市場(chǎng)上，企業(yè)制勝的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略關(guān)鍵應(yīng)該是能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本來(lái)吸引顧客購(gòu)買(mǎi)自己的產(chǎn)品。而由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在同一行業(yè)里面擁有眾多的生產(chǎn)企業(yè)以及生產(chǎn)替代品的相關(guān)企業(yè)，這就促使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不但要考慮自身的情況同時(shí)也需對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對(duì)手與己的產(chǎn)品差別及其原因，以便可以能夠明確機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并可以有針對(duì)性地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)，以便解決好納什均衡理論現(xiàn)象，作出正確的戰(zhàn)略決策，從而在市場(chǎng)中處于有利的地位。

那么在了解對(duì)方時(shí)，我們?nèi)绾尾拍苓M(jìn)行有效的分析呢？成本標(biāo)桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過(guò)將企業(yè)的業(yè)績(jī)與業(yè)已存在的最佳業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，以求不斷改善企業(yè)的活動(dòng)、提高企業(yè)業(yè)績(jī)。至于在選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，因不同的情況應(yīng)選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然在了解中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況是重中之重，需要企業(yè)充分的重視。當(dāng)代的市場(chǎng)中，價(jià)格仍是大多數(shù)顧客最看重的因素之一。那么企業(yè)在了解對(duì)方的成本時(shí)，可以運(yùn)閑先進(jìn)的價(jià)值鏈和成本動(dòng)因來(lái)分析，通過(guò)分析了解對(duì)手的生產(chǎn)，并將其與自身的成本加以比較，這樣會(huì)更加清楚地找出雙方存在的差距，并進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)等。

2.正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說(shuō)是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值能力間的競(jìng)爭(zhēng)，而通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈、顧客價(jià)值的分析，其競(jìng)爭(zhēng)制勝大概分為三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略，它的核心是企業(yè)通過(guò)利用一切方式和手段來(lái)降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成本最低者，即企業(yè)通過(guò)低成本作為競(jìng)爭(zhēng)的手段來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇“人無(wú)我獨(dú)有‘的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，力求在產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)性上獨(dú)樹(shù)一幟，以此來(lái)吸引消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而集中化戰(zhàn)略是使得產(chǎn)品服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，為市場(chǎng)中某一特定的消費(fèi)領(lǐng)域服務(wù)的，所以是前兩種戰(zhàn)略在某一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的應(yīng)用。在產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，這三種微觀層次上的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略均是非常重要的。但針對(duì)某一特定的環(huán)境和企業(yè)，其相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)有所不同，但在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，價(jià)格因素仍是企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，如市場(chǎng)上一度時(shí)間激烈的彩電價(jià)格戰(zhàn)。這就決定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目前是大多數(shù)企業(yè)的首選目標(biāo)。同時(shí)我們也需看到經(jīng)營(yíng)常常受到各種環(huán)境因素的影響，因此在確定成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該保持一定的彈性，以便在必須進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)能以最小的代價(jià)完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化。而為了更好地確定產(chǎn)品的成本，確定成本的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，改為更加精確的作業(yè)成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過(guò)產(chǎn)品的成本動(dòng)因分析，可以了解成本發(fā)生的原因，并通過(guò)消除不增值作業(yè)和完善增值作業(yè)以及強(qiáng)化成本動(dòng)因的控制來(lái)降低成本，從而為顧客相對(duì)的創(chuàng)造價(jià)值來(lái)提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營(yíng)；降低產(chǎn)品的綜合成本以適應(yīng)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著國(guó)際化趨勢(shì)的加強(qiáng)，企業(yè)逐步走向世界，為了更好地確定其領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尤其是降低產(chǎn)品成本，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施不失為一種很好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式。它因從長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的角度來(lái)看待成本問(wèn)題，具體包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等而與傳統(tǒng)的成本管理不同。企業(yè)通過(guò)這種戰(zhàn)略，既可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，又可以提高市場(chǎng)產(chǎn)品的占有率，提升企業(yè)在行業(yè)中的地位，可以說(shuō)是一種“以小博大”的短期成效顯著的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的投資。如中集集團(tuán)，他們通過(guò)短短幾年的收購(gòu)兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國(guó)”。當(dāng)然，在采取這種低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的策略時(shí)，也要注重研究當(dāng)時(shí)的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會(huì)像山東輕騎集團(tuán)那樣造成大而不強(qiáng)的后果，反而造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。

要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)在通行的經(jīng)濟(jì)有效的方式就是兼并、合資和購(gòu)并企業(yè)。而當(dāng)前企業(yè)所面臨的可并對(duì)象可謂成千上萬(wàn)，這就要求企業(yè)在決策時(shí)要極為慎重，在考慮自身的上下游產(chǎn)品時(shí)也要綜合的考慮被購(gòu)企業(yè)的地理位置、競(jìng)爭(zhēng)力情況以及同本身產(chǎn)品的關(guān)系等；而對(duì)于那種試圖經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)，因在進(jìn)入一新的行業(yè)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)因素較大，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以考慮先成立一相關(guān)的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實(shí)際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時(shí)這種擴(kuò)張戰(zhàn)略還必須服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，否則就會(huì)像亞細(xì)亞商場(chǎng)那樣適得其反，最終走向衰落。

4.企業(yè)間也應(yīng)加強(qiáng)合作，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競(jìng)爭(zhēng)而不進(jìn)行一定程度的合作，其結(jié)果可能只會(huì)是兩敗俱傷。一個(gè)企業(yè)不可能生產(chǎn)其所需的一切產(chǎn)品，總是或多或少的與周邊企業(yè)發(fā)生著聯(lián)系，尤其是企業(yè)產(chǎn)品上下游的相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)，如波音公司的飛機(jī)產(chǎn)品幾乎來(lái)自世界各地的相關(guān)廠家。這就要求它們必須注意這些企業(yè)間合作，以便更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)等，從而相對(duì)的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。至于產(chǎn)品的互補(bǔ)品，也會(huì)對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利潛力產(chǎn)生一定的影響。因?yàn)橐环N產(chǎn)品常常不是孤立的，而是與其他一些產(chǎn)品在滿(mǎn)足顧客需求方面互為補(bǔ)充。所以我們以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看，應(yīng)該將互補(bǔ)品作為一力量來(lái)考慮，這樣可彌補(bǔ)波特理論的靜態(tài)性的不足，使競(jìng)爭(zhēng)成本管理戰(zhàn)略得到進(jìn)一步的發(fā)展。如柯達(dá)公司，其強(qiáng)有力的價(jià)值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質(zhì)量，還增加了彩卷價(jià)值，由此豐富了顧客價(jià)值的內(nèi)涵。而那些不能加強(qiáng)合作的企業(yè)產(chǎn)品，往往難于銷(xiāo)售。因此，企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)與互補(bǔ)品生產(chǎn)廠商的合作，最好建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便使自己的產(chǎn)品能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的各方面的需要，滿(mǎn)足顧客的多方面的需求，增加顧客的價(jià)值。否則，就會(huì)形成相互制約，甚至相互損害。

5.加強(qiáng)企業(yè)核心能力的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新。能力是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，可以為企業(yè)帶來(lái)各種機(jī)遇，因此是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略機(jī)遇的基石。它通常包含管理能力、技術(shù)能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理中的重要體現(xiàn)。若將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，那么核心能力代表著戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，而能力僅僅指經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)。它主要以顧客為中心來(lái)創(chuàng)造需求，是適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，因此是企業(yè)獲得穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證，是技能、資產(chǎn)運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的核心能力。然而這種能力不是一時(shí)所獲得的，需要企業(yè)持續(xù)、不斷的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)以及需要擁有一定的品牌、技術(shù)和文化等，即傳統(tǒng)核心能力最佳組合“品牌+技術(shù)+規(guī)模”。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，而要想獲得這種創(chuàng)新能力的關(guān)鍵需要從傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向文化戰(zhàn)略，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識(shí)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所以，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心能力應(yīng)在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加上“文化建設(shè)”。實(shí)踐表明，能進(jìn)入當(dāng)前世界500強(qiáng)的企業(yè)都擁有自身的文化特色，如西門(mén)子公司、本田公司，正因?yàn)樗鼈冏⒅刈陨淼奈幕ㄔO(shè)，加強(qiáng)知識(shí)的管理，促使它們不斷地發(fā)展壯大。

競(jìng)爭(zhēng)成本管理是向前發(fā)展的，通過(guò)將成本控制與管理放在一個(gè)更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業(yè)樹(shù)立正確的競(jìng)爭(zhēng)觀念、成本觀念，由此而形成競(jìng)爭(zhēng)性的成本管理觀念，而資源優(yōu)勢(shì)理論和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展又很好地為其發(fā)展完善提供了良好的可能。所以，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，企業(yè)——尤其是相對(duì)我國(guó)的落后企業(yè)來(lái)說(shuō)，若很好的有效的注意并發(fā)展以上幾點(diǎn)，將能更好地使成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有效結(jié)合，最終促使企業(yè)不斷向前發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，搏得一有利的市場(chǎng)分額。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇七

從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱(chēng)之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)．堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤(pán)活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷(xiāo)售額約占海爾總銷(xiāo)售額的40～70%。2001年，海爾通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類(lèi)似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國(guó)到東南亞到歐洲到美日。縱觀海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個(gè)階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱。

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)。

三、白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等。

四、全部家電——白色家電、黑色家電。

五、進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)。

可是最近幾年，卻是中國(guó)企業(yè)展開(kāi)多元化反思最多的時(shí)期。在主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)海爾電器，）在此舉行的股東特別大會(huì)通過(guò)一項(xiàng)驚人的決議——以9億港元的總價(jià)，收購(gòu)包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價(jià)出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為0.27港元。毫無(wú)疑問(wèn)，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)。然而，在這次股東特別大會(huì)上，一個(gè)本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億元的價(jià)格賣(mài)給母公司海爾集團(tuán)。一買(mǎi)一賣(mài)之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡(jiǎn)單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來(lái)一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績(jī)，保持虧損近8億港元。自從2001年進(jìn)入金融以來(lái)，張瑞敏以大開(kāi)大闔的手法開(kāi)創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來(lái)海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無(wú)建樹(shù)，手機(jī)的巨虧只不過(guò)是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開(kāi)始。

業(yè)界不乏前車(chē)之鑒。自上個(gè)世紀(jì)90年代尤其是末期以來(lái)，國(guó)內(nèi)it和家電業(yè)。

集體崛起了一批以“并購(gòu)”為旗幟的整合者。它們?cè)谥鳂I(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個(gè)行業(yè)無(wú)不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來(lái)，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過(guò)他們享受到的果實(shí)，無(wú)一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂(lè)觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國(guó)高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專(zhuān)注pc的老路上來(lái)。接下來(lái)，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在“賣(mài)身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——tcl，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過(guò)于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

一。這種手機(jī)具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行漢字顯示?！眱蓚€(gè)月后，海爾集團(tuán)與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開(kāi)發(fā)手機(jī)產(chǎn)品，根據(jù)意向書(shū),摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃及手機(jī)芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃,提供最先進(jìn)技術(shù)與海爾在移動(dòng)通信生產(chǎn)制造及科研開(kāi)發(fā)方面合作。然而，這項(xiàng)合作并沒(méi)有堅(jiān)持多久就流產(chǎn)，雖然擁有g(shù)sm和cdma的兩項(xiàng)生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來(lái)數(shù)年中一直只生產(chǎn)gsm。早期，海爾的手機(jī)均來(lái)自臺(tái)灣手機(jī)代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機(jī)外包全部交給國(guó)內(nèi)的幾個(gè)手機(jī)代工廠。2003年是國(guó)產(chǎn)手機(jī)最輝煌的一年，憑借渠道、價(jià)格和熟悉本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，所占的市場(chǎng)份額甚至超出了國(guó)外廠商，海爾手機(jī)也是在2003年那一次市場(chǎng)井噴中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情形一片大好，讓其對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬(wàn)臺(tái)。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，其中出口了約56萬(wàn)臺(tái)，2005年新增庫(kù)存14萬(wàn)多臺(tái)。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬(wàn)臺(tái)。諾盛咨詢(xún)一位分析師認(rèn)為，隨著國(guó)外廠商加大了對(duì)渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進(jìn)攻低端手機(jī)市場(chǎng)之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)便異常激烈。在這種情況下，海爾手機(jī)與其他部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)一樣，原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失，結(jié)果之前推出來(lái)的產(chǎn)品由于跟不上市場(chǎng)及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫(kù)存。另一方面，由于對(duì)通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒(méi)有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級(jí)企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來(lái)說(shuō)一般都會(huì)遵從以下六項(xiàng)法則：

1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)。

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略。

4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力。

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍。

選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類(lèi)似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足it、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過(guò)，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來(lái)呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來(lái)。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對(duì)外公開(kāi)的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營(yíng)著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動(dòng)剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無(wú)論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒(méi)能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生沖突，使期望達(dá)到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上看，手機(jī)和電腦利潤(rùn)也日漸稀薄，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤(rùn)可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競(jìng)爭(zhēng)威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢(shì)的海爾，從事這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺(tái)及銷(xiāo)售渠道無(wú)法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會(huì)導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國(guó)家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見(jiàn)不鮮，春蘭、美的、長(zhǎng)虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過(guò)多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說(shuō)是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個(gè)結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機(jī)、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進(jìn)而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機(jī)制和文化方面的問(wèn)題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開(kāi)始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺(jué)眼花繚亂。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，多年來(lái)大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實(shí)的困境，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度。

時(shí)代市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來(lái)，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗無(wú)疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。

按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。

相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，搞過(guò)度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)渡多元化的反省。企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，應(yīng)該有先做實(shí)后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會(huì)成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機(jī)企業(yè)的發(fā)展與生存。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)需要四個(gè)條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽合和需求下降或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)而難以維持銷(xiāo)量，不要進(jìn)行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和未來(lái)業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢(shì)，還要充分預(yù)算經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇八

繼

續(xù)

在教。

育

院

生

畢

業(yè)

論

文

級(jí)

商務(wù)管理。

專(zhuān)業(yè)。

學(xué)生姓名。

李

海

昊

論文完成日期：二0一0年十二月二十八日

一、前言。

20世紀(jì)末我國(guó)已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟(jì)，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)換代緩慢，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)開(kāi)展嚴(yán)重受挫。為面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國(guó)有企業(yè)盡快擺脫困境，我國(guó)正進(jìn)行“以開(kāi)展為主題〞的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開(kāi)展的方向。面對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)未來(lái)的開(kāi)展趨勢(shì)，企業(yè)如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力？——這將是我國(guó)企業(yè)〔尤其是國(guó)有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。

二、國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特在著名論著?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?和?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?中就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等相關(guān)問(wèn)題作出精辟的論述，他認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)企業(yè)與其環(huán)境建立關(guān)系，其關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)外部的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對(duì)行業(yè)的各種競(jìng)爭(zhēng)力的影響，在一個(gè)行業(yè)里尋求長(zhǎng)期的、有利的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以概括為本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很少有單一的本錢(qián)領(lǐng)先或差異化形式。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通常采取以本錢(qián)領(lǐng)先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢(qián)領(lǐng)先。當(dāng)然企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑也不相同。就我國(guó)實(shí)際情況而言，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對(duì)策是：一方面，通過(guò)加大技術(shù)創(chuàng)新、提高技術(shù)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。另一方面，通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營(yíng)的方式，實(shí)現(xiàn)其規(guī)模的擴(kuò)張，到達(dá)行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，以提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的規(guī)模擴(kuò)張問(wèn)題。

〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計(jì)中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面對(duì)未來(lái)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，存在諸多的不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1．產(chǎn)業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)突出問(wèn)題。

我國(guó)不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅，這說(shuō)明我國(guó)產(chǎn)業(yè)具有相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)組織過(guò)于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實(shí)力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的超大型企業(yè)，這一點(diǎn)從我國(guó)最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)形成的投資體制和分配體制，使國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的絕大多數(shù)被國(guó)家抽走，而國(guó)家對(duì)企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏??；我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

由于經(jīng)濟(jì)體制上的“條塊分割〞，造成產(chǎn)業(yè)同構(gòu)。重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)規(guī)模超過(guò)市場(chǎng)的需求規(guī)模；同時(shí)由于政府的作用，使得產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模膨脹。我國(guó)市場(chǎng)機(jī)制還存在很多缺陷，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上展開(kāi)無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)常使用不公平和不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段來(lái)謀取企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，其結(jié)果是全行業(yè)利潤(rùn)水平下降，缺乏與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，也影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開(kāi)展。

由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模，大量的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，必然缺乏技術(shù)創(chuàng)新的意識(shí)，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進(jìn)行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代緩慢，企業(yè)開(kāi)展缺乏后勁，很難與興旺國(guó)家相競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)地位。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導(dǎo)致了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

〔二〕國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

由于我國(guó)產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國(guó)有經(jīng)濟(jì)，是很難取得實(shí)質(zhì)性突破和取得較好的成效的，因此改變國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對(duì)整個(gè)國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達(dá)調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的目的，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)而促進(jìn)功能優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)從整體上搞活國(guó)有經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。因此，我們把國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國(guó)有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務(wù)之一。

從微觀層面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)生存和開(kāi)展是至關(guān)重要的。在目前產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術(shù)投入、人力投入、市場(chǎng)容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過(guò)自己的實(shí)力來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。通過(guò)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達(dá)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)份額，具有增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支配能力。2〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于有效利用、組合社會(huì)各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢(shì)，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也有利于降低本錢(qián)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?！@也是國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。

從中觀層面，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的存在，能夠增強(qiáng)企業(yè)整合幣場(chǎng)的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，減少由于資源過(guò)度使用而造成資源浪費(fèi)。而企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模是否與市場(chǎng)規(guī)模相適應(yīng)，市場(chǎng)規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模小，或者市場(chǎng)規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模大，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，容易對(duì)產(chǎn)量、價(jià)格等達(dá)成協(xié)議，對(duì)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的支配能力，易于形成本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，有利于阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，特別是境外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于我國(guó)從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，以及由此造成的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)的資源配置。

從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于增強(qiáng)企業(yè)。行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，從而提高國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也是不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)為不同國(guó)家同類(lèi)行業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)要想進(jìn)入世界強(qiáng)國(guó)之林，就必須開(kāi)展經(jīng)濟(jì)，提高自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不僅要走向國(guó)際市場(chǎng)，而且要在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹(shù)立有強(qiáng)大實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力的世界級(jí)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。

〔三〕資本運(yùn)營(yíng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

資本經(jīng)營(yíng)是國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經(jīng)營(yíng)有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營(yíng)是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場(chǎng)上進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)的活動(dòng)，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購(gòu)，產(chǎn)權(quán)在不同經(jīng)濟(jì)主體之間的流動(dòng)等一系列的活動(dòng)。資本經(jīng)營(yíng)是由市場(chǎng)配置資源的原那么決定的，由市場(chǎng)配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行流動(dòng)，從而達(dá)成資源有效配置的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營(yíng)作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的有效途徑，其意義在于：

國(guó)有企業(yè)開(kāi)展過(guò)程的問(wèn)題之一就是規(guī)模過(guò)小，而解決問(wèn)題的方法就是使優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張離不開(kāi)資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，一來(lái)是由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)分配體制以及近年來(lái)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過(guò)這種方法進(jìn)行擴(kuò)張是非常困難的。二來(lái)是全世界大集團(tuán)都不是通過(guò)自身積累來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張的。目前國(guó)有企業(yè)負(fù)債普遍偏高，通過(guò)銀行的借貸資金來(lái)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張也是不可能的。因此解決問(wèn)題的方法應(yīng)是推動(dòng)大中型企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)，通過(guò)重組別的企業(yè)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)低本錢(qián)的擴(kuò)張。

通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)的方式，重新構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)結(jié)構(gòu)，盤(pán)活企業(yè)存量資本，以彌補(bǔ)增量資本的缺乏。實(shí)際上就是通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)的方式籌集擴(kuò)張所需的資金，以重組存量而推進(jìn)增量的擴(kuò)張。比方可以通過(guò)出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權(quán)，所集資金可以進(jìn)行新建規(guī)模的擴(kuò)充或者收購(gòu)其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)對(duì)其它企業(yè)實(shí)施購(gòu)置、兼并等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體效應(yīng)。

從我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國(guó)知名企業(yè)集團(tuán)規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，一旦中國(guó)進(jìn)入世貿(mào)組織，便無(wú)法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問(wèn)題，最好的途徑就是依靠推進(jìn)資本經(jīng)營(yíng)，通過(guò)資產(chǎn)重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構(gòu)。

通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變過(guò)去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，促進(jìn)龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合；擴(kuò)大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場(chǎng)占有份額，擴(kuò)大市場(chǎng)的影響力；促進(jìn)不同優(yōu)勢(shì)企業(yè)〔尤其是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)〕之間的互補(bǔ)，使重組后的企業(yè)既有市場(chǎng)，又有領(lǐng)先技術(shù)和開(kāi)展后勁，提高規(guī)模效應(yīng)，以增強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專(zhuān)利技術(shù)和專(zhuān)利產(chǎn)品，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平提高，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。

總之，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)的形式，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有充分的實(shí)力和靈活可變的應(yīng)變能力面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)“尤其是面對(duì)“入世〞后的劇烈競(jìng)爭(zhēng)〕。

3．從宏觀層面，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)可以使社會(huì)資源得到有效配置，促進(jìn)存量資本的流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與地區(qū)之間的投資合理化同時(shí)還可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經(jīng)濟(jì)改革的全面推進(jìn)和進(jìn)一步深化。

通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，使一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于推進(jìn)政企分開(kāi)，減少政府對(duì)企業(yè)的行政干預(yù)，以有利于形成有效的治理機(jī)制，保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，促進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)改革的深化。通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動(dòng)，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴(kuò)充，也促使企業(yè)資源在市場(chǎng)機(jī)制作用下以資本經(jīng)營(yíng)的形式，通過(guò)流動(dòng)不斷到達(dá)優(yōu)化配置，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的平衡和協(xié)調(diào)開(kāi)展。

三、資本經(jīng)營(yíng)與實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的幾點(diǎn)思考。

〔一〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的前提。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的定量分析主要是針對(duì)某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進(jìn)行研究的。而現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)重組的企業(yè)包括同類(lèi)〔產(chǎn)品同類(lèi)〕、相關(guān)〔產(chǎn)品之間是相關(guān)的〕以及不相關(guān)〔產(chǎn)品之間不相關(guān)〕多個(gè)工廠組合的一體化企業(yè)，或多個(gè)企業(yè)組合的企業(yè)集團(tuán)。因此，在一個(gè)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略下來(lái)研究規(guī)模經(jīng)濟(jì)定量分析，確實(shí)有一定的難度。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的另一個(gè)前提就是所有要素按相同比例增長(zhǎng)，所表達(dá)的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性。而在資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很難做到絕對(duì)意義上的比例性和協(xié)調(diào)性。

2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產(chǎn)量的比值。實(shí)際上，生產(chǎn)效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中產(chǎn)品大多相似或不相似，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡(jiǎn)單相加，這使從數(shù)量上來(lái)確定規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得比擬困難，而使從技術(shù)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)估計(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得越來(lái)越重要。

3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)所要到達(dá)的目標(biāo)，也是行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行業(yè)開(kāi)展，乃至整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的一個(gè)目標(biāo)。因此，我們?cè)谝?guī)模經(jīng)濟(jì)的效果時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的微觀標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)的中觀標(biāo)準(zhǔn)和宏觀的社會(huì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其中主要是企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)方面，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：資產(chǎn)報(bào)酬率、資本本錢(qián)、生產(chǎn)本錢(qián)、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)；從行業(yè)方面，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新在同行業(yè)的領(lǐng)先程度、大中型企業(yè)在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的占有率等。

這些指標(biāo)中，有些指標(biāo)是可以量化的，而有些指標(biāo)是很難量化的，這就需要在合理的指標(biāo)體系下，運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，比方要素變化過(guò)程中實(shí)際上由于技術(shù)進(jìn)步因素的作用，使各種要素的構(gòu)成關(guān)系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實(shí)因素發(fā)生變化，如要素價(jià)格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時(shí)，應(yīng)該剔除相關(guān)因素的干擾和影響。

〔二〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)中的幾種關(guān)系。

資本經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，我國(guó)企業(yè)在以資本經(jīng)營(yíng)的形式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上還存在一些問(wèn)題，主要表達(dá)在以下方面：

1．實(shí)務(wù)資本與人力資本的構(gòu)成關(guān)系。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)已從粗放型增長(zhǎng)方式向集約型增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，集約經(jīng)營(yíng)實(shí)際上就是以效率為中心的經(jīng)營(yíng)思想，而這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營(yíng)中，對(duì)資源有效配置和有效利用應(yīng)表達(dá)集約經(jīng)營(yíng)的思想。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)中，技術(shù)一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動(dòng)投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動(dòng)之間和資本與勞動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，這里的資本是指實(shí)物資本〔或稱(chēng)資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實(shí)中，通常所說(shuō)的資本是由實(shí)物資本和人力資本構(gòu)成，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)中最活潑的因素，尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人的因素是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實(shí)物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組，而且還應(yīng)該是實(shí)物資產(chǎn)與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴(kuò)張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員、資產(chǎn)與人員的比例性、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購(gòu)并中，往往重視土地、廠房、機(jī)器、專(zhuān)利等實(shí)物資本，而無(wú)視實(shí)物資本與人力資本的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的投入，人員在職培訓(xùn)的投入，勞動(dòng)人事改革本錢(qián)和時(shí)機(jī)投入等。實(shí)物資本與人力資本比例失調(diào)，會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開(kāi)展后勁。人力資本決定實(shí)物資本是否發(fā)揮其應(yīng)有作用，影響企業(yè)的未來(lái)收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。

2．有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的構(gòu)成關(guān)系。

資本經(jīng)營(yíng)是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的重組，其中應(yīng)該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的重組。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)揮作用且具有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)是指企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)揮作用而沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)。無(wú)形資產(chǎn)中的商譽(yù)包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié)、企業(yè)品牌和形象在過(guò)去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來(lái)的高于正常投資報(bào)酬的價(jià)值，或未來(lái)可能給企業(yè)帶來(lái)開(kāi)展的潛力或未來(lái)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高于正常情況下的投資報(bào)酬。有效的資本經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該能夠表達(dá)市場(chǎng)機(jī)制對(duì)企業(yè)乃至社會(huì)資源配置的根本要求，其無(wú)形資產(chǎn)在資本經(jīng)營(yíng)中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應(yīng)，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)效率的總和。

然而在實(shí)際的企業(yè)購(gòu)并中，企業(yè)比擬重視被購(gòu)置方或被兼并方的有形資產(chǎn)，而對(duì)無(wú)形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無(wú)形資產(chǎn)重組、無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠，比方對(duì)于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，表達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制盡快融合，能夠表達(dá)較高的生產(chǎn)效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實(shí)施方案，也影響了資本經(jīng)營(yíng)的效果，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。

3.市場(chǎng)行為與政府行為的關(guān)系。

政府和企業(yè)角色與功能問(wèn)題一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵性問(wèn)題之一。在資本經(jīng)營(yíng)〔如企業(yè)購(gòu)并〕過(guò)程中，兩者的關(guān)系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國(guó)有資產(chǎn)所有者的政府，在企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)行為，因此，它必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應(yīng)該使企業(yè)為主體。但在我國(guó)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)體制下，政府在企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為中仍然起著重要的作用，政府作為國(guó)有資產(chǎn)的所有者，理應(yīng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。問(wèn)題的關(guān)鍵是政府行使所有者的權(quán)利，應(yīng)該對(duì)國(guó)有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，如果行使政府管理者的權(quán)利，那么對(duì)包括企業(yè)在內(nèi)的社會(huì)利益負(fù)責(zé)，政府的作用在于：政府推動(dòng)企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)生的“條塊分割〞，可以促進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設(shè)施的建設(shè)，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關(guān)系；政府應(yīng)站在全局的角度來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變，政府對(duì)企業(yè)的行政干預(yù)仍然存在，作為各級(jí)政府代言人的管理者的知識(shí)能力和主觀意識(shí)、個(gè)人偏向?qū)Y本經(jīng)營(yíng)的效果起著更大的作用，在對(duì)管理者鼓勵(lì)和約束監(jiān)督機(jī)制不完善的情況，也必然會(huì)對(duì)企業(yè)重組帶來(lái)不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應(yīng)該明確政府和企業(yè)的責(zé)任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關(guān)系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營(yíng)中指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，使資源得到更好的配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標(biāo)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

四、結(jié)束語(yǔ)。

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革中一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一項(xiàng)重要研究?jī)?nèi)容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，符合市場(chǎng)機(jī)制對(duì)企業(yè)資源乃至社會(huì)資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標(biāo)。

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企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇九

品牌戰(zhàn)略的核心是什么?品牌戰(zhàn)略的核心既不是品牌類(lèi)型的選擇，也不是什么品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是品牌資產(chǎn)的培育、獲取和增值。如果不能有效的解決品牌資產(chǎn)的培育、獲取和增值問(wèn)題，什么品牌戰(zhàn)略類(lèi)型的選擇，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃都是沒(méi)意義的。因?yàn)槠放祁?lèi)型選擇與品牌規(guī)劃并不是本，它只是形式或是個(gè)架構(gòu)。這個(gè)形式和架構(gòu)不產(chǎn)生戰(zhàn)斗力，而且在品牌學(xué)中它是比較簡(jiǎn)單，比較好理解的，也比較好操作的。想一想，難道不是嗎。不是說(shuō)它不重要，這里只是想說(shuō)品牌戰(zhàn)略中更重要更應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題。既品牌戰(zhàn)略應(yīng)著眼于品牌資產(chǎn)的培育、獲取和增值問(wèn)題。

真正的品牌資源只存在于一個(gè)地方，真正的品牌資源只存在于人的心智，既存在于由人的心性、知性、悟性所組成的心智。心智或者稱(chēng)心路，一個(gè)品牌若順應(yīng)了人的心路人們就會(huì)跟著你走，若背離了人的心路，人們的心智就會(huì)感覺(jué)困惑，就會(huì)看不懂，人們對(duì)一件感覺(jué)困惑和看不懂的品牌，他是不會(huì)過(guò)于在這種品牌上面費(fèi)心思的。這就是一個(gè)品牌資源的獲取、占有和品牌資產(chǎn)增值與否與心智之間簡(jiǎn)單的關(guān)系。所以，品牌資源的獲取和占有，品牌資產(chǎn)的增值與否取決于對(duì)人的心智的占有程度。

為什么說(shuō)心智是品牌的真正資源，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人，客觀上受法律和環(huán)境的控制，主觀上受心智的控制。

怎樣識(shí)別對(duì)品牌資源的占有程度呢，品牌資源的占有既不是靠知名度，也不是靠認(rèn)知度，而是認(rèn)同度。品牌認(rèn)同度，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是人們對(duì)某一品牌在認(rèn)知基礎(chǔ)上對(duì)其產(chǎn)生認(rèn)同的百分比。只有人們對(duì)一個(gè)品牌有了認(rèn)同感，這個(gè)品牌才等于占有了這部分品牌資源。

有些貌似大品牌的所謂品牌知名度很高，由于人們對(duì)其只知其名是什么，屬于什么品類(lèi)，但心里對(duì)其沒(méi)感受。沒(méi)感受就是對(duì)其在心性、知性、悟性上存在盲點(diǎn)，或與自己的心路不適應(yīng)，因此無(wú)法對(duì)其有所體驗(yàn)。一個(gè)不能給人些許體驗(yàn)的品牌，即使人們買(mǎi)了這個(gè)品牌的商品人們也僅是需要這件商品的物理屬性，而非其品牌，僅此而已。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心問(wèn)題是解決人的需求問(wèn)題，

人的需求基本分為功能需求和心理需求。功能需求是靠商品的物理屬性提供的，而心理需求則是靠能滿(mǎn)足人的心理感受和心理體驗(yàn)來(lái)提供的。市場(chǎng)上能滿(mǎn)足人們心理感受和心理體驗(yàn)的東西目前看非品牌莫屬。當(dāng)然這里指的是一個(gè)能深入人的心智，能與人的心性、知性、悟性合拍、匹配、保持一致并在此基礎(chǔ)上出于生活高于生活的品牌，而非那種人們看不懂，不理解或難理解的品牌。

前面說(shuō)過(guò)真正的品牌資源只存在一個(gè)地方，既品牌資源只存在于消費(fèi)者的心智中。為什么說(shuō)品牌資源只存在于消費(fèi)者的心智中?首先我們知道，品牌的基本功能不外乎是與人溝通的。通過(guò)品牌溝通的作用來(lái)與人建立關(guān)系，既實(shí)現(xiàn)品牌關(guān)系。這個(gè)過(guò)程如同人與人的交往和人與人建立關(guān)系一樣。人與人的關(guān)系的建立也是在溝通的基礎(chǔ)上，通過(guò)溝通達(dá)到互相了解，互相理解后，是否認(rèn)同對(duì)方，如互相認(rèn)同關(guān)系得以建立，否則關(guān)系不好長(zhǎng)久。人們互相認(rèn)同的基礎(chǔ)是價(jià)值觀的相同。

價(jià)值觀是人們行為的基礎(chǔ)，價(jià)值觀也是認(rèn)同的基礎(chǔ)。

而人們長(zhǎng)期生活中建構(gòu)的心智則是價(jià)值觀的基礎(chǔ)。所謂共鳴效應(yīng)其實(shí)是心里的默契，所以，共鳴效應(yīng)是心理的共鳴，是心智的共鳴。

雖然人與品牌的交互方式有別于人與人，不像人與人交往那么復(fù)雜，那么勞神。也正是由于這一點(diǎn)，人的心智作為一種直接、簡(jiǎn)單、便捷、快速的心理反應(yīng)作用于品牌時(shí)，它會(huì)迅速起到一個(gè)識(shí)別、檢索，驗(yàn)證該品牌所傳達(dá)的理念或該品牌的表達(dá)、演示與自己的心智，心路是否一致或相符。如品牌所傳達(dá)的理念與表達(dá)和演示的方式與人們的心智、心路相符相一致，就能引起人的共鳴，人們就容易接受它，否則，人們就難以接受它。

戰(zhàn)略是目標(biāo)，或者說(shuō)戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，所以品牌戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保證品牌不斷地累積品牌資產(chǎn)，不斷地借助品牌的力量來(lái)蠶食市場(chǎng)。而品牌只針對(duì)一種事物有實(shí)際意義并產(chǎn)生作用，那就是以消費(fèi)者為代表的市場(chǎng)。這里指的是一個(gè)有效的品牌才能產(chǎn)生這種作用。消費(fèi)者并不是對(duì)所有品牌都會(huì)就范的，要消費(fèi)者就范是要有條件的或理由的，這個(gè)條件或理由就是你要與他保持一致。你不滿(mǎn)足他的條件，他就不會(huì)屈就你。

所以說(shuō)，品牌戰(zhàn)略應(yīng)立足于民心，得民心者的市場(chǎng)，民心才應(yīng)是品牌戰(zhàn)略的核心和重中之重。離開(kāi)民心談品牌戰(zhàn)略，離開(kāi)心智談品牌戰(zhàn)略沒(méi)有意義等于空談。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析論文篇十

麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售業(yè)態(tài)，總部位于德國(guó)杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國(guó)28個(gè)國(guó)家，遍布?xì)W洲、非洲和亞洲，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過(guò)24萬(wàn)人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場(chǎng)149家、其他銷(xiāo)售業(yè)態(tài)219家。麥德龍?jiān)谥袊?guó)的良好銷(xiāo)售業(yè)績(jī)主要得益于它采取的正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和低成本的運(yùn)作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營(yíng)模式，如百貨商場(chǎng)、大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)店、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店、大型裝飾建材商場(chǎng)等。經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)6年的市場(chǎng)調(diào)研，麥德龍率先在中國(guó)引入了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對(duì)采購(gòu)的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國(guó)還較缺乏能滿(mǎn)足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬(wàn)元以下的企業(yè)占92.5%，市場(chǎng)潛力很大，具備實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場(chǎng)條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：

第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會(huì)員證”入場(chǎng)購(gòu)物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。

第二，商場(chǎng)的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營(yíng)管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)上給予會(huì)員單位無(wú)償?shù)姆?wù)。如每周向會(huì)員單位寄送郵報(bào)，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價(jià)格等信息，以便于客戶(hù)作采購(gòu)決策。

第三，公司和各商場(chǎng)均設(shè)立客戶(hù)咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，通過(guò)對(duì)所收集信息的分析，針對(duì)各客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢(xún)，提供有效的方案，幫助客戶(hù)提高業(yè)績(jī)。

第四，在周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的情況下，麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度，對(duì)采購(gòu)量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)員制，不允許社會(huì)個(gè)人入會(huì)，也不允許非會(huì)員進(jìn)商場(chǎng)購(gòu)物，以維護(hù)會(huì)員利益，維持正常的經(jīng)營(yíng)秩序。

二、“有限利潤(rùn)論”

麥德龍集團(tuán)的“有限利潤(rùn)論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。公司以“低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷(xiāo)售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭(zhēng)取以市場(chǎng)最低價(jià)格銷(xiāo)售商品，同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場(chǎng)擬定一個(gè)合理且較低的利潤(rùn)指標(biāo)，這個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)呢相對(duì)穩(wěn)定，不輕易加價(jià)減價(jià)，也不會(huì)隨市場(chǎng)的動(dòng)蕩大起大落，在保證自己的較低利潤(rùn)的同時(shí)確?？蛻?hù)的利潤(rùn)。這種“有錢(qián)賺”的雙贏理念贏得了客戶(hù)的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠(chéng)的客戶(hù)群。

1麥德龍集團(tuán)能長(zhǎng)期保持成成本。低售價(jià)的原因來(lái)自于以下幾個(gè)方面：

（一）實(shí)行c&c制以降低成本。

c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購(gòu)物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時(shí)間為1周至30天，由于其守信譽(yù)，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運(yùn)自送，商品由工廠送貨上門(mén)，超市為開(kāi)車(chē)購(gòu)物的顧客免費(fèi)提供600個(gè)車(chē)位。麥德龍是目前國(guó)際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專(zhuān)有技術(shù)。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣(mài)方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險(xiǎn)較小。

（2）降低采購(gòu)價(jià)格?，F(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場(chǎng)，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場(chǎng)的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場(chǎng)價(jià)提供商品。

（3）降低商場(chǎng)的運(yùn)輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場(chǎng)，商場(chǎng)不需要到廠家提貨和向買(mǎi)方送貨，減少了運(yùn)輸支出和服務(wù)成本。同時(shí)，麥德龍沿高速公路開(kāi)設(shè)商場(chǎng)，利用便利的交通條件減少?gòu)S家的運(yùn)輸成本和買(mǎi)方的采購(gòu)成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。

（二）全球化帶來(lái)了三大優(yōu)勢(shì)。

麥德龍經(jīng)營(yíng)的全球化使其具有以下優(yōu)勢(shì)：

1、強(qiáng)大的議價(jià)能力。集團(tuán)強(qiáng)大的國(guó)際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價(jià)能力。由于采取大批量的銷(xiāo)售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價(jià)格提供商品，實(shí)現(xiàn)了一般企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的低成本采購(gòu)。

2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時(shí)間就少；經(jīng)驗(yàn)越豐富，付出的代價(jià)和成本就越少。麥德龍總部以其長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)技能結(jié)合起來(lái)，通過(guò)各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個(gè)個(gè)新的單元快速形成競(jìng)爭(zhēng)力，連鎖體系不斷擴(kuò)大。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。

3、經(jīng)營(yíng)連鎖化。公司實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開(kāi)發(fā)，各個(gè)商場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格實(shí)行各級(jí)、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專(zhuān)業(yè)化分工，最大限度地運(yùn)用資金、場(chǎng)地、時(shí)間、人員等各種資源，降低了整體運(yùn)營(yíng)成本。

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要能夠來(lái)源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時(shí)，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會(huì)自動(dòng)打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識(shí)密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時(shí)點(diǎn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過(guò)客戶(hù)在終端結(jié)賬時(shí)的信息，及時(shí)詳盡地反映各門(mén)店各類(lèi)客戶(hù)的采購(gòu)頻率和購(gòu)物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶(hù)的需求動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國(guó)的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場(chǎng)的最新情況。

先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍?jiān)谟布O(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計(jì)算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)施、包裝器械等實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動(dòng)化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。

三、其他。

企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡(jiǎn)潔使用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購(gòu)活動(dòng)，杜絕場(chǎng)外交易，使進(jìn)價(jià)控制在最低程度；簡(jiǎn)捷的組織機(jī)構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個(gè)商場(chǎng)只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購(gòu)物方式，減少銷(xiāo)售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營(yíng)業(yè)時(shí)間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報(bào)，控制廣告費(fèi)用以降低商品價(jià)格，讓利給顧客；等等。

綜上可見(jiàn)，正是在基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，使其平均價(jià)格比一般零售商低15%～30%，形成了令對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。