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tcl并購湯姆遜案例分析報告 tcl并購湯姆遜案例分析報告總結(jié)篇一

摘要：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領導者在公司國際化道路中邁出的重要一步。本文以tcl并購湯姆遜為例，采用文獻研究和案例研究，運用領導相關理論對tcl公司董事長兼總裁的領導藝術進行分析和研究。關鍵詞：跨國并購 ；李東生；領導藝術

一 背景概況

（一）tcl集團股份有限公司

tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段。tcl從無到有，從小到大，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

1995年底，tcl集團提出了創(chuàng)建世界級企業(yè)的目標。在2003年，tcl進一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年達到1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團，業(yè)務涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。2001年，銷售收入達到105億歐元，在全球30多個國家和地區(qū)擁有7300 多名員工，是世界最大的電子消費產(chǎn)品供應商之一。

在同tcl合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺電視機的能力，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，2002年銷售額達102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來。湯姆遜公司在2001年消費電子領域的銷售額為65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬歐元，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務虧損約為1.3億歐元。

（三）李東升

tcl集團有限公司董事長、總裁、黨委書記。1957年7月出生于廣東省惠州 市。1982年畢業(yè)于華南工學院無線電系。

李東升曾任ttk家庭電器有限公司技術員、車間副主任、業(yè)務經(jīng)理。1985年任tcl通訊設備公司總經(jīng)理。1986年任廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部主任，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團委書記。1993年初，擔任tcl電子集團公司總經(jīng)理。1996年底，李東升出任tcl集團公司董事長兼總裁至今。

二 并購案綜述

（一）案例介紹

“湯姆遜這個機會對我們來說是惟一的?！痹诶顤|生看來，湯姆遜顯然是一個再理想不過的合作伙伴一有品牌、有生產(chǎn)線、有研發(fā)能力，它在北美和歐洲的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很好，與tcl正好形成互補，百年湯姆遜在技術方面也有比較好的積累，它是全球擁有彩電技術專利最多的公司。在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm，每年專利費就坐收4億歐元。最難得的是，湯姆遜正在試圖轉(zhuǎn)型，退出家電制造領域。

只是湯姆遜意欲出售的彩電業(yè)務己經(jīng)連續(xù)多年虧損，2003年的虧損總額高達1732億元人民幣。其北美品牌rca原本在大名鼎鼎的ge旗下，但杰克·韋爾奇后來還是將其轉(zhuǎn)賣給湯姆遜，操作難度可想而知。一旦并購后，原本手握一年凈利潤7個億的tcl，卻不得不背上了湯姆遜2003年在歐洲和北美高達17億元虧損的重負。

tcl集團當時聘請了摩根斯坦利為投資顧問，波士頓則為咨詢顧問，對于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士頓明確表達了反對意見，其理由是成功概率不高。

這給了李東生極大的壓力，但他最后還是決定要做。他認為，湯姆遜項目對于tcl集團整個國際化進程而言，是很難得的機會，其帶來的綜合效應是純粹的財務數(shù)據(jù)分析無法完全體現(xiàn)的。更為重要的是，在成熟的歐美高端市場推出一個新品牌非常艱難，且對中國家電業(yè)壁壘重重，要想進入并購無疑是一條捷徑。tcl集團在2002年已嘗試著收購了施耐德。

2003年11月4日，tcl集團和法國湯姆遜公司簽署協(xié)議，宣布全面合并重組雙方的彩電業(yè)務。

三 原因分析

（一）事實依據(jù)

1.財務狀況不佳

tcl集團的公告顯示，2005年上半年公司的主營業(yè)務收入24.17億元，同比增長65%，但是同期的凈利潤卻虧損6.92億元，同比下降285.5%。直接導致tcl集團上半年虧損的是兩個合資公司一tte(tcl一湯姆遜電子)和t&a(tcl一爾卡特手機有限公司)。

2006年8月30日tcl發(fā)布的中期年報顯示:受累于tcl多煤體歐洲業(yè)務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，tcl發(fā)布2010年年報：全年營業(yè)收入518.70億元，其中銷售收入502.53億元，同比增長17.09%；實現(xiàn)凈利潤4.33億元，實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入7.96億元。同2003年tcl的國際化戰(zhàn)略1500億元相比，2010年營業(yè)收入518億顯然遠遠低于公司的戰(zhàn)略目標。2.技術制約

2004年在接受《新財經(jīng)》采訪時，總裁、董事長李東生透露，未來影響tcl發(fā)展的主要因素有兩方面，一是國際化經(jīng)營能力，一是核心技術能力和知識產(chǎn)權。李東生最為尷尬的還是核心技術能力的差距，他說“2003獲得美國專利局專利批準前十名的跨國公司中，平均專利超過100項，而tcl僅有26 項(向中國知識產(chǎn)權局申請獲準 的)，其中大多數(shù)是實用新型專利，沒有能在代表核心技術的發(fā)明專利方面取得大突破，這是我們一定要加強的地方?！?/p>

tcl公司的發(fā)展目標與企業(yè)自身的技術積累相比，顯得過于宏大。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，沒有自己的技術始終會受制于人。顯然，在并購湯姆遜彩電業(yè)務的過程中，tcl想通過兼并來提升公司的技術實力是過于樂觀了。3.企業(yè)文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們在較長時間內(nèi)形成的共享價值觀、信念態(tài)度、制度和行為準則，它是一個組織特有的傳統(tǒng)和風尚造成的文化。李東生認為，文化整合是難以把握的命題。他的真切實感：“歐洲企業(yè)的許多經(jīng)營理念及文化習慣，是中國人看不慣甚至抵觸的，但這并沒有影響歐洲企業(yè)的全球競爭力。我們到人家的地盤上，絕不能奢望改變?nèi)思业钠髽I(yè)文化，而要入鄉(xiāng)隨俗地適應它，最好能實現(xiàn)兩種文化精華的融合，雜交出更為精良的混血兒。”

文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因，跨國并購文化沖突管理是跨國并購整合的關鍵。比如，湯姆遜崇尚的是產(chǎn)品的細節(jié)，而tcl認為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天，產(chǎn)品更迭的速度非常重要。在產(chǎn)業(yè)落后時，中國企業(yè)首先想到“拿來主義”，而法國人追求的卻是一種藝術的浪漫。毫無疑問，tcl的國際化之路前期準備十分不足。當李東升在兩年之后回顧tcl的國際化進程時，坦誠道：“我已不是開始的一種銳氣，而是備感一種滄桑。” 4.外界評價

2007年7月4日，《福布斯》雜志公布了“中國上市公司最佳和最差老板”榜單。tcl集團董事長李東生則排在“中國上市公司最差老板“第六名?！陡２妓埂放琶轻槍股中所有非國有上市公司，要求其首席執(zhí)行官、總裁、總經(jīng)理連續(xù)任職超過3年，排名依據(jù)為公司近3年間的業(yè)績、相對于同行業(yè)競爭對手的表現(xiàn)，同時考察在此期間高管領取的薪酬。可見，李東升上榜是外界對其領導能力的質(zhì)疑。

（二）理論依據(jù) 1.1領導者

美國著名領導學家約翰·考特爾在《變化的因素》一書中，對領導至少給出了三方面涵義的解釋：①建立目標和方向；②以既定的目標為中心，將工作人員組織、團結(jié)在一起；③鼓舞和推動他們朝既定的方向前進。①從這個定義可以看出，李東生作為tcl的領導者在整個公司經(jīng)營管理過程中，是有著嚴重失誤的。

tcl長期以來形成的“投機”文化，是tcl巨虧、股東利益受到嚴重損失的核心。tcl“大而空”的核心理念，企業(yè)內(nèi)部沒有一個文化變革創(chuàng)新，建立一個新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu)，來支持國際化進程。盡管李東升認識到了這一點，高喊：“這是企業(yè)存亡的頭等大事”可是這并沒有得到員工的熱烈反響，依舊是曲高和寡。李東升并不符合一個基本領導的要求，他所構(gòu)建的企業(yè)文化沒有帶領 ① 于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領導藝術》11頁 青島，中國海洋大學出版社，2005。

企業(yè)職工與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營達成一致。從而沒有形成企業(yè)內(nèi)部公認的核心價值觀，這也影響了tcl的國際化之路。1.2 領導者素質(zhì)

華倫·本尼斯在《怎樣成為領導》一書中指出：盡管領導人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他們都擁有下列共同的素質(zhì)①具有指導思想和長遠目標②充滿激情③正直④贏得信任⑤求知欲和膽魄。在上述的領導者素質(zhì)當中，李東生在贏得信任方面是有欠缺的。信任是領導者通過自身的努力爭取的。信任是同事和下屬給予的，沒有他們的信任，領導是無法執(zhí)行自己的職能的。李東生在“鷹之重生”系列文章四中提到“每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開tcl，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題‘我們應該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反’”。2.戰(zhàn)略觀念

管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發(fā)，對管理客體和管理過程進行總體規(guī)劃的管理觀念體系。②

戰(zhàn)略的制定和實施，是戰(zhàn)略觀念的出發(fā)點和落腳點。是否科學的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定與實施是否符合客觀實際，能否取得預期效果，取決于管理主體是否樹立了戰(zhàn)略觀念，取決于已樹立的戰(zhàn)略觀念是否牢固、深刻。

對李東升個人而言，tcl樹立的國際化發(fā)展戰(zhàn)略并不符合公司的客觀實際。無論是從企業(yè)自身規(guī)模還是當時湯姆遜的彩電部門經(jīng)營情況都不是很好的時機。湯姆遜的彩電業(yè)務虧損多年，tcl接手無疑為企業(yè)發(fā)展背上了一個沉重的包袱。還原并購之初，李東升承認：“憑著一種激情，一種沖動，一種義無反顧的拼搏精神?！笨梢妕cl邁出國際化這一步時，戰(zhàn)略空泛化，“18扭虧國際并購業(yè)務”成了一句空談。3.領袖魅力型領導

②于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領導藝術》173頁 青島，中國海洋大學出版社，2005。

羅伯特·豪斯（ｒｏｂｅｒｔ ｈｏｕｓｅ）是第一個思考領袖魅力型的研究人員。根據(jù)豪斯的領導魅力的領導理論，當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者是超乎尋常的領導能力。③

領袖魅力的關鍵特點：①愿景規(guī)劃及清晰表達②個人冒險③環(huán)境敏感性④對下屬的敏感性⑤反傳統(tǒng)行為。從這幾個關鍵特點來判斷李東生的話，他應該被稱做領袖魅力型領導。

2004年，李東生再次獲得“cctv人物”。當時的獲獎感言是：“中國要成為世界強國必須要有自己的跨國公司，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人。沒有敢于成為先烈的勇氣，就無法成為先驅(qū)。”④

國際化的戰(zhàn)略并沒有錯，中國企業(yè)蛻變成國際企業(yè)的道路并不平坦。因此，當tcl并購出現(xiàn)危機時李東生寫出《鷹的故事》系列文章。對tcl的困境勇敢的承擔了主要責任，并深感失職和內(nèi)疚。同時，猛烈抨擊了小團體利益和一些關鍵崗位主管的不勝任，最終歸結(jié)為“我沒有果斷進行調(diào)整”。不管其動機如何但其敢于自我剖析的勇氣和魄力確實值得稱贊。李東生認為“這是建立一個共同的文化價值觀”。

四 結(jié)語

當今世界經(jīng)濟全球化的趨勢已無法回避，中國企業(yè)只有順應全球化趨勢，具備全球化眼光，揚長避短，才能拓展生存空間。但面對成熟的國際市場，顯然中國的企業(yè)顯然還沒有做好準備。tcl公司沒有成為中國企業(yè)的先驅(qū)，但在并購過程中所得到經(jīng)驗是值得所有中國企業(yè)學習的。

作為tcl的領導，李東生對于企業(yè)的發(fā)展困境負有不可推卸的責任。感性化的看待企業(yè)成長發(fā)展，造成了企業(yè)多年的徘徊，沒有很好解決內(nèi)部問題。帶給我們的更多是企業(yè)文化變革的反思：①沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。②沒有堅決制止一些主管在一個 ③ 斯蒂芬·p·羅賓斯

蒂莫西·a·賈奇 著 李原

孫健敏 譯 《組織行為學（12版）》

364頁 北京：中國人民大學出版社，2008。

④ 2004年cctv中國經(jīng)濟人物頒獎典禮 小團體里形成與集團價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而形成諸侯文化并不能予以克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。③對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，也影響了一大批有能力的新人的成長?！耳棥返墓适赂嬖V我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把不良的習慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期。⑤

李東生必須為tcl做出改變，“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾生幾死，只有經(jīng)過生死考驗才能成為長青企業(yè)”。這是李東生發(fā)自內(nèi)心的原話。

⑤ 李東生 “鷹之重生”系列文章之一 一個關于鷹的故事 參考文獻

[1] 斯蒂芬·p·羅賓斯、蒂莫西·a·賈奇 著.李原、孫健敏 譯 《組織行為學（12版）》.[m] 北京：中國人民大學出版社，2008.4 [2]于連濤、許國忠、張福金 等編著.《現(xiàn)代管理與領導藝術》.[m] 青島，中國海洋大學出版社，2005。

[3] 集團面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學碩士論文.[4] 并購湯姆遜案例研究暨南大學碩士論文.2007 [5] 李業(yè)、龐曉玲.在國際化道路上不斷邁進的tcl[j].國際經(jīng)貿(mào)探索.2005.1:84—86 [6] 的沉淪[j].企業(yè)案例:23—24 [7] 尚言、萬山.十年又一代企業(yè)家宿命 李東生：不惑與大惑[j] advantage.2007.23—28 [8] 王增濤、莊貴軍、樊秀峰.中國制造企業(yè)國際化的影響因素與分析框架：以tcl為例[j] 南開管理評論 第3期 2005 :88—94 [9] 李東生.鷹之重生[j].中國企業(yè)家.第4期.2006:90—92 [10] [年報]tcl 集團：2010年報告.中財網(wǎng) 2011.2

tcl并購湯姆遜案例分析報告 tcl并購湯姆遜案例分析報告總結(jié)篇二

tcl并購失敗案例分析資料

并購是一項富有風險的活動，實際上多數(shù)并購都以失敗收場。在西方成熟市場中，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價的下跌，就是市場對公司卷入風險性比較高的收購事件而對公司價值進行重估。管理學者彼得?德魯克指出，公司收購不僅僅只是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操作和在行政上的捆綁，將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗。

ｔｃｌ的海外并購，就是沒有控制好并購中的風險，從而導致并購失敗的典型案例。ｔｃｌ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機業(yè)務，認為電視機行業(yè)的技術和制造在中國具有很大的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國。因此，ｔｃｌ并購歐洲的電視機企業(yè)，按理應該具有以強并弱的優(yōu)勢，并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道，繞過進出口中的貿(mào)易壁壘和關稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購原理，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好，并購消息也引起股價的上漲。但是，ｔｃｌ并購后卻問題迭出?，F(xiàn)在看來，ｔｃｌ并購的失敗，在于其未能對并購中的風險認真分析，在并購的實施中和之后的整合中，未能對風險進行認真管理，最終風險因素集中大爆發(fā)，導致局面失控，并購只得以申請清算收場。ｔｃｌ因此也元氣大傷。

１.企業(yè)并購中的風險源分析

從理論上看，并購中的風險源主要存在于以下七個方面。

第一個是戰(zhàn)略風險。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置，沒有一個適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、財務狀況、市場地位及機會和資源，確定一個適合自己的并購戰(zhàn)略。錯誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導致并購的失敗，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性，都可能導致并購方低估并購成本，過高估計并購收益，由此造成收益－成本分析的失誤，產(chǎn)生風險。

第二個是信息風險。并購方在實施并購前，必須對目標企業(yè)的歷史、財務狀況、市場狀況、經(jīng)營成果等方面的情況進行詳細地調(diào)查研究，并在此基礎上對目標企業(yè)的未來情況做出準確預測，以此來確定并購的收益。由于市場信息不對稱，目標企業(yè)為了自身利益，可能向并購方提供虛假信息。并購方若認同不能識破虛假信息，就會做出錯誤決策，增加并購風險。

第三個是法律風險。針對企業(yè)的并購行為，各國都有不同的法律法規(guī)，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對并購法律進行認真研究，往往陷入繁雜的法律糾紛中，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會形象。

第四個是政府干預風險。政府為了維護社會的穩(wěn)定，增加就業(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，就會遵循“優(yōu)幫劣，強管弱，富助貧”的原則，重點放在職工安置及其福利保障等社會問題上。從而導致并購活動偏離了實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動種下苦果。另外，政府往往為了國家的安全，對一些重要的公司并購進行干預。如美國一些議員曾以國家安全理由，要求政府禁止聯(lián)想對ｉｂｍ公司ｐｃ機事業(yè)部的并購。境外資本對我國上市公司徐州重工的并購，也因涉及國家安全問題而被政府叫停。

第五個是并購欺詐風險。由于并購法律法規(guī)不健全，并購程序不規(guī)范，一些不法之徒趁機欺詐牟利。在并購實踐中，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權轉(zhuǎn)移手續(xù)，然后再將資產(chǎn)抵押，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付，甚至遠走高飛，致使被并購方債權懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一。

第六個是財務風險。在并購過程中，并購方面臨的財務風險一般有以下兩種：一是融資風險。并購需要大量資金，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風險主要是指資金能否按時足量到位、融資方式是否適應并購動機、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風險等。二是流動性風險。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務負擔過重，導致現(xiàn)金短缺，并缺乏短期融資，會導致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè)，流動性風險表現(xiàn)尤為突出。財務風險在企業(yè)并購風險中處于非常重要的地位，稍有不慎就會導致企業(yè)支付困難，或者企業(yè)破產(chǎn)。

第七個是整合風險。在并購方在并購完成后，可能無法使合并后的兩個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應和市場份額效應，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟共享互補。另外，文化整合方面也存在比較大的風險。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)完成并購后，由于并購方和目標企業(yè)的企業(yè)文化存在差異，可能會產(chǎn)生一系列消極后果。這需要新集團對企業(yè)文化進行有效整合。如果整合不成功，不僅會造成大量人才的流失，還會帶來很多嚴重的后果。

２.ｔｃｌ并購情況分析

２００４年的ｔｃｌ似乎處于顛峰位置，其并購法國湯姆遜的電視機業(yè)務的行為，也是基于當時公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個方面：

第一，財務狀況良好。２００３年ｔｃｌ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標上：根據(jù)ｔｃｌ國際２００３年年報，彩電業(yè)務的盈利為５億元左右，在單位營業(yè)費用、壞賬準備、存貨跌價準備等方面均占據(jù)絕對優(yōu)勢。第二，海外銷售艱難。沒有加入ｗｔｏ時，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場。２００４年４月１３日，美國商務部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果，ｔｃｌ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失。

第三，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中，有強大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳以及國外巨頭索尼、三星、ｌｇ，競爭激烈程度可想而知，而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達到了７５％。

在彩電方面，ｔｃｌ首選是和飛利浦合并，遭到拒絕后，湯姆遜找上門來，主動提出了合作的意象，雙方一拍即合。ｔｃｌ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ｔｃｌ并購湯姆遜彩電業(yè)務時，湯姆遜彩電業(yè)務最大虧損源是北美市場，旗下ｒｃａ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務僅虧損幾百萬美元，這使ｔｃｌ集團將精兵強將和絕大部分資源都用以北美扭虧。２００４年收購完成之后，ｔｃｌ迅速向北美地區(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組。２００６年上半年，收購后的ｒｃａ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元，第四季度扭虧為盈。

ｔｃｌ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地。從２００５年下半年開始，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ｃｒｔ電視的速度驚人，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％。但面對劇變，ｔｃｌ在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終付出了沉重代價，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購使ｔｃｌ陷入了困境。痛定思痛之后，ｔｃｌ集團終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務破產(chǎn)。２００７年５月２５日，ｔｃｌ宣布將終止對歐洲彩電業(yè)務重組，清算原歐洲業(yè)務的主要運營實體ｔｔｅ（ｔｃｌ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日，重新算賬后，由于對ｔｃｌ多媒體采用會計清算假設進行編制，ｔｃｌ集團２００６年報合并凈虧損為１８．４０億元，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營”假設編制的年報數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬元。經(jīng)審計后，ｔｃｌ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣，凈虧損２５億港幣。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣，同比減虧５２％。清算歐洲業(yè)務，讓ｔｃｌ在賬面上獲得了輕松。

導致ｔｃｌ并購失敗的風險因素分析

從ｔｃｌ并購案來看，ｔｃｌ并購的失敗，應該是在以下幾個風險源失控所引致。

沒有控制好戰(zhàn)略方面的風險

在選擇并購對象時，ｔｃｌ沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實實在在造血能力的企業(yè)。ｔｃｌ的制定戰(zhàn)略時，忽視了一個非常重要的行業(yè)背景：彩電領域從２００３年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級，液晶、等離子新一代顯示技術正以超出預期的速度蠶食傳統(tǒng)的ｃｒｔ的市場份額，因此ｔｃｌ以巨大代價所獲得的ｃｒｔ彩電領域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬間的市場巨變，使ｔｃｌ沒有時間賺取足夠的利潤來彌補并購的巨額成本。即便ｔｃｌ能在１８個月內(nèi)完成整合，到時ｔｃｌ擁有的也只是更為過時的技術和仍需談判的銷售渠道。ｔｃｌ的收購決策，現(xiàn)在看來帶有急功冒進的烙印。

（二）沒有控制好法律風險

ｔｃｌ在國內(nèi)受到當?shù)卣亩α⒅С趾图毿暮亲o，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變。歐盟用工的法律非常嚴格，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，在法國，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事。這令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及。ｔｃｌ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機會。

（三）財務風險失控

縱觀ｔｃｌ的收購業(yè)務，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在較大債務問題和經(jīng)營管理缺陷。如果能夠合理地整合業(yè)務，融入ｔｃｌ預設的收益模式，則盈利尚屬可能。否則，集團現(xiàn)金流出現(xiàn)危機就在所難免了。按照并購合約，ｔｃｌ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損，這使ｔｃｌ承受了巨大的財務風險。湯姆遜彩電業(yè)務２００３年虧損以人民幣計達１７．３２億元，要在短時間內(nèi)徹底改觀，殊非易事。在并購后，ｔｃｌ通訊控股的行政支出大為增加，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ｔｃｌ集團２００５年前三季度財報，ｔｃｌ虧損總額高達１１．３９億元，主要虧損來源為集團并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn)，為了彌補這一財務黑洞，ｔｃｌ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ｇｈｚ數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項目”、“半導體制冷系統(tǒng)技 術開發(fā)”及“用于兼并收購”的總計９．４５億 元資金，全部用來補充流動資金。２００５年１２月１０日，ｔｃｌ又將集團中贏利能力強的ｔｃｌ國際電工和ｔｃｌ智能樓宇出售，以讓集團的最終年報更容易為投資者接受。

（四）整合風險失控

ｔｃｌ事后承認，海外并購失敗的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨國管理人才，從而使收購后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損。ｔｃｌ收購的失敗，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時期，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙，運作不夠順暢。ｔｃｌ仍然按照在國內(nèi)的慣例行事，導致法國方面的原有員工，不配合ｔｃｌ的管理指令，顯得非常混亂。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導致ｔｃｌ對合資公司基本失控，生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國大陸生產(chǎn)，ｔｃｌ也對生產(chǎn)成本和銷售運營成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營銷方面的沖突，為ｔｃｌ帶來了沉重的負擔。ｔｃｌ整合湯姆遜彩電的努力，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果，經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同效應并不明顯。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的預期，致使ｔｃｌ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風險

并購過程比較復雜，存在很多不確定因素，因此收購企業(yè)要面對許多不可預期的風險。筆者認為，企業(yè)應加強以下幾個方面的工作，以有效地進行并購風險管理。

謹慎制定并購戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時，注意達到以下幾個戰(zhàn)略目標： 一是確定目標企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景； 二是明確企業(yè)對并購的風險承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標； 四是明確目標企業(yè)的具體價值； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術協(xié)同作用的基礎。

深入考量利益相關方面對并購的反應及影響

企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響，任何影響并購交易的事件、機構(gòu)和人事等都要考慮，爭取與目標企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標企業(yè)有競爭的企業(yè)的支持配合。廣泛的社會支持有助于企業(yè)成功并購，減少企業(yè)并購中所面臨的風險。有效借用專業(yè)機構(gòu)的力量

專業(yè)服務機構(gòu)在并購中越來越重要，一個好的并購服務機構(gòu)充當參謀的角色，可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務機構(gòu)主要包括： 投資銀行，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃，完成企業(yè)產(chǎn)權的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式、最低價格收購最合適的目標企業(yè)； 會計師事務所，負責并購中的審計和資產(chǎn)評估工作，為并購價格的確定提供基礎資料；律師事務所，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認的一系列程序，包括簽訂并購協(xié)議或合同，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權利和義務，協(xié)助做好債權債務的移交工作，進行產(chǎn)權變更登記以及對外公告，減低并購中的法律風險。

保持充足的財務安全邊際

企業(yè)在籌資的時機、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全。首先，采用正確的方法預測并購活動所需要的資金，根據(jù)企業(yè)自身的財務狀況，確定合理的融資額。其次，選擇適當?shù)幕I資方式。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票、配股和增發(fā)新股，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務籌資方式。最后，采取及時行動，保證并購資金的供給。對于近幾年興起的杠桿收購，只有在目標企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結(jié)構(gòu)、較大的成本降低空間、較高的市場占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關鍵，也是并購中的難點。首先要做好雙方的文化整合，將并購企業(yè)與目標企業(yè)的企業(yè)文化對比分析，找出二者之間的差別，確定文化整合的重點，努力尋找雙方文化的契合點，促進雙方的文化認同和適應。人才是企業(yè)最重要的資源，并購的目的不僅僅是為了獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才。并購后企業(yè)必須堅持以人為本的理念，和任人為賢的原則，加強與員工的溝通，進行恰當?shù)穆毼徽{(diào)整，設計有效的薪酬制度，充分調(diào)動各個方面的積極性和創(chuàng)造性，以更好地為企業(yè)服務。其次，要加強對并購雙方的生產(chǎn)資源、資金流量和銷售渠道的管理，節(jié)省采購成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應。

tcl并購湯姆遜案例分析報告 tcl并購湯姆遜案例分析報告總結(jié)篇三

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了tcl手機業(yè)務及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

公司相關介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團于1999年進入手機市場，2001年tcl手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機盈利總和的兩倍多，2002年，tcl實際生產(chǎn)量為639萬臺，手機實現(xiàn)銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌。

（二）tcl手機營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產(chǎn)手機，為什么叫山寨機，就是因為國產(chǎn)手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成。按照國產(chǎn)手機市場的一般模式，應從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而，tcl集團沒有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進入手機市場后，tcl移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導向下，2001年tcl售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年tcl銷售的手機中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產(chǎn)品牌。tcl以高端產(chǎn)品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，tcl手機外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

tcl集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡的建設，使其網(wǎng)絡終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前tcl移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應用阿爾卡特的業(yè)務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a，從事手機及相關產(chǎn)品和服務的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進軍手機業(yè)務。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務相關資產(chǎn)、權益和債務合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認購合資公司45％的股份；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業(yè)務部門現(xiàn)有的手機專用的知識產(chǎn)權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現(xiàn)進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現(xiàn)有手機業(yè)務已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權，從而可能降低本公司手機業(yè)務的知識產(chǎn)權成本和費用，提高本公司手機業(yè)務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業(yè)務將以較低的成本迅速擴大規(guī)模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網(wǎng)絡，將本公司的手機產(chǎn)品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發(fā)團隊，以提升本公司手機業(yè)務的聲譽和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應，降低研發(fā)費用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前，tcl和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內(nèi)手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領域的合資企業(yè)tte的虧損。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，tcl通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營與管理。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81%，對于tcl，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況

實際上，在tcl并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務。阿爾卡特公司出售其手機業(yè)務給tcl，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對tcl公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與tcl背景的差異化，雙方在發(fā)展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境，而tcl公司實行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟與國情所決定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終tcl對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內(nèi)員工的不滿，導致了國內(nèi)員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

tcl大規(guī)模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售。tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業(yè)文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業(yè)并購的失敗。對tcl來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻

李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日報

tcl并購湯姆遜案例分析報告 tcl并購湯姆遜案例分析報告總結(jié)篇四

tcl-湯姆遜并購案例分析

【摘要】：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領導者在公司國際化道路中邁出的重要一步。本文以tcl并購湯姆遜為例，通過介紹兩公司的基本情況及各自并購的背景和動因，經(jīng)歷的過程和風險，最后總結(jié)失敗的原因和應該吸取的教訓和經(jīng)驗。

【關鍵詞】：跨國并購，文化融合，并購風險

【公司簡介】：

（一）tcl集團股份有限公司

tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段。tcl從無到有，從小到大，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

1995年底，tcl集團提出了創(chuàng)建世界級企業(yè)的目標。在2003年，tcl進一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，2010年達到1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團，業(yè)務涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。2001年，銷售收入達到105億歐元，在全球30多個國家和地區(qū)擁有7300 多名員工，是世界最大的電子消費產(chǎn)品供應商之一。

在同tcl合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺電視機的能力，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，2002年銷售額達102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來。湯姆遜公司在2001年消費電子領域的銷售額為65.41億歐元，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬歐元，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務虧損約為1.3億歐元?！静①彽谋尘凹霸颉?/p>

（一）tcl并購湯姆遜彩電部門的背景及動因

在競爭白熱化、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下，tcl集團詳細規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在tcl看來，采用國外代理商的力量，對企業(yè)而言，風險較小，但掌握不了目標市場的主動權，也無法及時跟進市場變化，拓展新的市場；而采用海爾集團的漸進式的“自我擴張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時不我待；在歐美市場推廣一個全新的中國品牌，成本太高，風險也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個已經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額，難度很大；同時為了繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美知名品牌對當時的tcl是一個最佳的選擇。而當時的湯姆遜已經(jīng)找過幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒有結(jié)果。后來tcl通過摩根丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜 的品牌優(yōu)勢，技術積累及銷售渠道對當時急于尋求海外突破的tcl來講，無疑具有巨大的吸引力。

（二）湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動因

1978年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務賣給法國湯姆遜集團，同時獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過十幾年的努力經(jīng)營，湯姆遜不但沒有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務的報復。對于一個有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的，如何把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與dvd業(yè)務全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時，讓公司能夠有精力進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過一年的尋尋覓覓無果后tcl的合資并購意向?qū)愤d來說無意識一個契機，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。tcl已經(jīng)是當時中國彩電龍頭，與tcl合作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢及進入中國市場，而不需從頭再來，進而可以節(jié)省時間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的傳統(tǒng)強項，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無疑會使湯姆遜從中得利并進一步打開中國市場的大門；與tcl的合作有可能拓展到彩電業(yè)務之外的領域；tcl是一個很好的跳板來幫他打開市場聲譽和政府關系等層面的局面。【tcl跨國并購的歷程】

tcl開始與湯姆遜進行漫長的談判。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，按照當時的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務凈資產(chǎn)為1.7億歐元，tcl的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進行任何投資。而tcl方面提出的算法是，對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產(chǎn)的價值。說服對方后，湯姆遜投入9000萬作為補償，其中7000萬以知識產(chǎn)權方式兌現(xiàn)，另有2000萬的現(xiàn)金。

但后來公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務虧損很大，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費用5000萬歐元。最終達成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得tte的33%股份。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點，雙方最終達成一致?！総cl跨國并購的風險】

(一)、成本風險

tcl在并購過程中，輸血過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢喪失，tcl在并購過程中的成本風險很大。(二)財務風險

tcl預期過高，但實際上并沒有達成，沒有做提前的壞準備，財務虧損嚴重時，不能及時處理，而陷入財務困境

（三）技術風險

高端技術仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。

總之，tcl的這些潛在并購風險，成為了導致它并購失敗的一部分原因。這些風險沒有提前使風險最小化或得到好的預防，發(fā)生后也沒有及時采取措施處理。這是并購之前的考慮不周、不詳。最后的并購失敗，無疑與這些風險相關。

【tcl 跨國并購績效】

公司2003年報告顯示，公司主營業(yè)務銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%。

隨著tcl跨國并購步伐的加快，公司運營出現(xiàn)了問題。進入2005年，tcl集團宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤虧損6.92億元，同比下降285.5%。對此，tcl集團董事長李東生表示：公司實現(xiàn)盈利的難度比原來預期的更大。

【并購失敗的原因分析】

1、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，tcl整合湯姆遜彩電業(yè)務的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應并不明顯，國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存

2、技術走向判斷失誤。tcl期待從湯姆遜獲得的dlp技術能使tcl走向技術領先優(yōu)勢，但后來證明競爭力并不能夠像lcd（液晶電視）后期那樣快速發(fā)展，tcl對技術、市場走向判斷失誤，也帶來了后續(xù)供應鏈不足以支撐液晶電視營銷模式的困境。

3、人才儲備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是因為各種各樣的原因自己離開的，有些事沒做出業(yè)績被更換的，但是，于此時，tcl自己 的團隊卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，團隊能力沒有在短時間快速提高，導致整個過程比較失敗。

4、銷售渠道問題。按照合資公司成立之時的協(xié)議，tte只負責電視機的制造，而湯姆遜則負責“rca”、“湯姆遜thomson”以及“施耐德”品牌電視機在北美及歐洲的營銷活動，這項條款可以說是相當失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對銷售數(shù)量、人力成本都是一個很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在tte成立5個月左右的時間里，歐美利潤中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美”rca“品牌的彩電市場占有率也降到7.8%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營銷大權以便tte更好地發(fā)揮協(xié)同效應。

【tcl并購失敗的啟示】

（一）帶給我們的經(jīng)驗：

1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.借此提升全球知名度;3.并購衰弱品牌值得反思。

（二）給我們的啟示：

1.設立一個部門專門負責企業(yè)并購

2.規(guī)模不大的并購目標有利于消化和吸收 3.并購前充分的調(diào)研，詳細的并購計劃 4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)

【tcl合資并購湯姆遜的收獲】

作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是如果有機會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些。”

【參考文獻】

（1）集團面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學碩士論文.（2）的沉淪[j].企業(yè)案例:23—24（3）李東生.鷹之重生[j].中國企業(yè)家.第4期.2006:90—92（4）[年報]tcl 集團：2010年報告.中財網(wǎng) 2011.2

tcl并購湯姆遜案例分析報告 tcl并購湯姆遜案例分析報告總結(jié)篇五

公司并購及案例分析

班級：機械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學院

并購已成為企業(yè)迅速擴張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡，是時，在這兩個地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。

tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展、tcl集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。tcl集團屬于正在成長的企業(yè)，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于tcl集團的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足tcl集團了發(fā)展需求。tcl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè)。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于tcl來說得到的不僅是彩電領域技術創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設置的貿(mào)易壁壘。所以，當湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被tcl并購的話，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見，tcl不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務所進行投資審核和評估。這些機構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務公司。但就在即將簽約的10天前，tcl發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領導人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給tci一個額外的補償。當對方提出經(jīng)濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來，tcl給它股權，這意味著并購湯姆遜，tcl不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營。盡管意識到風險的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導致tcl公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。tcl集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ趖cl并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整，由tcl派人員擔任主要職位，著導致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。

二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標準是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業(yè)領導人接受過良好的教育，擁有理論學識和科學的管理方法。認為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照tcl的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間tcl集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失??！

結(jié)論：可以說tcl并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學習到一下教訓：

一、作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進行風險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。

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