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企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的 企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的對嗎篇一

企業(yè)員工群體行為

企業(yè)員工是企業(yè)的主體，企業(yè)員工的群體行為決定企業(yè)整體的精神風(fēng)貌和企業(yè)文明的程度，因此，企業(yè)員工群體行為的塑造是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。

有人把企業(yè)員工的群體行為塑造簡單理解為組織職工思想政治學(xué)習(xí)、企業(yè)規(guī)章制度學(xué)習(xí)、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)，開展文化、體育、讀書以及各種文體活動。誠然，這些活動都是必要的、不可或缺的，但員工群體行為的塑造不僅僅限于此，至少還得包括以下三個方面的內(nèi)容：

第一，激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企業(yè)中形成一種勤于學(xué)習(xí)和善于鉆研的好風(fēng)氣，為企業(yè)創(chuàng)新做出實際的貢獻(xiàn)。

第二，把員工個人的工作同自己的人生目標(biāo)聯(lián)系起來。這是每個人工作主動性、創(chuàng)造性的源泉，它能使企業(yè)的個體產(chǎn)生組合--即超越個人的局限，發(fā)揮集體的協(xié)同作用，進(jìn)而產(chǎn)生1+1〉2的效果。它能喚起企業(yè)員工的廣泛熱情和團(tuán)隊精神，以達(dá)到企業(yè)的既定目標(biāo)。

當(dāng)全體員工認(rèn)同企業(yè)的宗旨、每個員工體驗到在共同的目標(biāo)中有自己的一份時，他就會感到自己所從事的工作不是臨時的，權(quán)宜的，單一的，而是與自己人生目標(biāo)相聯(lián)系的。當(dāng)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間存在著協(xié)同關(guān)系時，個人實現(xiàn)目標(biāo)的能力就會因為有了企業(yè)而擴(kuò)大，把這種“組合”轉(zhuǎn)變成員工的個體行為，就會有利于員工形成事業(yè)心和責(zé)任感，建立起對企業(yè)、對奮斗目標(biāo)的信念。

第三，每個員工都必須認(rèn)識到：企業(yè)文化是自己最可寶貴的資產(chǎn)，它是個人和企業(yè)成長必不可少的精神財富，以積極處世的人生態(tài)度去從事企業(yè)工作，以勤勞、敬業(yè)、守時、惜時的行為規(guī)范指導(dǎo)自己的行為。

從事企業(yè)工作就象從事其他一切經(jīng)濟(jì)活動一樣，必須有一種精神力量和內(nèi)在動力去推動。德國思想家馬克斯.韋伯把它稱之為“經(jīng)濟(jì)倫理”、“工具理性”。企業(yè)模范人物的行為

企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅力量，他們的行為在整個企業(yè)行為中占有重要的地位。

在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價值觀人格化，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。

這些模范人物大都是從實踐中涌現(xiàn)出來，被職工推選出來的普通人，他們在各自的崗位上做出了突出的成績和貢獻(xiàn)，因此成為企業(yè)的模范。

企業(yè)的模范行為可以分為企業(yè)模范個體的行為和企業(yè)模范群體的行為兩類。

企業(yè)模范個體的行為標(biāo)準(zhǔn)是，卓越的體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的某個方面，和企業(yè)的理想追求相一致。在其卓越體現(xiàn)企業(yè)精神等方面取得了比一般職工更多的實績，具有先進(jìn)性。他們的所作所為離常人并不遙遠(yuǎn)，顯示出普普通通的人也能完成，可以成為人們仿效的對象。企業(yè)模范的行為總是在某一方面特別突出，而不是在所有方面都無可挑剔。所以，對企業(yè)模范不能求全責(zé)備，不能指望企業(yè)員工從某一企業(yè)模范身上學(xué)到所有的東西。

一個企業(yè)中所有的模范人物的集合體構(gòu)成企業(yè)的模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，具有兩面性。因此，在各方面它都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。

企業(yè)模范可按不同的類型劃分。美國學(xué)者曾把企業(yè)模范人物劃分為共生英雄和情勢英雄兩大類。而情勢英雄又被劃分出格式英雄、引導(dǎo)式英雄、固執(zhí)式英雄和圣牛式英雄四類。他們所說的共生英雄，是指優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)建者，共生英雄是企業(yè)模范中的最高層次，因為他們不僅建立了企業(yè)組織，而且還締造了一個能使他們生存并將個人的價值觀付諸實踐--改變公司經(jīng)營方式的企業(yè)理念，且這種企業(yè)理念的影響力不斷的被擴(kuò)大。

從企業(yè)模范行為的類型上劃分，可分為領(lǐng)袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型。

領(lǐng)袖型企業(yè)模范具有極高的精神境界和理想追求，有整套符合社會發(fā)展規(guī)律的價值觀念體系。開拓型企業(yè)模范永不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新、銳意進(jìn)取，不斷開創(chuàng)新領(lǐng)域，敢于突破新水平。他們具有創(chuàng)新意識，自身充滿創(chuàng)新的活力和競爭的意識。民主型企業(yè)模范善于處理人際關(guān)系，善于發(fā)揮大家的聰明才智、集思廣益，能把許多小股力量凝聚成無堅不摧的巨大力量。實干型企業(yè)模范總是埋頭苦干、默默無聞，數(shù)十年如一日貢獻(xiàn)出自己的全部力量。智慧型企業(yè)模范知識淵博、思路開闊、崇尚巧干、常有錦囊妙計，好點子層出不窮。堅毅型企業(yè)模范越是遇到困難干勁越足，越是危險越能挺身而出，關(guān)鍵時刻挑大梁，百折不撓。廉潔型企業(yè)模范一身正氣，兩袖清風(fēng)，辦事公正，深得民心，為企業(yè)的文明做出表率。上述七類人的行為并不是彼此獨立的，只不過是在某方面有突出的表現(xiàn)，因此把它歸為某一類型，在現(xiàn)實生活中，不是企業(yè)模范既有某一方面的長處，又有另一方面的優(yōu)點，常常是相互交融的。企業(yè)文化的行為層

企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。見下圖：

從上圖看：第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。企業(yè)家行為

企業(yè)的經(jīng)營決策方式和決策行為主要來自企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營的主角。企業(yè)家是工業(yè)革命后資本主義商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是機(jī)器化生產(chǎn)和大股份公司的迅速成長，企業(yè)家隊伍日益壯大。企業(yè)家是具有卓越才能的人，他們強調(diào)長期行為，不斷把利潤進(jìn)行再投資，以發(fā)展企業(yè)。他們善于創(chuàng)新，干實事而不尚空談；有領(lǐng)導(dǎo)能力，有豐富的想象力、判斷能力和堅韌的意志；有監(jiān)督和管理才能；有豐富的業(yè)務(wù)知識，善于把握時機(jī)做出具有戰(zhàn)略意義的重大決策和創(chuàng)新。他們目光遠(yuǎn)大，不斤斤計較眼前利潤的多少，而是注重于對整個企業(yè)發(fā)展的全局性設(shè)想。

成功的企業(yè)家在經(jīng)營決策時總會當(dāng)機(jī)立斷的選擇自己企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并一如既往的貫徹這個目標(biāo)直到成功。實現(xiàn)這一目標(biāo)并非一件易事，它要求企業(yè)家在制定決策時必須體現(xiàn)宏觀性、預(yù)見性、創(chuàng)新性、聯(lián)想性和韌性的統(tǒng)一。

從整個社會的經(jīng)濟(jì)運行來說，企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是一個局部，從企業(yè)本身來看，它又是一個有機(jī)的整體，有著自己的結(jié)構(gòu)與層次。作為企業(yè)家，是整個企業(yè)的統(tǒng)帥，既要決策，又要指揮。因此，企業(yè)家必須統(tǒng)觀全局。但若不分巨細(xì)，事必躬親，必會消耗企業(yè)家過多的精力而影響他對全局的決策。企業(yè)家首先要學(xué)會宏觀性的思維方式。那些具體的環(huán)節(jié)和事務(wù)，可委托他人或具體職能部門去做。只有有所不為，才能有所為。一個企業(yè)總體上的謀劃、決策，就要靠統(tǒng)帥--企業(yè)家來擔(dān)任。企業(yè)家的決策行為與企業(yè)命運是休戚相關(guān)的。

軍事上把瞄準(zhǔn)一個正在前進(jìn)的目標(biāo)定位在目標(biāo)之前的那一段距離叫“提前量”，只有精確的計算提前量，射擊目標(biāo)才會準(zhǔn)確。進(jìn)行企業(yè)的決策，也應(yīng)考慮提前量的問題。美國一名著名的企業(yè)家在介紹他的成功之道時說，“我把75%的精力放在考慮未來的事業(yè)上，只留下25%的精力處理昨天和今天的事情。”高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是處于高峰是準(zhǔn)備應(yīng)付低潮，企業(yè)的開拓方向，經(jīng)營戰(zhàn)略，要隨形勢而變化，在變化中求生存，求發(fā)展。因此，企業(yè)家就應(yīng)當(dāng)與新聞界、科技界、信息情報界、文化界的人士多交朋友，在社交中獲取信息。

在企業(yè)決策行為中，創(chuàng)新性是十分重要的。企業(yè)家獨立自主的經(jīng)營企業(yè)，不僅擁有獨立的生產(chǎn)決策權(quán)--企業(yè)生產(chǎn)什么，怎樣生產(chǎn)，為誰生產(chǎn)的基本決策權(quán)，而且要對生產(chǎn)要素進(jìn)行新的組合，要開發(fā)新產(chǎn)品，采用新工藝，開辟新市場，獲得新原料，建立新組織，所有這些都需要有創(chuàng)新的勇氣。

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學(xué)校管理者行為之我見

“向管理要質(zhì)量,出效率”是如今叫得最響的口號,大家都有這么一個共識：管理者素質(zhì)的高低將直接決定學(xué)校工作的成敗。馬克思也曾經(jīng)說過：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運動——不同于這一總體運動的獨立器官的運動——所產(chǎn)生各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮”（注：馬克思：《資本論》第1卷，第367～368頁）。學(xué)校管理能否象一個樂隊那樣，協(xié)調(diào)一致，演奏出和諧或激動人心的樂章，無疑是取決于學(xué)校教育管理者的素質(zhì)的高低。

一、重視人文關(guān)懷為基礎(chǔ)

作為學(xué)校管理者，我深有體會：得人心者得天下。管理者的職責(zé)就是服務(wù)教師。通過服務(wù)教師贏得教師的心。人心齊，泰山也可移。如何凝聚人心呢？我的理解是：要營造一個寬松和諧、團(tuán)結(jié)協(xié)作、公平競爭的工作環(huán)境，關(guān)心愛護(hù)、以心換心、尊重理解教師，實行人性化管理。

有這樣一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的；南風(fēng)則徐徐吹動，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)其工作積極性。

關(guān)懷——這是學(xué)校產(chǎn)生凝聚力的必經(jīng)之路，也是一種領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的管理行為，這不是懦弱的表現(xiàn)，也不是小恩小惠籠絡(luò)人心，是一人心換取眾人心的同心舉措。學(xué)校慰問退休老教師、探望生病住院的教職工、給每位教職工送生日賀卡等形式都不失為有效的做法。

坦誠——在學(xué)校管理中，在與教師交住中，始終以誠待人，以心換心。我認(rèn)為：在處理人際關(guān)系中，不搞“防人之策”，公正待人，信任同志，以真誠愛護(hù)教師，這是最基本的原則。

尊重——尊重教師，這是管理人員最基本的素養(yǎng)，教師不是交由我隨意指揮役使的“兵”，他們是我志同道合的同道、支持者，是成就我事業(yè)的同道和得力

1助手。學(xué)校在出臺改革方案前，反復(fù)聽取教職工的意見和建議，吸納其中有益的成分等做法，都是尊重教師的表現(xiàn)。

多年的管理工作經(jīng)驗也告訴我們：以關(guān)心教師作為出發(fā)點，充分尊重教師，跟教師坦誠交換看法，這樣的談話往往是成功的，而且對教師的行為有持續(xù)的促進(jìn)作用。

二、創(chuàng)設(shè)組織氛圍為重點

我曾經(jīng)寫過一篇《基于開發(fā)教師工作潛能的思考》的文章，對和諧人際關(guān)系的創(chuàng)設(shè)，有一番認(rèn)識，文章中寫過這么一段話：對于管理者來說，人際關(guān)系并不是可有可無的，良好的人際關(guān)系能夠創(chuàng)設(shè)和諧的工作環(huán)境；反之，緊張的人際關(guān)系，將極大地阻礙管理工作的進(jìn)程?，F(xiàn)實情況是：有的學(xué)校人際關(guān)系緊張，表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與教師、教師與教師、教師與職工之間的關(guān)系緊張，由此消耗了大量的人力、財力、物力。馬克思曾經(jīng)提出：“一個人的發(fā)展取決于和他直接或間接進(jìn)行交往的其他一切人的發(fā)展?！保ㄗⅲ骸恶R克思恩格斯全集》第3卷，人民出版社，第515頁）。也就是說，人的發(fā)展，自始自終都是在群體的影響下進(jìn)行的。營造一個平等、團(tuán)結(jié)、尊重的組織氛圍，這對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力。在當(dāng)前新課程改革中更要強調(diào)學(xué)校管理者的“設(shè)計師”角色，淡化“指揮家”角色，尤其是要創(chuàng)造一個尊重的環(huán)境。反之，會極大阻礙領(lǐng)導(dǎo)、教師潛能的發(fā)揮，極大影響青浦教育現(xiàn)代化的進(jìn)程。今天看來，這段話還有他的現(xiàn)實意義，借此文重提舊話。

不容諱言，學(xué)校是人才集聚的場所，教師喜歡思考問題，這是教師群體的優(yōu)勢所在。但也有部分教師善于擴(kuò)大事態(tài)，將小問題上升到意識形態(tài)的高度加以看待，把問題復(fù)雜化，從而導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張。因此，學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)將創(chuàng)設(shè)和諧的人際關(guān)系作為工作難點，想辦法破解難題，爭取在原有基礎(chǔ)上有所突破。

三、完善規(guī)章制度為保證

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。規(guī)章制度是管理工作必需的。馬克思認(rèn)為：管理工作并不是一開始就有的，它是人們共同協(xié)作勞動的產(chǎn)物。人們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)，在一起協(xié)作勞動，就要有管理。要管理，就要按一定的規(guī)章制度進(jìn)行。學(xué)校管理也是如此，大教育家陶行知就提出，學(xué)校規(guī)章制度是“學(xué)校所與立之大本”，是師生“共同的約言”。通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人，這正是實行人性化管理的前提，這正是管理者懂得管理藝術(shù)的一種體現(xiàn)。但是，我們絕不

能把規(guī)章制度當(dāng)作是懲罰人的工具，絕不能把規(guī)章制度當(dāng)作是制約人的法寶，絕不能把規(guī)章制度當(dāng)作是發(fā)泄私憤的憑借。

應(yīng)當(dāng)指出的是：學(xué)校的規(guī)章制度在一定時間內(nèi)按一定形式固定下來，但它不是一成不變的，應(yīng)該說是動態(tài)的，需要不斷地充實完善，使之適應(yīng)學(xué)校的改革發(fā)展，更好地為學(xué)校發(fā)展服務(wù)。

當(dāng)然，任何制度都不可能是十全十美的，管理者要做的是：盡力使學(xué)校規(guī)章制度在特定的歷史條件下成為好的制度。好的規(guī)章制度應(yīng)該有一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我個人認(rèn)為，好的規(guī)章制度，應(yīng)該能讓團(tuán)隊成員感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度是一種約束；好的規(guī)章制度，應(yīng)該是團(tuán)隊成員逐漸形成的行為習(xí)慣及辦事規(guī)范，是團(tuán)隊成員自發(fā)的一種積極狀態(tài)；好的規(guī)章制度，應(yīng)該是一個團(tuán)隊的行為風(fēng)格與準(zhǔn)則的體現(xiàn)；好的規(guī)章制度，應(yīng)該是一個團(tuán)隊健康成長、發(fā)展壯大的保障。

現(xiàn)代社會是一個民主與法制的社會，以人為本的管理思想已滲透到社會的各個層面，管理者在實踐中要不斷探索制度建設(shè)與人本管理的最佳結(jié)合點，推動學(xué)校的全面發(fā)展。

四、分權(quán)協(xié)同管理為原則

講究分工合作，就是要求管理者依據(jù)一定的模式，將管理任務(wù)分解落實到相關(guān)部門、相關(guān)責(zé)任人，讓相關(guān)部門或責(zé)任人明確自己的權(quán)利和義務(wù)。例如：我們按照能級管理模式管理學(xué)校，就要切實地明確校長的職責(zé)是什么，副校長的職責(zé)是什么，各部門及部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)是什么，部門工作人員的職責(zé)是什么，班主任職責(zé)是什么，科任教師職責(zé)是什么等等。當(dāng)然，作為學(xué)校管理者本人，角色定位要準(zhǔn)。每一個干部就像足球場上的運動員一樣，要十分明白自己所處的位置，是“后衛(wèi)”，還是“前鋒”？自己這個位置活動范圍有多大？自己在這個活動范圍內(nèi)要完成哪些任務(wù)？什么時候不能“越位”？什么時候需要“補位”？什么時候加入“助攻”？這些，都要求保持清醒的頭腦。

管理工作者一定要明白，實施集體領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，在學(xué)校構(gòu)建一種“團(tuán)結(jié)、和諧、合作、寬松、上進(jìn)”的濃厚氛圍，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)成功的一大特征；此時，作為主要領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會“彈鋼琴”，善于分配，善于分權(quán)，有所為，有所不為，牢牢把握住學(xué)校階段性工作目標(biāo)的重點。

五、獎優(yōu)罰劣藝術(shù)為機(jī)制

首先，學(xué)校管理者要善于利用手中的權(quán)力，在評先、評職、增資、福利待遇等方面，對教師的發(fā)展性要求進(jìn)行積極的引導(dǎo)，讓自己的學(xué)校形成一種“敢干事，肯干事，愛干事”的良好氛圍。從另一方面說，學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展力就是學(xué)校的創(chuàng)新力。學(xué)校的創(chuàng)新力就體現(xiàn)在教師的創(chuàng)新上。教師的創(chuàng)新來源于“敢干事、肯干事、愛干事”的實踐之中。管理經(jīng)驗告訴我們：激勵機(jī)制是一個學(xué)校能持續(xù)發(fā)展的根本動力，原因就在這里。

再次，學(xué)校管理者要正確地使用批評這個武器。心理學(xué)家也研究表明，適度的懲罰可以使人產(chǎn)生適度的緊張不安感，激發(fā)人的學(xué)習(xí)、工作熱情，提高工作效率。當(dāng)然，批評武器要慎用，在管理中應(yīng)該樹立“表揚用喇叭，批評用電話”的思想。批評時要講究對事不對人等“批評要素”，考慮被批評者的心理承受力、批評實施的場合、批評的語言等“批評策略”。值得一提的是，我們應(yīng)該注意研究：對什么人、在什么場合可以采取“熱炒熱賣”的“熱定塑”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“放一放”的“冷處理”式的批評；對什么人、在什么場合可以采取“疾風(fēng)暴雨”式的批評，對什么人、在什么場合可以采取“和風(fēng)細(xì)雨式”的批評；等等。通過這樣的研究，通過不斷地反思和總結(jié)，我們的批評藝術(shù)才會得不斷的提高。同樣的道理，我們的管理經(jīng)驗和智慧才會因此得到不斷的豐富。我們也因此才會成就我們的事業(yè)，我們也因此才會完成好我們的歷史使命。

管理者要求教師“做人民滿意的教師”，而作為管理者應(yīng)該首先考慮“做教師滿意的領(lǐng)導(dǎo)”、“做善于管理的領(lǐng)導(dǎo)”。要把“向管理要質(zhì)量,出效率”作為經(jīng)常督促自我的信條，時刻提醒自己、完善自我行為，較為出色地管理好學(xué)校，則人聚校興。

企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的 企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的對嗎篇三

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在企業(yè)服務(wù)

通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。

“在清晰和完整的企業(yè)價值導(dǎo)向下，企業(yè)才會作出更符合社會利益，也無損于自身形象的行為選擇?！北本┩糁星缶?xì)化管理公司首席咨詢師汪中求對《企業(yè)觀察報》記者說。他是在分析最近發(fā)生的一系列企業(yè)品牌管理行為時說這番話的。

文化架構(gòu)決定行為選擇

我國知名的水飲料企業(yè)農(nóng)夫山泉，目前正身陷由“標(biāo)準(zhǔn)門”引發(fā)的品牌危機(jī)中，企業(yè)形象遭到毀滅性打擊。此，管理學(xué)界正在作為案例進(jìn)行分析，以期能為其他企業(yè)提供借鑒。

營銷和管理專家張京宏對《企業(yè)觀察報》記者說，他個人認(rèn)為，不論事實真相如何，農(nóng)夫山泉最根本的失誤在于：企業(yè)在進(jìn)行品牌管理時，其一系列行為選擇顯示出企業(yè)文化導(dǎo)向是模糊的，或者說有所缺失。起碼呈現(xiàn)給消費者和大眾傳媒的是如此。

“一架飛機(jī)跑到時速220公里時它就可以飛起來，一列高鐵即使是跑到330公里，它也不會飛起來，原因在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同?！睆埦┖暌源藖韺Ρ緢笥浾呓忉屍髽I(yè)文化和企業(yè)行為規(guī)范之間的關(guān)系。什么樣的文化架構(gòu)下面就有什么樣的行為規(guī)范，企業(yè)的行為選擇也應(yīng)能說明、詮釋其企業(yè)的文化和價值觀。反之，包括危機(jī)管理在內(nèi)的任何行為失當(dāng)，往往反映出企業(yè)文化架構(gòu)某方面的缺失或問題。

具體分析農(nóng)夫山泉的文化理念時發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉把“為生命健康提供產(chǎn)品與服務(wù)”提煉為企業(yè)核心價值觀。把產(chǎn)品質(zhì)量提高到人的生命健康高度來加以重視，強調(diào)質(zhì)量至上的經(jīng)營理念。這一點兒也沒錯，而且與當(dāng)下中國消費者日益關(guān)注食品安全質(zhì)量問題的語境相契合。但是，對于一家飲料企業(yè)來說，保證質(zhì)量是企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任和理應(yīng)具備的素質(zhì)。從“社會公民”的角度來衡量企業(yè)，其文化精神如果倡導(dǎo)員工利益、客戶利益至上，那么，既包含了企業(yè)的質(zhì)量準(zhǔn)則，又能使企業(yè)有更清晰的行為指導(dǎo)原則。

農(nóng)夫山泉“進(jìn)攻性”的企業(yè)文化基因，主導(dǎo)了它的一系列強硬、自大的行為。比如農(nóng)夫山泉為了推銷自己的天然水產(chǎn)品、打壓同行，而在社會上大肆散播“純凈水對健康無益”的言論，使得該企業(yè)幾乎成為“行業(yè)公敵”。

此次，農(nóng)夫山泉稱“為了尊嚴(yán)”撤出北京市場的舉動，也容易使人產(chǎn)生“只顧自己的尊嚴(yán)，而全然不顧員工、客戶的利益”的認(rèn)識。盡管事實不一定如此，但至少它的種種行為均顯示出其企業(yè)文化上存在缺失。

消費者對此也有感受?！爱a(chǎn)品有沒有問題，用事實說話就好了。撤出北京市場究竟想說明什么?！北本┑南M者周先生對本報記者說。他此前一直在使用農(nóng)夫山泉桶裝水，也很欣賞和相信農(nóng)夫山泉“大自然搬運工”這一說法，但農(nóng)夫山泉最近的一系列行動，讓他覺得“看不懂”。

用行動說明企業(yè)文化

不少企業(yè)管理人士認(rèn)為，企業(yè)文化是內(nèi)部的管理思想，跟外界沒什么關(guān)系，跟企業(yè)銷售、品牌管理等更沒關(guān)系。專家說，這是一種對企業(yè)文化錯誤的、至少是不全面的認(rèn)知。

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費者和公眾可以感知的企業(yè)形象。打個淺顯的比喻，一個人有著什么樣的內(nèi)在品質(zhì)或者文化素養(yǎng)，通過他的言行舉止、接人待物，是能被別人感受和認(rèn)知到的。一家企業(yè)有沒有文化內(nèi)涵、有著怎么樣的核心價值觀，消費者通過企業(yè)的產(chǎn)品銷售、廣告宣傳、社會責(zé)任、品牌管理等行為，都能感受到。

張京宏說，我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，普遍很重視建立企業(yè)的cis（企業(yè)識別系統(tǒng)）。cis包括三個i：mi，企業(yè)的理念、思想等精神特質(zhì)；bi，企業(yè)行為規(guī)范、行為識別；vi，企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。很多企業(yè)在內(nèi)部的管理機(jī)制上也開始導(dǎo)入mi，而把更多的力氣都花在vi上，設(shè)計企業(yè)logo、形象廣告，進(jìn)行媒體宣傳，可謂不遺余力。而vi卻常常被忽略，甚至有的企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行慈善捐款就是企業(yè)cis行為體現(xiàn)。

其實，包括危機(jī)管理、品牌管理在內(nèi)的各種企業(yè)行為，都是在完成企業(yè)cis的建設(shè)和積累?！捌髽I(yè)形象識別是由企業(yè)的文化基因決定的，就像我們之所以長了一張自己的臉而不是別人的臉，是由每個人體內(nèi)不同的基因決定的一樣。”張京宏說。文化基因決定了企業(yè)的形象識別度，企業(yè)形象識別度又是靠企業(yè)行為來建立和積累的。

比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動等，都是在通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。公眾通過接觸和參與這些活動，對肯德基的企業(yè)形象更趨了解，甚至產(chǎn)生崇拜和依賴。盡管肯德基是“垃圾食品”的聲音不絕于耳，但肯德基仍然有一種強大的吸引力，使人們經(jīng)常忘記漢堡薯條的高熱量之憂，而涌向肯德基。

“危機(jī)管理就是最好的企業(yè)形象建設(shè)和宣傳途徑，很多品牌總是在危機(jī)管理中使自己的文化理念、形象進(jìn)一步得到彰顯?！蓖糁星笳f。我們經(jīng)常說一個人“危機(jī)中方顯英雄本色”，企業(yè)其實也如此。公眾對企業(yè)的質(zhì)疑，有時其實是企業(yè)展示文化理念、樹立企業(yè)形象的平臺，所謂化危為機(jī)就是這個意思。

客戶至上要成為文化信念

記者梳理資料時也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在應(yīng)對公眾質(zhì)疑這樣的行動時，除了向公眾報道事件進(jìn)展外，就是在不厭其煩地闡述企業(yè)的理念和舉張。如高露潔公司2005年在中國市場上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的質(zhì)疑，時任高露潔亞太區(qū)總裁高仕亞一邊迅速主持新聞發(fā)布會，一面在不同場合強調(diào)品牌的核心價值。他說：“在高露潔，我們的工作不僅僅是銷售牙膏。如高露潔在全球開展了很多宣傳口腔健康的活動，這些都體現(xiàn)了我們最根本的價值觀——關(guān)心我們所處的社會以及生活在這個社會中的消費者?！笔录较⒑?，高露潔在中國消費者中的知名度反而更高了。

對此，汪中求分析道，“歐美跨國公司中有一種很重要的文化值得我們學(xué)習(xí)，那就是‘客戶永遠(yuǎn)是對的’的文化信念，以此作為企業(yè)各方面的行為規(guī)范”。

汪中求以麥當(dāng)勞[微博]、肯德基等“洋快餐”企業(yè)為例，他說，麥當(dāng)勞多年來一直面臨著是“垃圾食品生產(chǎn)者”的指責(zé)，但麥當(dāng)勞從來沒說“你們說的不對”，他們只是強調(diào)，我們不能滿足所有顧客的需求。麥當(dāng)勞的邏輯是：對于不需要高熱量的人，漢堡薯條可能是多余的，對需要熱量的人它就是必須的。我們的錯誤在于，我們目前不能滿足所有客戶的需求。

汪中求分析認(rèn)為，“客戶永遠(yuǎn)是對的”，這句話我們的企業(yè)現(xiàn)在也喜歡這么講，但往往把它具象化，而在成熟的歐美公司那里，它就是文化信念。媒體或消費者任何質(zhì)疑或指責(zé)，也許是我今天做不到的，但這并不證明客戶就是錯的。媒體也是客戶，是特殊的客戶。

在“客戶永遠(yuǎn)是對的”的這一文化信念指導(dǎo)下，企業(yè)往往表現(xiàn)出很大的包容性。比如沃爾瑪在歐美市場一直在執(zhí)行“無條件退貨”原則。美國的沃爾瑪超市門前經(jīng)常有一個大盒子，放著一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人們隨意拿取，這都是消費者退回來的?！斑@些消費者里很難說沒有無理取鬧的人，但商家體現(xiàn)出極大的包容性，盡可能攬下自己可承擔(dān)的責(zé)任?！蓖糁星笳f。以此，它也就在社會上倡導(dǎo)一種信任文化，就是不管你真實的想法究竟是怎么樣的，總之我相信你退貨一定有你的理由。

“沒有任何一家企業(yè)經(jīng)得起挑剔，但是企業(yè)作為社會公民，應(yīng)以身作則，用實際行動向社會展示正向的社會價值觀。”而且，“不是企業(yè)自己要提倡什么，而是要和社會一起去提倡什么?！蓖糁星笳f。

在“社會公民”導(dǎo)向下，我們的企業(yè)文化建設(shè)也應(yīng)補上“客戶永遠(yuǎn)是對的”這一課。

企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的 企業(yè)文化是由管理者倡導(dǎo)形成的對嗎篇四

管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設(shè)中居于主導(dǎo)地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)企業(yè)的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責(zé)分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中的定位問題。

管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設(shè)中居于主導(dǎo)地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)企業(yè)的價值觀與理念?？偟膩碚f，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責(zé)分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中的定位問題。

高層管理者作為企業(yè)文化建設(shè)的總設(shè)計師，倡導(dǎo)者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發(fā)揮精神領(lǐng)袖的作用。

設(shè)計師：由于高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業(yè)文化理念，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在萌發(fā)構(gòu)想、提煉升華、形成等過程中起到總設(shè)計師的作用。

倡導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者，把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和實質(zhì)。作為倡導(dǎo)者，需要堅定自己內(nèi)心的信念，要把企業(yè)的使命、愿景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導(dǎo)企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于一般性號召，不應(yīng)只是通過文告和集會才向員工倡導(dǎo)，而是利用一切機(jī)會，通過一切手段去倡導(dǎo)企業(yè)文化。

中層管理者是企業(yè)文化建設(shè)的傳揚者，發(fā)揮以身作則，積極培訓(xùn)、指導(dǎo)部屬的作用。傳揚者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為員工的示范者，被認(rèn)同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領(lǐng)導(dǎo)者需要做到言行一致，忠實于自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業(yè)文化的傳播者，需要領(lǐng)導(dǎo)事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。指導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為團(tuán)體和員工個人的指導(dǎo)者。團(tuán)隊和員工在文化建設(shè)過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應(yīng)，對舊的思想觀念，風(fēng)俗習(xí)慣會感到難以擺脫。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助團(tuán)體和員工，給予他們及時而有力的指導(dǎo)。作為中層管理者，需要善于集中員工的經(jīng)驗和智慧，用員工自己成功的經(jīng)驗去指導(dǎo)員工，提高員工，解決員工中存在的問題。

基層管理者，更多的擔(dān)任培育的角色、一線指導(dǎo)員，他們在企業(yè)文化建設(shè)中做到學(xué)以致用。培育者：建設(shè)企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營造有利于企業(yè)文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機(jī)會，擴(kuò)大文化視野。企業(yè)可以因人而異地發(fā)揮企業(yè)文化骨干作用，發(fā)揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導(dǎo)、啟發(fā)和感染。變革者：基層管理者，最能深刻感知環(huán)境變化，真正做到學(xué)以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業(yè)文化的變革，不斷保持創(chuàng)新與進(jìn)步。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化要求企業(yè)需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業(yè)文化的變革，使企業(yè)文化不斷創(chuàng)新與發(fā)展，確保企業(yè)文化與外部環(huán)境要求以及自身發(fā)展要求保持一致。

總的說來，領(lǐng)導(dǎo)行為決定文化形式。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的性格、氣質(zhì)、能力、個性傾向等方面決定的領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要經(jīng)常設(shè)想如何面對未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進(jìn)，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還要從實際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。